اين مقاله نشان مي دهد كه چگونه كنترل استراتژيك از كنترل مديريتي متفاوت است ، و اهميت به كارگيري كنترل استراتژيك را در شرايط وجود بازارهاي پرتلاطم ومواجه بودن با شرايط محيطي متغير تشريح مي كند. اصولا دو رويكرد كلي براي كنترل استراتژيك قابل تشخيص است : در يك رويكرد، كنترل استراتژيك از كنترل متعارف مديريتي تنها از نقطه نظر وسعت و حوزه جنبه هاي مورد بررسي متفاوت است . دررويكرد ديگر كنترل استراتژيك از كنترل مديريتي از نقطه نظر هدف و فرآيند و نوع تمركزمتفاوت است .
2 – برنامه ريزي ، كنترل و فرآيند مديريت :
برنامه ريزي : انتخاب از ميان بديلهاي “ALTERNATIVES” اهداف ، سياستها، رويه هاو برنامه هاي عملياتي است . كنترل : اندازه گيري واصلاح فعاليتها به منظور اطمينان از اينكه طرحهاو برنامه ها به وقوع پيوسته است .
برنامه ريزي و كنترل به طور تنگاتنگ به يكديگر مربوطند. بيشتر مديران برنامه ريزي رابه عنوان ايجاد اهداف يا آرمانها و انتخاب روشهاي منطقي و عملي رسيدن به آنها، و درنظرگرفتن كنترل به عنوان اندازه گيري فعاليتها در عمل به منظور اصلاح انحرافات از وقايع برنامه ريزي شده ، تلقي مي كنند. بنابراين نقش كنترل مديريتي كسب اطمينان از تحقق طرحها و برنامه هاست .
استراتژيها در خلال مرحله برنامه ريزي فرآيند مديريت به دست مي آيد. در حين اجراي استراتژي ، سيستم هاي كنترل ، عملكرد واقعي رادنبال كرده و انحرافات از سطوح برنامه ريزي شده عملكرد را براي انجام اقدام اصلاحي به كارمي برند. فرآيند كنترل دنبال كردن عملكرد واقعي و استفاده از انحرافات براي انجام اقدام اصلاحي است كه باعث اطمينان از اجراي استراتژي مي شود.
3 – رويكردهاي گوناگون براي كنترل استراتژيك
3-1 رويكرد كنترل اجراي استراتژي : در اين رويكرد، كنترل استراتژيك به عنوان وظيفه اي مديريتي كه باعث اطمينان از اجراي استراتژي هابه گونه اي كه برنامه ريزي شده اند، در نظر گرفته مي شود. كنترل استراتژيك بر روي دو نكته متمركز است : “1” آيا استراتژي به گونه اي كه برنامه ريزي شده اجرا مي شود؟ “2” آيا نتايج توليدشده توسط استراتژي همان نتايجي است كه مدنظر بوده است ؟
هدف اين نوع از كنترل استراتژيك با هدف كنترل متعارف مديريتي يكسان است ، هرچندرويكرد آن كاملا متفاوت است . هنگامي كه تمركز كنترل متعارف مديريتي بر روي تمام جنبه هاي برنامه است ، تمركز كنترل استراتژيك فقط بر روي عوامل كليدي موفقيت است .
3-2 رويكرد تعيين اعتبار مفروضات استراتژيك :در اين رويكرد براي كنترل استراتژيك فرض براين است كه تعداد عناصر و تاثيرات متقابل ميان آنها در محيط يك موسسه ، فهم كامل آنها رامشكل مي سازد، لذا برنامه ريزي با درنظرگرفتن مفروضاتي همراه است ، در خلال اجراي استراتژي ، تمركز مديريت ، صرفا نمي تواند كسب اطمينان از اجراي استراتژي به گونه اي كه برنامه ريزي گرديده است ، باشد. سازمانها بايستي طرحهايي را به عنوان يك نقطه شروع درنظرگرفته و اعتبار آنها را چك كنند. و اين سوال كه آيا طرح هنوز معتبر است به طور پيوسته مطرح گردد. فرآيند تعيين اعتبار مفروضات استراتژيك شامل جمع آوري و تفسير داده ها و ايجادپاسخهاي مناسب مي شود. جمع آوري داده ها درتمام سطوح سازمان انجام مي شود چرا كه افرادمختلف به داده هاي مختلف دسترسي دارند،بنابراين گسترش فعاليتهاي مشاهده اي و آگاهي عمومي استراتژيك موردنياز است .
تفسير داده ها به وسيله گروهي از مديران عملياتي و مديران رده بالا، انجام مي شود وتصميم براي پاسخ به وسيله تغيير استراتژي بامديريت رده بالاست .
هدف از كنترل استراتژيك رويكرد كنترل محتوا و مضمون استراتژي است و نه اطمينان ازاجراي استراتژي به گونه اي كه برنامه ريزي گرديده است . همچنين فرآيند مديريتي ، متفاوت ازفرآيندي است كه در ارتباط با كنترل متعارف مديريتي است .
3-3 رويكــرد مديريت ظهـــور جنبـه هــاي استراتژيك : رويكرد پيشين براي كنترل استراتژيك ، تمركز خود را براين حقيقت قرار دادكه پيچيدگي محيط و بازار يك شركت در يك نقطه از زمان “طي برنامه ريزي ” بدون درنظرگرفتن مفروضات ساده سازي ، براي درك و فهم مشكل است ، و لذا اين مفروضات مي بايد به طورپيوسته مورد ارزيابي و كنترل قرار گيرد تامشخص شود كه آيا برنامه ارائه شده هنوز معتبراست يا خير؟ در اين رابطه جنبه مهم ديگري نيزوجود دارد و آن اين است كه ، حتي اگر شرايطمحيطي و بازار بتواند به طور كامل در مرحله برنامه ريزي درك شود، اين شرايط طي دوره اجراي استراتژي تغيير مي كند و اين تغييرات منجر به فرصتها و تهديدات جديد مي شود كه مي تواند برنامه موجود را بي اعتبار سازد. اين مشكل از آنجا ناشي مي شود كه انجام برنامه ريزي به صورت دوره اي است حال آنكه تغييرات محيطي و بازار پيوسته است .
سيستم هاي مديريت ظهور جنبه هاي استراتژيك شامل شناسايي تغييرات مهم درمحيط و بازار و پاسخ به آنها به طور پيوسته دردوره اجراي استراتژي است . لازم است فهرست جنبه هاي تحت بررسي به اندازه كافي بزرگ باشدتا انواع تغييرات را پوشش دهد. كار بررسي شرايط بازار و محيط و تفسير داده هاي جمع آوري شده به وسيله دپارتماني از افرادمتخصص در سازمانهاي بزرگ و به وسيله دو تاسه مدير ارشد در سازمانهاي كوچك انجام مي شود. پاسخ به اين داده ها براساس تاثيرارزيابي شده بر اين جنبه ها و فوريت نياز به پاسخ است . اگر پاسخي بتواند به تعويق انداخته شودجنبه تغييريافته مربوط به آن پاسخ به عنوان ورودي براي انجام برنامه ريزي بعدي درنظرگرفته مي شود. اگر پاسخ موردنياز ضروري باشددر اجراي استراتژي ، به شكل افزودن يك پروژه جديد به پروژه هاي موجود در طرح ، انجام مي شود. افزودن پروژه هاي جديد يا حذف عناصر مشخص از برنامه به عنوان پاسخي به تغييرات در جنبه هاي تشخيص داده شده منجر به تغييرات در محتوا و مضمون برنامه مي شود. اين رويكرد از كنترل استراتژيك نيز هدف خود راكنترل محتواي استراتژي قرار مي دهد كه متفاوت از كنترل اجراي استراتژي است .
3-4 رويكرد بازنگريهاي دوره اي استراتژي : اين رويكرد براي كنترل استراتژيك شامل اجراي يك بازنگري كامل استراتژي به طور دوره اي درفواصل از قبل تعيين شده است . هدف از اين بازنگري ، انجام تغييرات لازم بر روي استراتژي است .
ابعاد بازنگري به حد كافي گسترده است تاكليه فرضيات برنامه ريزي و تمام بخشهاي محيطموسسه را دربرگيرد. تواتر چنين بازنگري هايي ،به دليل ابعاد گسترده اين فرآيند، معمولا يكبار دريك يا چندسال است . از آنجايي كه بعضي ازتغييرات در محيط و بازار، بسيار مهم و قابل توجه است . مانند بحران نفت ، بسياري ازتغييرات از اهميت كمي برخوردار است و ممكن است اثر كمي برروي استراتژي موسسه داشته باشد. هرچند اين اثرات كم به طور تجمعي ممكن است اثر عمده اي بر استراتژي داشته باشد.بازنگريهاي دوره اي استراتژي ، نقشي اساس درشناسايي و ارزيابي اثرات تجمعي چنين تغييرات اندكي دارد كه در غير اين صورت ممكن است ناديده گرفته شده و متوجه آنها نشويم . درسازمانهايي كه بازنگريهاي دوره اي استراتژي رااجرا مي كنند، مديران خطوط عملياتي “LINE MANAGERS”، داده هاي مربوط به اعتبارمفروضات برنامه ريزي و تغييرات در بازار وشرايط محيطي را جمع آوري و گزارش مي كنند.تفسير داده ها و تهيه پاسخ از طريق بحث وتبادل نظر بين مديران ارشد و عملياتي ، انجام مي شود.
4 – خصوصيات كليدي كنترل استراتژيك
هدف از كنترل استراتژيك در رويكرد اول همانند كنترل متعارف مديريتي است . فرآيندمديريتي پيشنهاد شده نيز مشابه كنترل مديريتي است و شامل وضع استانداردها، اندازه گيري عملكرد واقعي و استفاده از انحرافات براي تعيين اقدام اصلاحي است . تنها تفاوت اين است كه برخلاف كنترل متعارف مديريتي كه برروي كل فرآيند اجرا تمركز دارد، در حالي كه تمركز كنترل استراتژيك برروي عوامل كليدي موفقيت است .ديگر رويكردهاي كنترل استراتژيك اساسامتفاوت از كنترل متعارف مديريتي است . هدف از كنترل استراتژيك در اين رويكردها كنترل محتوا و مضمون استراتژي است ، تا كسب اطمينان از اجراي استراتژي به گونه اي كه برنامه ريزي شده است . فرآيند مديريتي مورداستفاده براي تاثيرگذاري بركنترل استراتژيك دراين رويكردها نيز كاملا متفاوت از فرآيند به كارگرفته شده در كنترل متعارف مديريتي است .
4-1 تركيب رويكردهاي كنترل : همه اين رويكردها نقاط قوت و ضعف خود را دارند ويك سيستم جامع كنترل استراتژيك با هدف كنترل محتواي استراتژي مي بايد شامل بهترين عناصر اين رويكردها باشد. براي ايجاد و توسعه يك چنين سيستم جامعي ، اين رويكردهابراساس ابعاد ذيل با يكديگر مقايسه مي شوند:
رديابي و جستجو براي تغييرات در مضمون ومحتواي استراتژي ;
زمانبندي فرآيند;
ماهيت فرآيند تصميم گيري .
4-2 رديابي و جستجو براي تغيير: رديابي وجستجو براي تغيير در محتواي استراتژي بهنگام “تعيين اعتبار مفروضات استراتژيك ” عبارتست از شناسايي يك فرض غيرمعتبر در برنامه ريزي كه ممكن است استراتژي فعلي را نامناسب سازد.در رويكرد “مديريت ظهور جنبه هاي استراتژيك ” رديابي عبارتست از نشان دادن اينكه يك فرصت يا تهديد جديد به وجود آمده است .رديابي در رويكرد “بازنگري دوره اي استراتژيك “تركيبي از هردو است . هنگامي كه انحرافات ازسطوح برنامه ريزي شده عملكردي به عنوان يك ردياب استفاده مي شوند، هيچ تلاشي براي تغييرمحتواي استراتژي ، اگر عملكرد واقعي در جهت برنامه تعيين شده باشد، انجام نمي شود. اين مشكلي است كه وجود دارد، زيرا اگرچه عملكردواقعي ممكن است در جهت برنامه تعيين شده باشد، خود برنامه ممكن است نادرست باشد، ولذا يك نياز حياتي براي تغيير محتواي استراتژي امكان دارد كه ناديده گرفته شود. رديابي براي تغيير محتواي استراتژي در رويكردهاي “تعيين اعتبار مفروضات استراتژيك ” و “مديريت ظهورجنبه هاي استراتژي ” براساس داده هاي به دست آمده از محيط و مستقل از عملكرد سازمان باتوجه به برنامه است . بنابراين ، اين رويكردهابه دنبال رديابهايي هستند كه نياز به تغيير محتواي استراتژي را به طور مطمئن تري نشان دهند.
4-3 زمانبندي فرآيند: كنترل استراتژيك دررويكرد “بازنگري دوره اي استراتژي “، معمولاهرسال يا چندسال يكبار انجام مي شود. فرآيندكنترل استراتژيك در رويكردهاي ديگر، به طورپيوسته در خلال اجراي استراتژي فعال است .بااتكا بر يك بازنگري دوره اي استراتژي ، كه درتواترهاي يكساله يا بيشتر انجام مي شود، يك استراتژي كه براساس مفروضات غيرمعتبر براي مدت طولاني و نسبت به فرصتها و تهديدات به سرعت پاسخگو نباشد با ريسكهاي فراواني مواجه خواهد بود. لذا اعمال تغييرات دراستراتژي به طور پيوسته طي زمان ، براي فرآيندكنترل استراتژيك امري بسيار ضروري است .بازنگري دوره اي استراتژي زماني كه در فرآيندپيوسته به كار گرفته شود مي تواند با هدف ارزيابي اثر تجمعي تغييرات محيطي و شرايط بازار اززمان آخرين بازنگري دوره اي استراتژي به كارگرفته شود.
4-4 ماهيت فرآيند تصميم گيري : ماهيت فرآيندتصميم گيري در انجام تغييرات در استراتژي ازاهميت برخوردار است زيرا اگر فرآيندهاي تصميم گيري استراتژيك توسط افراد ومتخصصان غيرعملياتي انجام شود، اين كارممكن است به تلاشي بي ثمر منجر شود وتغييرات محيطي و بازار رديابي شده وتصميمات اتخاذشده ، باآنچه كه واقعا نياز است ،مناسبت بسيار كمي داشته باشد.
مشاركت مديران عملياتي در اين فرآيند اين اطمينان را مي دهد كه اطلاعات به دست آمده ازچندين جنبه و ديدگاه تفسير گشته است و اجازه مي دهد تا از تجربه و خلاقيت مديران عملياتي براي تصميم گيري كمك گرفته شود. به علاوه ازآنجا كه مديران عملياتي به طور تنگاتنگ درجريان عملكرد سازمان هستند، لذا حضور آنهادر اين فرآيند ضامن اين مطلب است كه تصميمات اتخاذشده با علم به مجموعه بهنگام شده قابليتهاي سازماني ، قوتها و ضعفهااست . در ميان رويكردهاي كنترل استراتژيك ،رويكرد مديريت ظهور جنبه هاي استراتژيك براستفاده از خبرگان و دپارتمانهاي كاركنان تاكيددارد و بنابراين از يك فرآيند غيرعملياتي پشتيباني مي كند. روشهاي ديگر، بر بكارگيري نظرات مديران عملياتي به صورت فردي ياگروهي تاكيد دارند و لذا بيشتر عملياتي هستند.
در يك سيستم كه بهترين جنبه ها وويژگي هاي اين رويكردها را تركيب مي كند فرآيندكنترل استراتژيك پيوسته است و شامل يك بازنگري دوره اي همه جانبه استراتژي مي باشد.رديابي براي تغيير در محتواي استراتژي در يك چنين روش تركيبي ، عبارتست از شناسايي يك فرض بي اعتبار برنامه ريزي يا شناسايي فرصت تهديد جديد است .
به علاوه فرآيند تصميم گيري در روش تركيبي در حد امكان از مديران عملياتي در انجام فعاليتهاي جمع آوري داده ها، تفسير و تهيه پاسخ استفاده مي كند.
4-5 دو رويكرد كلي در كنترل استراتژيك : پاسخ به اين سوال كه آيا و از چه جهت كنترل استراتژيك از كنترل مديريتي متفاوت است ،بستگي به اين دارد كه كداميك از دو رويكرد كلي را فرد اتخاذ كند، كنترل استراتژيك از كنترل مديريتي متفاوت است ، بستگي به اين دارد كه كداميك از دو رويكرد كلي را فرد اتخاذ كند،كنترل استراتژيك در رويكرد اول تنها براساس تمركز برروي عوامل كليدي موفقيت است و تنهابه طور حاشيه اي از كنترل متعارف مديريتي متفاوت است . اگر فرد رويكرد دوم را براي كنترل استراتژيك اتخاذ كند اين رويكرد از نظر هدف ،فرآيند مديريتي و تمركز متفاوت است . كنترل استراتژيك در رويكرد دوم اساسا از رويكردكنترل متعارف مديريتي متفاوت است .
رويكرد اول با مدل فرآيند مديريتي ارائه شده در متون مديريت سازگار است . رويكرد دوم را بهنگام سازي اين مدل ارائه شده است . در مدل بهنگام شده فرآيند مديريت استراتژي ها طي مرحله برنامه ريزي فرموله مي شوند. طرحهايي به عنوان شروع اتخاذ مي شوند و محتواي استراتژي در خلال اجراي آن از طريق رويكرددوم كنترل استراتژيك ، كنترل مي شود. كنترل مديريتي ، كنترل مديريتي ، عملكرد واقعي راباتوجه به تمامي جنبه هاي طرح رديابي و دنبال مي كند و انحرافات از طرح را براي انجام اقدام اصلاحي استفاده مي كند. رويكرد اول كنترل استراتژيك برروي عملكرد واقعي سازمان باتوجه به عوامل كليدي موفقيت تمركز دارد و ازانحرافات از عملكرد طراحي و برنامه ريزي شده براي اصلاح فرآيند اجرااستفاده مي كند. دررويكرد دوم سه سيستم كنترل به دنبال اطمينان ازآن هستند كه سازمان استراتژي هاي انتخابي خودرا اجرا كند و اينكه استراتژي هاي انتخابي مناسب هستند.
5 – يك مثال كاربردي
پروژه خودروساترن “SATURN” به تشريح استفاده از دو رويكرد كلي براي كنترل استراتژيك مي پردازد. دوره پس از شوك نفتي دهه 1970 و اوايل دهه 1980 شركت جنرال موتورز كه اساسا سازنده خودروهاي بزرگ بود،با آن مواجه شد و مورد هجوم رقباي خارجي كه خودروهاي كوچك با مصرف سوخت كم را به بازار ايالات متحده وارد كردند، قرار گرفت .
شركت جنرال موتورز پروژه ساترن را در سال 1938 آغاز كرد. استراتژي پروژه ساترن شامل طراحي و ساخت يك خودرو كوچك جديد كه با خودروهاي كوچك وارداتي رقابت كند و اين در حالي است كه فروش ساير بخشهاي اين شركت را مختل نكند. عناصر خاص اين استراتژي شامل موارد ذيل مي شود: آماده سازي و فراهم كردن يك بخش جداگانه در زمينه خودرو، كه ششمين بخش در اين شركت مي شد،سرمايه گذاري جمعا 5 ميليون دلار در پروژه ;ساخت و فعال سازي ظرفيتي برابر 500000دستگاه خودرو در سال ; استفاده از يك فرآيندانقلابي در ساخت با تاكيد شديد بر اتوماسيون ;ساخت خطي براي توليد خودروهايي با مصرف سوخت 45-65 مايل در هر گالن ; قيمت گذاري خودرو در سطح 6000 دلار.
راجر اسميت ، رئيس هيات مديره اين شركت در آن زمان ، و تيم مديريت او عوامل كليدي موفقيت را براي اين پروژه شناسايي كردند:
1 – پايين آوردن هزينه هاي ساخت بنحوي كه قابل رقابت با سازندگان خودروهاي خارجي باشد. در سال 1983 هزينه ساخت هر دستگاه خودرو براي سازندگان خارجي 2000 دلار كمتراز اين شركت تخمين زده شد.
2 – خودرو بايستي از كيفيت و طرح در حد و يابرتر از خودروهاي خارجي برخوردار باشد.
3 – خدمات ارائه شده به مشتريان بايستي بسياربيشتر از سطوح موجود باشد تا بتواند اطمينان واعتماد مشتريان را مجددا جلب كند.
اسميت و تيم مديريتش برروي پيشرفت اجراي استراتژي باتوجه به عوامل كليدي موفقيت نظارت مي كردند. “اولين رويكرداستراتژيك “. آنها همچنين سيستم هايي را براي كسب اطمينان از پيشرفت اجرا به گونه اي كه برنامه ريزي شده بود، فراهم كردند “كنترل متعارف مديريتي “. بعلاوه اسميت و تيم مديريتش به نحو فعال به جمع آوري ، پردازش وپاسخگويي به اطلاعات مربوط به تغييرات محيطي و شرايط بازار، و مفروضات برنامه ريزي ،پرداختند “رويكرد دوم در كنترل استراتژيك “.به مرور زمان ، در خلال فرآيند اجرا، توجه خريداران به كم مصرف بودن خودرو در اثر ايجادثبات در قيمت سوخت ، كاهش يافت . به علاوه سازنده هاي خودروهاي خارجي توجه خود را ازخودروهاي كوچك به خودروهاي بزرگتر و نيزخودروهاي ورزشي معطوف كردند. بااين تغييرسازندگان اتومبيل هاي خارجي بنحو چشمگيري انتظارات خريداران خودروهاي كوچك را ارتقادادند. اسميت و تيم مديريتش اين گونه تشخيص دادند كه اين تغييرات در شرايط محيطي و بازاربعضي عناصر استراتژي اوليه آنها را بي اعتبارساخت و لذا استراتژي خود را اصلاح كردند.
علاوه بر اين تغييرات در شرايط محيطي وبازار، تغييرات در خود سازمان نيز اين شركت رابه اصلاح استراتژي خود براي پروژه ساترن ،برانگيخت . آنها باتوجه به تجربيات حاصل ازاتوماسيون در ساير بخشهاي شركت فهميدند كه مفروضات آنها در مورد عملي بودن ايجادامكانات تمام اتوماتيك ساخت به لحاظ فني واقتصادي ، برخوردار نيست . اين تشخيص آنها رابر آن داشت تا استراتژي اوليه خود را مبني براتكا زياد به اتوماسيون رها كنند و به جاي آن استراتژي متعارف تركيب استفاده از نيروي كار واتوماسيون را برگزينند. همچنين افزايش رقابت جهاني و نابساماني متعاقب آن در وضعيت مالي شركت آنها را بر آن داشت تا ميزان سرمايه گذاري در اين پروژه را از 5 ميليون به 3 ميليون دلاركاهش دهند.
اين مثال نشان مي دهد كه تشخيص و پاسخ به تغييرات بازار و شرايط محيطي و مفروضات بي اعتبار برنامه ريزي “رويكرد دوم در كنترل استراتژيك ” منجر به تغييراتي در محتواي استراتژي شركت جنرال موتورز براي پروژه ساترن گرديد. اين تغييرات به اين شركت اجازه داد كه خودرويي را پيشنهاد كنند كه منطبق باانتظارات جديد مشتريان باشد. اين شركت در راه فهميدن هدف پروژه از توسعه يك خودروكوچك به خوبي عمل كرد و اجازه داد تا جايگاه قوي رقابتي خود را در بازار خودرو مجددابه دست آورد، و در سال 1992 به خاطر طراحي ،نوآوري و رضايت مشتري تحسين فراواني را به خود جلب كرد. اين پروژه به طور گسترده اي به موفقيت منجر گرديد.
به كارگيري اولين رويكرد كنترل استراتژيك بدون شك بر موفقيت پروژه موثر بوده توجه وتعهد اسميت براي پركردن فاصله هزينه اي 2000دلار به نوآوريهاي متعددي در زمينه هاي تكنولوژي طراحي ، ساخت و مواد منجر گرديد.اين نوآوريها، شامل تكميل روش ريخته گري بامدلهاي مومي ذوب شونده ، توسعه كاربردپلاستيكهاي پيشرفته ، به طور عمده اي براي كاهش هزينه هاي ساخت به كار گرفته شد.
اين توجه و تعهد براي مقابله يا برتري بركيفيت و طرح محصولات وارداتي به توافقي منجر گرديد كه در آن كيفيت محصول با ميزان پرداخت به كارگران گره خورده است . همچنين اين مسئله اسميت و تيم مديريتيش را برانگيخت تا تاخيري را در ارائه مدلهاي خاصي از خودروبپذيرند چرا كه كارگران و مهندسان خواهان انجام اصلاحات جزئي ولي مهم در طرح خودرودرست قبل از ارائه آنها به بازار بودند.
پاداش اين تعهدات به صورت جوايز طراحي و رضايت مشتري ظاهر گرديد. تعهد براي بالابردن سطوح موجود خدمات به ايجاد شبكه جديدي از فروشندگان براي ساترن و توسعه جنبه هاي متعدد خدمات به منظور بهبود ميزان خريد خودرو منجر گرديد. همچنين به تصميماتي براي ارتقا شركت “بخش ساترن ” ووجهه آن شركت از طريق تبليغات مكرر مبني برتاكيد بر نوآوري ، كيفيت و خدمت به مشتري درساترن ، منجر شد. اين تلاشها اعتبار و فروش فراواني را به ارمغان آورد.
6 – جمع بندي
بررسي انجام شده در اين مقاله سه نتيجه مهم در بر دارد كه مي تواند براي مديران راهگشاباشد:
1 – مديران بايستي آگاه باشند كه استراتژي هامبتني بر مفروضاتي هستند كه نياز به بازبيني وكنترل دارند. همچنين تغييرات در بازار و شرايطمحيطي مي تواند استراتژي ها را بي اعتبار سازد.بنابراين علاوه بر استفاده از سيستم هاي كنترل براي نظارت بر اجرا “اولين رويكرد درسيستم هاي كنترل استراتژيك و كنترل متعارف مديريتي “، ايجاد سيستم هايي براي تشخيص وپاسخگويي به تغييرات محيطي و بازار و تغييرمفروضات برنامه ريزي “رويكرد دوم براي كنترل استراتژيك ” از اهميت برخوردار است .
2 – از آنجايي كه حتي بهترين استراتژي هاي طراحي شده ممكن است نياز به اصلاح در خلال اجرا داشته باشند، مديران بايد آماده عقب نشيني از تعهدات خود نسبت به فعاليتهاي خاص از قبل طراحي و برنامه ريزي شده باشند. همانگونه كه در مورد پروژه ساترن ملاحظه شد، اگرچه مديران تعهدات عمومي براي عناصر خاصي ازاستراتژي شامل تاسيس يك كارخانه براي آينده كه در آن اتوماسيون به طور زيادي استفاده شده است ، داشتند، اسميت و تيم مديران او زماني كه دريافتند مفروضات طراحي و برنامه ريزي ازدرجه اعتبار ساقط است از اين تعهد عقب نشيني كردند. در نتيجه شركت جنرال موتورز ازسرمايه گذاري عظيم بر روي يك تكنولوژي كه هزينه هاي غيرقابل قبول در مورد كيفيت و ازكارافتادن خط را در بر داشت ، اجتناب كرد.
3 – فقدان پشتيباني از جانب كاركنان مي تواندمانع از موفقيت تلاشها براي تغيير استراتژي هاي از قبل طراحي شده خواهد شد; حتي اگر مديران ارشد نياز به تغيير در استراتژي را تشخيص دهندو تمايل به انجام اين تغييرات را داشته باشند.مديران بايستي براي انجام تغييرات از پشتيباني گسترده كاركنان برخوردار شوند، اين كار از طريق آگاه ساختن آنان از توسعه هايي كه نيازمندتغييرات در استراتژي است و شركت دادن آنان در فرآيند تصميم گيري ، انجام مي شود.
بازدیدها: 0
