3-9-8) بنچ ماركينگ، فرايند استراتژيك وتحليلي اندازه گيري عملكرد
بنچ ماركينگ فرايند استراتژيكي و تحليلي از اندازه گيري مداوم توليدات، خدمات و رويه هاي سازمان در مقايسه با يك سازمانهاي موفق و پيشرفته در محيط موضوعات مورد مطالعه مي باشد. بنچ ماركينگ ابزار كيفي مورد مطالعه جهت شناسايي، ايجاد و تحصيل استانداردهاي عالي مي باشد. بنچ ماركينگ تنها جستجوي راههاي بهتر نيست بلكه بدنبال بهترين راه است. قبل از هر گونه تلاش براي مقايسه، بنچ ماركينگ نياز به شناسايي دقيق فرايندهاي تجاري سازمانها دارد و وابسته به تحقيقاتي است كه نيازمند برنامه ريزي، تجزيه و تحليل، دسته بندي و همچنين وجود يك برنامه فعال براي اجراي تغييرات در پروژه هاي سازمان مي باشد. هنگامي كه بنچ ماركينگ با برنامه استراتژيك سازمانها مطابقت داشته و از آن نيز حمايت كند موثرتر خواهد بود.
“بنچ ماركينگ به فرآيند مداوم مقايسه عمليات سازمان شما با شركت يا سازماني كه بهترين عملكرد را در آن عمليات دارد گفته مي شود. اين مقايسه هم كيفي و هم كمي ميباشد.”
پنچ ماركينگ كمي شامل استفاده از استانداردهاي اندازه گيري براي مقايسه كمي عملكرد با شركتها و سازمانهاي الگو در زمينه هزينه، كيفيت و زمان ميباشد. پنج ماركينگ كيفي: در جستجوي مقايسه روشهاي عمليات جاري (نه نتايج آن) با روشهاي بكار گرفته شده توسط شركتها و سازمانهاي الگو است.“جستجوي بهترين روشهاي موجود در صنعت كه منتهي به برتري در عملكرد ميگردد” .“بنچ ماركينگ يعني آنقدر متواضع باشيد كه قبول كنيد يك نفر ديگر در يك چيز بهتر از شماست و آنقدر عاقل باشيد كه ياد بگيريد چگونه به او رسيده و يا حتي جلوتر برويد” . پنچ ماركينگ هيچگاه متوقف نمي شود بلكه فرآيندي هميشگي است كه نياز به تعديل و اصلاح دارد.
انواع پنج ماركينگ عبارتند از 1) بنچ ماركينگ عمومي 2- بنچ ماركينگ داخلي و3- بنچ ماركينگ رقابتي. هر يك از آنها محاسن و معايبي دارد.
بنچ ماركينگ عمومي: غني ترين منبع را براي شناخت از عمليات مختلف بدست مي دهد. به اين ترتيب سازمانها مي توانند بدون توجه به نوع صنعت، بهترين عملكردها را پيدا نمايند و بينش و آگاهي كسب كنند كه آنان را از رقبا پيش مي اندازد.
بنچ ماركينگ داخلي: يك قسمت از سازمان را در مقابل قسمت ديگر اندازه گيري مي كند. براي مثال، سازماني كه چندين انبار دارد مي تواند هر يك از اين انبارها را با ديگري مقايسه نمايد. يكي از امتيازات بنچ ماركينگ داخلي اين است كه مي تواند كمك كند تا بهترين روش در داخل سازمان به دست مي آيد. بنچ ماركينگ داخلي از ساير انواع بنچ ماركينگ كم هزينه تر بوده و زمان كمتري را در مقايسه با انواع ديگر صرف مي كند. هنگامي كه سازماني تعداد زيادي واحدهاي عملياتي داشته باشد كه فرآيند مشابهي دارند، اين نوع بنچ ماركينگ بسيار مفيد خواهد بود.
بنچ ماركينگ رقابتي: بنچ ماركينگ رقابتي عملكردهاي يك سازمان را در مقابل رقباي آن سازمان ارزيابي مي نمايد. هنگامي كه از بنچ ماركينگ صحبت مي شود غالباً همين مفهوم و تعريف به ذهن مي آيد. نتايج اين نوع بنچ ماركينگ اغلب مشكل ساز مي باشد زيرا رقبا از مشكلات اطلاعات واهمه دارند و معمولاً هنگام اجراي اين نوع بنچ ماركينگ يا قبل و بعد از آن شكايات قانوني مطرح مي شود. اطلاعات كيفي اغلب يا ارائه نمي شوند و يا كافي و مؤثر نيستند بطوريكه شركت كنندگان در مطالعه بيشتر اطلاعات كمي را دريافت مي كنند و اطلاعاتي كه چگونگي پيشرفت و بهبود را نشان دهند كمتر ديده ميشود.
در فعاليت بنچ ماركينگ موارد زير بايد رعايت شود.
1ـ قبل از تلاش براي هر گونه مقايسه اي، شناخت دقيق و كاملي از سازمان خود ضروري است.
2ـ برنامه ريزي براي شناسايي سازمانهاي الگو و نمونه براي مقايسه و جمع آوري اطلاعات.
3ـ تحليل به منظور اندازه گيري فاصله عملكرد با سازمانهاي الگو.
4ـ براي تنظيم اهداف و استانداردهاي جديد تمام فعاليتها به تفكيك بايد مشخص گردند.
5ـ يك برنامه عملي براي اجراي تغيير در فرآيند تهيه شود.
6ـ براي حفظ عاليترين استانداردها، فرايندها بايد به طور مداوم به روز و به هنگام شوند.
7ـ ابزار اندازه گيري فراهم باشد.
8ـ بنچ ماركينگ نياز به منابع، علي الخصوص زمان دارد.
نتايج و يافته هاي تحقيق در روش بنچ ماركينگ:
1ـ نقش مهم رهبري سازمان در طراحي و گسترش اندازه گيري مؤثر عملكرد
2ـ نياز به يك چهارچوب اصولي براي اندازه گيري عملكرد و سيستم مديريت
3ـ ارتباطات مؤثر داخلي و خارجي كليد موفقيت در اندازه گيري عملكرد است
4ـ مسئوليت و جوابگويي براي نتايج بايد بوضوح مشخص گرديده و تفهيم شود
5ـ سيستمهاي اندازه گيري عملكرد نبايد صرفاُ اطلاعات را انباشته كنند بلكه بايد تصميم گيرندگان را در فرآيند تصميم گيري ياري دهند.
6ـ توبيخ و پاداش بايد مرتبط با اندازه گيريهاي عملكرد باشد.
7ـ سيستمهاي اندازه گيري عملكرد بايد مثبت باشد نه بازدارنده.
8ـ كاركنان، مشتريان، افراد ذي نفع بايستي آزادانه در نتايج و پيشرفتهاي حاصل از برنامه ها مشاركت داده شوند.
3-9-9) روش مهندسي مجدد
برخي از سازمانها فعاليت مهندسي مجدد را در پاسخ به شناسايي فاصله بوجود آمده بين اهداف و نتايج واقعي انجام مي دهند. فرايند مهندسي مجدد در برخي از اين سازمانها بر روي دوره زماني عمليات، ساختار سازماني، تامين منابع خارج از سازمان، تكنولوژي اطلاعات و سود انجام مي گيرد.
هدف نهايي از مديريت تغيير، پاسخگو بودن رهبران ارشد سازمانها است. مديريت با استفاده از تكنيكهايي خاص، افراد و فرهنگ سازمان را با تغييرات استراتژيكي، ساختاري و سيستمي سازمان هماهنگ مي سازند.
3-9-10) برنامه ريزي استراتژيك مشتري مدار
اگر چه دستگاههاي دولتي در مشخص شدن مأموريت و تاييد اهداف خود متكي به مجلس و ساير ارگانهاي ذينفع هستند اما آنان نيز مانند سازمانهاي بخش خصوصي بايد نيازهاي مشتريان را مد نظر قرار دهند. ابزار بسياري براي سنجش اين نيازها در دسترس است از جمله:
* كنفرانس جستجوي آينده : اين كنفرانس براي تعداد 30 الي 80 نفر از ذينفعان سازمان يا دستگاه دولتي برگزار مي شود. اين شركت كنندگان از فضاي برنامه ريزي شده كنفرانس براي كمك به سازمان در تعريف گذشته، تحليل زمان حاضر و پيشبرد آينده استفاده ميكنند.
* مدل منطقي : اين مدل يكي از اشكال نمايش اصولي متوالي (ورودي – فرآيند – خروجي – بازده) مي باشد. اين مدل از صدور تصميمات و فرآيند تصميم گيري پشتيباني مي كند.
* تكنيك چرا : اين تكنيك با جواب دادن مناسب به اين سئوال شروع مي شود. چرا يك سازمان بايد از اهداف فعاليت مدار به سمت اهداف بازده مدار حركت كند.
* تجزيه تحليل SWOT : اين ابزار براي محيط سازمان سودمند است به نحوي كه سازمان را قادر مي سازد اطلاعات مربوط به نقاط ضعف و قوت را بررسي و فرصتها و خطرات خارجي را شناسائي كند.
3-9-11) الگوي اعتبار سنجي روشي براي ارزيابي عملكرد ارگانهاي دولتي
الگوي اعتبار سنجي، فرآيندي است كه از طريق آن، سازمان بواسطة صلاحيت هاي تشكيل دهنده‌اش، بوسيله نهادي بيروني معتبر شناخته مي شود. هدف اين فرآيند اينست كه كيفيت عملكرد سازمانها را گواهي كند و آنها را در بهبود امرشان ياري دهد. الگوي اعتبار سنجي مستلزم 2 مرحله ارزيابي است:
الف) ارزيابي دروني
ب) ارزيابي بيروني
ارزيابي دروني مرحله آغازين كاربرد الگوي اعتبار سنجي تلقي مي شود. در اين مرحله سازمان بمنظور اينكه عملكرد خود را در آينه ببيند اقدام به ارزيابي مي كند تا جنبه هاي قوت و ضعف خود را دريابد و به اصلاح نقطه ضعفها بپردازد. بعبارتي، اعضاء بصورت خود بخود به صورتبندي سئوالات ارزيابي پرداخته، روشهاي گردآوري داده هاي مورد نياز را تعيين كرده و پس از تحليل آنها شخصاً دربارة خود قضاوت مي كنند. اين مرحله از الگوي اعتبار سنجي صرفاً براي تسهيل اجراي مرحله دوم انجام مي شود. در مرحله دوم اجراي اين الگو، مديران سازمان از خارج از نظام مورد ارزيابي به بازديد نظام مي پردازند و ضمن بررسي گزارش ارزيابي دروني، گزارش رسمي ارزيابي نظام را تدوين مي كنند. چنانچه سازمان مورد ارزيابي با معيارهاي از قبل تعيين شده، فاصله غير قابل انتظاري را نشان دهد، سازمان مورد ارزيابي مهلت مي دهند تا در يك فاصله كوتاه امور خود را بهبود بخشد تا مجدداً سازمان مورد ارزيابي قرار گيرد.
3-9-12) الگو برداري از لايحه GPRA جهت بهره برداري در نظام ارزيابي عملكرد
لايحه عملكرد و نتايج دولت معروف به G PRA مصوب سال 1993 آمريكا يكي از الگوهاي مؤثر و منسجم در فعاليتهاي قانونگذاري و اجرايي بمنظور شفاف سازي عملكرد دستگاههاي دولتي و متمركز ساختن آنها بر روي نتايج و عايدات بدست آمده مي باشد. اين الگو بطور خلاصه شامل قدمهايي به شرح زير است:
خلاصه رهنمودهايي جهت به اجرا درآوردن مؤثر لايحه GPRA
قدم 1- تعريف ماموريت و عائديهاي مطلوب
الگوي عملي 1: مشاركت دادن ذي نفعان.
الگوي عملي 2: ارزيابي محيط.
الگوي عملي 3: همسو سازي فعاليتها، عمليات اصلي و منابع.
قدم 2- اندازه گيري عملكرد
الگوي عملي 4: توليد مجموعه اي از شاخصهاي اندازه گيري در هر سطح سازماني كه مبين نتايج بوده، محدود به تعدادي حياتي بوده، پاسخگوي اولويتهاي چندگانه بوده، براي دستيابي به هر كدام مسئوليتهاي مربوطه مشخص مي باشند.
الگوي عملي 5: جمع آوري داده هايي به اندازه كافي كامل، صحيح و سازگار با يكديگر.
قدم 3- استفاده از اطلاعات عملكرد
الگوي عملي 6: شناسايي شكافهاي عملكرد.
الگوي عملي 7: گزارش دهي اطلاعات عملكرد.
الگوي عملي 8: استفاده از اطلاعات عملكرد در راستاي انجام مأموريت سازماني.
الگوهاي عملي رهبري كه پشتيبان پياده سازي لايحه بوده اند.
الگوي عملي 9: واگذاري اختيار تصميم گيري در ازاء پاسخگويي
الگوي عملي 10: ايجاد انگيزه
الگوي عملي 11: ايجاد تخصص لازم
الگوي عملي 12: يكپارچه سازي اصلاحات مديريت
قدم 1: تعريف مأموريت و عائديهاي مطلوب
به موجب GPRA دستگاهها مكلفند كه برنامه استراتژيك حداقل پنجساله خود را به اداره مديريت و بودجه ارسال نمايند. هر برنامه استراتژيك بايستي در بردارنده موارد ذيل باشد:
1ـ بيانيه مأموريت جامع دستگاه بر اساس وظايف قانوني
2ـ يك سري اهداف استراتژيك مرتبط با عائديهاي و دستاوردهاي اجراي وظايف
3ـ روش عملياتي نحوه دستيابي به اهداف با ذكر نحوه بهره برداري از منابع
4ـ شناسايي عوامل خارجي كه مي تواند تأثير به سزايي در عملكرد دستگاه داشته باشند.
براي اين منظور بكاربردن سه الگوي عملي در اين راستا مفيد تشخيص داده شدند:
1ـ مشاركت دادن ذي نفعان مختلف:
2ـ ارزشيابي محيطهاي داخلي و خارجي خود:
3ـ همسو سازي فعاليتها، عملكردهاي اصلي، و منابع در جهت دستيابي به عائديهاي مربوط به مأموريت
قدم 2: اندازه گيري عملكرد
به موجب لايحه GPRA كليه دستگاهها موظفند كه در سالهاي 1999 به بعد برنامه هاي عملكرد خود را همراه با بودجه پيشنهادي آن سال مالي ارائه دهند و از سال 2000 به بعد گزارش عملكرد سه سال قبلي خود را ارائه دهند. مشاهده گرديد كه دستگاههاي پيشرو دو شيوه مهم را به كار مي گيرند. اول اينكه شاخصهايي براي اندازه گيري تهيه مي كنند كه عموماً از چهار مشخصه برخوردار مي باشند،
الف) تا حد امكان متصل به اهداف برنامه ها بوده،
ب) از نظر تعداد، اندك و ليكن حياتي مي باشند،
ج) به اولويتهاي چندگانه پاسخگو مي باشند
د) مسئوليتها براي پاسخگويي به نتايج مشخص مي باشد.
ثانياً غافل از اين نيستند كه نظامهاي اندازه گيري عملكرد مي بايستي با مقتضيات دنياي واقعي همخواني داشته باشد فرضاً با در نظر گرفتن هزينه گردآوري داده ها.
قدم 3: استفاده از اطلاعات عملكرد
يكي از اهداف لايحه GPRA بهبود كيفيت تصميم گيري در كنگره آمريكا بوده است. در كنار كنگره، مديران عاليرتبه دستگاهها و همچنين مردم از جمله ذي نفعان گزارشات عملكرد به حساب مي‌آيند. مديران دستگاهها به مواردي چون ميزان دستيابي برنامه ها به اهدافشان، ميزان كارآمدي روشهاي داخلي، و راه كارهاي ممكن براي ايجاد يك بهبود مستمر در سازمان پي مي برند. اعضاء كنگره با اين اطلاعات بطور واقع بينانه تري در مورد بودجه اعطايي به دستگاهها تصميم مي گيرد. مشاهده گرديد كه سازمانهاي پيشرو پس از تنظيم برنامه هاي استراتژيك و اندازه گيري عملكرد، از طريق، (1) شناسايي شكافهاي حاصله (2) گزارش دهي صحيح عملكرد و (3) استفاده از اطلاعات عملكرد در ايجاد بهبود در عملكرد و پشتيباني از مأموريتهايشان به خوبي اطلاعات بدست آمده را به كار مي بندند.
لايحه GPRA موفق نمي شود مگر با حمايت قوي رهبري سياسي و مجرب دولت فدرال. فقط آنها مي توانند تضمين نمايند كه علي رغم نرخ بالاي جابجايي مسئولان سياسي، برنامه استراتژيك و اندازه گيري عملكرد مبناي هدايت فعاليتهاي روزانه قرار گيرد و نتيجه گرايي نهادينه شود. از جمله الگوهاي عملي كه مي تواند در اين رابطه مفيد باشد عبارتند از:
1ـ واگذاري اختيار تصميم گيري در يك چارچوب پاسخگويي در مقابل عملكرد بر اساس مأموريتهاي مربوطه؛
2ـ ايجاد انگيزه به منظور توجه داشتن بر عائديها؛
3ـ ايجاد تخصصهاي لازم؛
4ـ همسو سازي و يكپارچه سازي فعاليتهاي مختلف اصلاحات مديريتي و اداري.
3-9-13) الگوي فرايند تحليل سلسله مراتبي(AHP)
فرايند تحليل سلسله مراتبي يكي از معروف ترين فنون تصميم گيري چند شاخصه (MADM) است كه اولين بار توسط توماس ال ساعتي عراقي الاصل در دهه 1970 ابداع گرديد. اين روش در هنگامي كه عمل تصميم گيري با چند گزينه رقيب و معيار تصميم گيري روبروست مي تواند استفاده گردد. معيارهاي مطرح شده مي توانند كمي و كيفي باشند. اساس اين روش تصميم گيري بر مقايسات زوجي نهفته است. تصميم گيري با فراهم آوردن درخت سلسله مراتب تصميم آغاز ميشود. درخت سلسله مراتب تصميم عوامل مورد مقايسه و گزينه هاي رقيب مورد ارزيابي در تصميم را نشان مي دهد. سپس يك سري مقايسات زوجي انجام مي گيرد. اين مقايسات وزن هر يك از فاكتورها را در راستاي گزينه هاي رقيب مشخص مي سازد. در نهايت منطق AHP به گونه اي ماتريس هاي حاصل از مقايسات زوجي را با همديگر تلفيق مي سازد كه تصميم بهينه حاصل آيد.
AHP در آغاز براي تصميم گيري هاي انفرادي در يك محيط متلاطم و فازي ارائه شد. سپس در دهه هشتاد به چگونگي استفاده از آن پرداخته شد. AHP در تصميم گيري هاي گروهي باعث خواهد شد كه نه تنها مزاياي فنون تصميم گيري گروهي حفظ شود بلكه معايب آنها (همانند سرعت هزينه و تك فكري) بر طرف شود.
هر گاه AHP به عنوان ابزار تصميم گيري استفاده مي شود گروه در آغاز بايد يك درخت سلسله مراتب مناسب كه بيان كننده مساله تحت مطالعه است فراهم كند سلسله مراتب تصميم درختي است كه با توجه به مساله تحت بررسي داراي سطوح متعدد است. اختصاصا سطح اول هر درخت بيان كننده هدف تصميم گيري است. سطح آخر هر درخت بيان كننده گزينه هايي است كه با همديگر مقايسه مي شوند و براي انتخاب در رقابت با همديگر هستند ديگر سطوح (مياني) نشان دهنده فاكتورهايي است كه ملاك مقايسه گزينه ها هستند.
مرحله اساسي در اين تصميم تعيين فاكتورهايي است كه بر اساس آنها گزينه هاي رقيب با همديگر مقايسه مي شوند. تعيين اين فاكتورها در تصميمات انفرادي چندان مشكل نيست چرا كه خود تصميم گيرنده اين عوامل را به شخصه تعيين مي كند. در حالي كه ممكن است اين عوامل در تصميم گيري هاي گروهي به دليل اختلاف علائق و تخصص افراد متعدد باشد. در اين مرحله استفاده از فنون معمول تصميم گيري گروهي مي تواند كارساز باشد، توصيه معمول در اين زمينه آن است كه با استفاده از تكنيك داخلي مهمترين فاكتورها تعيين گردند.
با عنايت به مباني نظري روش AHP مي توان گفت فرايند ارزيابي عملكرد به راحتي قابل مدل سازي به صورت سلسله مراتبي مي باشد. در اين مدل سطوح يك آن بيانگر تعيين و تبيين هدف يا عملكرد دستگاه و سطح آخر آن در بر گيرنده شاخص هاي عملياتي ارزيابي عملكرد و به كمك سطوح مياني، عملكرد دستگاه ابعاد تشكيل دهنده آن و هر يك از اين ابعاد به نوبه خود نيز به عوامل فرعي ديگر تقسيم مي شوند. يكي از نقاط قوت مدل سازي با فن AHP اين است كه مي توان با افزودن بر تعداد سطوح درخت تصميم هر چه بيشتر جزئيات و مسائل حاشيه اي را مد نظر قرار داد. به عبارت ديگر افزايش سطوح درخت تصميم بيانگر افزايش مدل و مد نظر قرار دادن تعداد بيشتري از عوامل و عناصر فرعي تاثيرگذار بر مسئله تصميم گيري مي باشد.
3-9-14) الگوهاي كارت امتياز متوازن ((BSC:
BSC يك الگو و يا به عبارتي يك چارچوب مفهومي جهت تدوين مجموعه‌اي از شاخص هاي عملكرد در راستاي اهداف استراتژيك مي باشد. اين الگو توسط DAVID NORTON. ROBERT KAPALA ارائه شده و از چارچوبي پيروي مي كند كه در اولين گام آن مي بايست ديدگاه آتي سازمان مشخص گردد. سپس در راستاي ديدگاه هاي حاكم بر سازمان اهداف استراتژيك (STRATEGIC AIMS) تدوين مي يابند و يا مي بايست تدوين شده باشند.
با عنايت به ديدگاه آتي و اهداف استراتژيك سازمان عوامل حياتي موفقيت (CRITICAL SUCCESS FACTORS) مشخص و رابطه علت و معلولي (CASE AND EFFECTS RELATIONSHIP) بين اين عوامل مشخص مي گردد. در همين راستا معيارهاي استراتژيك (STRATEGIC MEASURES) تبيين و در نهايت برنامه اقدام (ACTION PLAN) تدوين مي گردد.
الگوي BSCD يكي از موفق ترين الگوهاي مورد استفاده در زمينه ارزيابي عملكرد مي باشد. شركت هاي بسيار مطرح كه از اين روش استفاده كرده اند دليلي در راستاي صحت ادعاي فوق باشند برخي از اين شركت ها عبارتند از:
A.B.B: سازمان بين المللي در زمينه مهندسي برق كه در سال 1997 تنها 31 ميليون USP درآمد داشته است سازماني كه بيش از 1000 شركت را در ساختار خود در بر دارد.
SKANDIA: شركت بيمه سوئيس، داراي تقريبا 9000 پرسنل
ELECTROUX: سازماني در زمينه خانه سازي داراي بيش از 106000 پرسنل در بيش از 60 كشور دنيا
BRITISH AIRWAYS: بزرگترين شركت مسافرتي دنيا، در سال 1994 كه به 24 ميليون نفر خدمت ارائه كرده است.
SKF: COCA-COLA: داراي بيش از 44000 پرسنل
3-9-15) الگوي مميزي كيفيت و مديريت جامع (TQM, ISO):
مديريت كيفيت فراگير با قرار دادن مشتري در مركز دايره و كوشش همه جانبه براي جلب رضايت وي، سعي در بهبود عملكرد سازماني دارد. نگاه مديريت كيفيت فراگير داراي ابعاد گسترده و فراگير مي باشد ولي تضميني وجود ندارد كه در همه زمينه ها پيروز بوده و در هر موقعيتي جوابگو باشد. شيوه هاي كلي كه روش اجراي مديريت كيفيت فراگير را در بر دارند بدين گونه اند.
شناخت طراحي سازمان و رفتار سازماني: اين كار مي بايست پيش از به اجرا درآوردن مديريت كيفيت فراگير و در مرحله آفرينندگي صورت گيرد. در اين مرحله پاسخ به سوالاتي نظير اداره سازمان با راهبردي فرهنگي مناسب تر است يا با راهبردي سياسي فلسفه و بنيانهاي كيفيت كه راهنماي اجرايي خواهند بود به روشني برگزيده مي شوند.
ـ تشكيل كميته راهبري: گروهي از كاركنان مامور اجراي فرايند كار مي شوند. اين گروه وظيفه انتخاب هدف تشكيل شوراهاي فرعي در هر لايه سازماني و تنظيم برنامه هاي آموزشي ارزيابي پيشرفت كار كمك به اجراي فرايند را بر عهده دارند.
ـ هدفگذاري سازماني: در اين مرحله با طرح سوالاتي زمينه دستيابي به اهداف و فلسفه سازمان مهيا مي گردد. سوالاتي نظير 1- از ديدگاه درون سازماني، چه فعاليت هايي مي گيرد. 2- آيا آنچه انجام مي پذيرد همان است كه برنامه ريزي شده است. 3- چرا اين فعاليت انجام مي پذيرد. 4- آيا فعاليت صحيحي انجام مي گيرد. 5- چه فعاليت ديگري را مي توان انجام داد. 6- با گسترش فعاليت ها چه نتايجي به دست خواهد آمد.
ـ شورايي تشكيل گردد به گونه اي كه نمايندگان تمام مشاغل سازماني در آن حضور داشته باشند.
ـ كارگاه هاي آموزشي را تشكيل داده و يا به كار بگيرد.
ـ هدف شوراي يادشده تعيين گردد. اين شوراها هماهنگ و در راستاي هدف بنيادين سازمان كه توسط شوراي عالي تعيين گشته به مشخص كردن اهداف خود مي پردازند.
ـ به پژوهش و تجزيه و تحليل امور مشتري توجه گردد: بيشترين توجه مديريت كيفيت فراگير بر مشتري است. نيازهاي مشتري بايد شناسايي و پذيرفته شوند. با برگزيدن اين معيار روشن همه عملكردها را مي توان بر پايه آن سنجيد. تجزيه و تحليل عملكرد سازمان، بر اين معيار كاستي ها را نشان خواهد داد. در پي آن بايستي برنامه هايي براي برطرف نمودن كاستي ها تدارك ديده و اجرا نمود، تا سازمان در راه پيشرفت و بهبود گام بردارد.
3-9-16) الگوي بالدريج:
در سال 1988 به دنبال تصويب قانوني در كنگره آمريكا جايزه كيفيت ملي رياست جمهوري آمريكا پايه گذاري شد. در اين مدت بيش از ده سال است كه سازمان هاي آمريكايي بر اساس عملكرد خود را ارزيابي و تعدادي نيز پا را از اين فراتر گذاشته و در مسابقه دريافت اين جايزه شركت نموده اند. الگوي فوق يكي از الگوهاي خود ارزشيابي سازماني است و معيارهاي آن مبنايي براي خود ارزشيابي سازماني، ارزيابي داوطلب و ارائه بازخور مناسب براي او مي باشد. معيارهاي اين الگو بر اساس دسته‌اي از مفاهيم و ارزشهاي بنيادي ساخته شده اند. اين ارزشها عبارتند از : رهبري بصيرتي، مشتري گرايي، يادگيري فردي و سازماني، ارزش گذاري، به كاركنان و همكاران، سرعت عمل، تمركز بر آينده، مديريت نوآوري، مديريت بر مبناي واقعيات، مسئوليت در قبال جامعه و رعايت حقوق شهروندي، تمركز بر نتايج و ايجاد ارزش ها و ديدگاه سيستمي.
چارچوب و معيارهاي اين مدل در قالب موارد زير ارائه شده است.
برنامه جايزه كيفيت رياست جمهوري در آمريكا به وسيله سازمان مديريت پرسنلي اداره مي شود. اين برنامه شامل دو جايزه است. جايزه رياست جمهوري براي كيفيت و جايزه براي بهبود كيفيت، سازمان هاي فدرال داراي عملكرد نمونه اين جايزه را سالانه دريافت مي كنند. اهداف برنامه عبارتند از:
ـ شناسايي سازمان هاي دولتي كه عملكرد و توانايي هاي خود را بهبود مي دهند. سازمان هايي كه روند تدارك كالاها و خدمات با كيفيت را حفظ كرده اند.
ـ ترويج بهترين تكنيك هاي مديريت استراتژي ها و تجربه هاي عملكرد در بين تمام موسسات دولتي فدرال، همانند دولت هاي محلي ايالتي و بخش خصوصي.
ـ ارائه الگوهايي جهت ارزيابي عملكرد كلي آنها در ارائه ارزش به مشتريان به طور مستمر، ارائه يك رويكرد منظم و نظام مند در رابطه با تغيير با ارائه يك چارچوب يا ابزار براي هدايت ارزيابي ها تحليل آموزش و برنامه ريزي بهبود عملكرد.
معيارهاي مدل تعالي عملكرد بالدريج براي ارتقا عملكرد اساس و پايه اي جهت خود ارزيابي سازمانها است و به گونه اي طراحي شده است كه سازمان ها را در راستاي بهبود عملكرد از طريق تمركز بر اهداف نتيجه مدار زير كمك مي كند:
ـ ارائه ارزش هاي رو به رشد به مشتريان
ـ توسعه اثربخشي و توانايي هاي سازمان در همه زمينه ها
اين معيارها بر نتايج و دستاوردهاي تجاري تمركز دارند، قابل سازگاري هستند. از نگرش سيستمي در تنظيم اهداف سازمان حمايت مي كنند و از ارزيابي و تشخيص مبتني حمايت مي كنند، معيارهاي ارتقاي عملكرد طي چند سال اخير به طور بارز در راستاي پوشش جامع انواع عملكردهايي كه مبتني بر استراتژي هاي سازمان مي باشند. توسعه يافته و نيازهاي تمامي ذينفعان اعم از مشتريان، كاركنان سهامداران تامين كنندگان شركا و مردم را در بر مي گيرد.
اخيرا بسياري از سازمان ها معيارهاي جايزه كيفيت رياست جمهوري آمريكا (و طبيعتا جايزه كيفيت ملي مالكوم بالدريج) را براي خود ارزيابي به كار مي گيرند. زيرا اين معيارها انعكاس دهنده عوامل كليدي سازمان هاي برخوردار از عملكرد برتر مي باشند. استفاده از معيارها براي بازبيني‌هاي عملكر درون سازماني مزاياي بسياري دارد كه عبارتند از:
ـ يك ارزيابي نظام مند و داراي چارچوب از عملكرد فعلي و همچنين در مقايسه با ساير سازمانهاي رقيب و برخوردار از عملكرد برتر در اختيار داريد.
ـ مي توانيد فرايندهاي عملياتي كليدي را شناسايي كرده، اهداف عملكرد قابل اندازه گيري تعيين كرده و ميزان پيشرفت اهداف را دنبال كنيد.
ـ معيارها ابزاري براي تعيين دقيق سازي شاخص هاي عملكرد سازماني در جهت بازبيني نتايج حاصل از خدمت رساني به مشتري، مراقبت موثر از منابع دولتي، منابع انساني و مديريت تامين كنندگان و شركا و ديگر عناصر سازماني مي باشند.
بازبيني داخلي عملكرد در شناخت نظرات مشترك در رابطه با قوت ها و فرصت ها بهبود و اقدام روي مهمترين فرصت هاي سازماني كمك مي كند.
3-9-17) الگوي تركيبي با مدل تصميم گيري متوالي:
از توضيحات مطرح شده در خصوص هر يك از الگوهاي ياد شده چنين بر مي آيد كه هر يك از اين الگوها بنا به ماهيت و مباني نظري آن در شرايط و فضايي خاص بهترين و كارآمدترين نتيجه را به بار خواهد آورد. اگر چه اين مطلب صحيح مي باشد. اما بايد به خاطر داشت كه همواره چنين نيست. به عبارتي نتيجه فوق به طور نسبي و نه به طور مطلق صحيح مي باشد. ممكن است در برخي شرايط و موقعيت هاي سازماني و بنا به دلايل عديده آشكار و غير آشكار هيچ يك از الگوهاي ياد شده نسبت به ديگري از كارآمدي و اثربخشي ويژه اي برخوردار نباشد. به عبارتي ديگر ممكن است هيچ الگويي به طور كامل و يا به طور قابل قبول با شرايط خاص آن فضا سازگاري و انطباق نداشته باشد. بلكه برعكس ممكن است تلفيقي از روش هاي گوناگون كارآمدترين شيوه باشد و مهمترين حالت سازگاري و انطباق را با شرايط موجود ايجاد كند. همچنين گاهي اوقات ممكن است اندكي جرح و تعديل در يك شيوه با تركيبي از شيوه ها چنين قدرتي از سازگاري و انطباق را در الگوهاي جديد و در ارتباط با شرايط و اقتضائات موجود حاصل كند كه در تك تك الگوهاي موجود و يا تركيبي از آنها وجود داشته باشد.
بنابراين با عنايت به رويكرد اقتضايي بايد گفت كه به طور صريح و مشخص نمي توان در خصوص كاربرد يك الگو يا الگوهايي خاص در ارتباط با سازماني مشخص، قضاوت كرد. بلكه آنچه كه تعيين كننده بهترين شيوه مي باشد، اقتضائات مربوطه مي باشد كه برخي از مهمترين آنها عبارتنداز: شناخت كامل، جامع و شفاف محيط و شرايط سازماني، ديدگاه ها و تفكرات ناظر بر فرايند ارزيابي عملكرد نوع و ماهيت اطلاعات در دسترس، نوع و ماهيت نتايج مورد انتظار، نيازهاي اطلاعاتي تصميم گيرندگان و مسئولان ذيربط سازماني، نوع و ماهيت شاخص ها و معيارهاي تعريف شده و مسائلي از اين قبيل كه در كنار يكديگر و با برقراري ارتباط و تعامل بين آنها، انتخاب بهترين الگو را رهنمون مي شوند.
آنچه به آن پرداخته شد، بررسي الگوهاي مرسوم ارزيابي عملكرد در سازمانها بود كه هر كدام از اين الگوها با ارائه تصويري از ارزيابي عملكرد، به بيان روش مورد نظر در انجام ارزيابي هر سازمان پرداخته اند.
اما آنچه بايد به آن توجه نمود اينگه براي ارزيابي عملكرد دولت و دستگاههاي اجرايي زيرمجموعه دولت، علاوه بر آگاهي از روشهاي ارزيابي هر سازمان، كه ارزيابي را در درون آن سازمان بيان مي‌كند نيازمند داشتن آگاهي لازم از جايگاه ارزيابي در يك سازمان و در سطح بالاتر آگاهي از جايگاه ارزيابي در نظام برنامه ريزي و نيز ترتيبات نهادي و قانوني لازم جهت استقرار اين خرده نظام (خرده نظام ارزيابي عملكرد) و نيز اثر بخشي آن نيز، لازم و ضروري است. به عبارت ديگر علاوه بر آگاهي از نحوه ارزيابي در يك سازمان آگاهي از اين كه ارزيابي عملكرد داراي چه جايگاه و نقشي در برنامه ريزي و تصميم گيري اين سازمان دارد و نيز ارزيابي عملكرد در نظامي كه اين سازمان در آن قرار دارد چه جايگاهي دارد، نيز لازم و ضروري است.
بر همين اساس در مقوله ارزيابي عملكرد دستگاههاي اجرايي زير مجموعه دولت علاوه بر آگاهي از روشهاي ارزيابي سازماني نيازمند آگاهي از ترتيبات نهادي و قانوني و نيز ارزيابي كلان نگر مي‌باشيم يكي از مهمترين روشهاي دستيابي به اين دانش و آگاهي مطالعه تجربه عملي كشورهاي موفق در اين مقوله مي باشد. دو مورد از كشورهايي كه تا چند دهه پيش عضو كشورهاي در حال توسعه بودند و توانستند با برنامه ريزي صحيح و كارآمد و نيز تضمين كارآمدي اين برنامه ريزي با توجه به مناسب به ارزيابي سياستها و استراتژي‌ها، به سطوح بالاي توسعه دست يابند، كشورهاي ژاپن و مالزي مي باشند كه توسعه آنها به عنوان معجزه عنوان شده است. بر همين اساس و براي دستيابي به تجربه نظام ارزيابي عملكرد در اين كشورها براي دستيابي به دانش كافي در زمينه ترتيبات قانوني و نهادي لازم، در ادامه به بررسي نظام و شيوه ارزيابي عملكرد در دستگاههاي اجرايي در اين كشورها مي پردازيم.
3-10) سيستم نظارت و ارزيابي در ژاپن
امروزه ژاپن به عنوان يكي از كشورهاي توسعه يافته، داراي توانمندي اقتصادي بالايي در جهان شناخته مي شود توسعه يافتگي و توان فعاليت هاي اقتصادي و اجتماعي در اين كشور امروزه در سطحي است كه آرزوي هر كشور در حال توسعه‌اي است كه به سطح توانمندي اين كشور دست يابد.براي نظريه پردازان توسعه همواره ژاپن به عنوان يكي از معجزه هاي جهان در حال توسعه شناخته مي شود و آن هم به اين دليل است كه علي رغم آسيب فراواني كه ژاپن از جنگ جهاني دوم ديده بود و سرخوردگي‌اي كه از شكست اين كشور را فرا گرفته بود و همچنين علي رغم محروم بودن اين كشور از منابع طبيعي، توانست مسيرهاي ترقي و توسعه يافتگي را در سالهاي پس از جنگ طي نموده و به عنوان يكي از كشورهاي مطرح در سطح توسعه يافتگي در جهان مطرح شود. به راستي دليل موفقيت ژاپن چه بوده است.
در بررسي عوامل تاثيرگذار بر توسعه معجزه آساي ژاپن، به عوامل متعدد فرهنگي اجتماعي و اقتصادي كه در اين امر دخيل بودند بر مي خوريم، اما آنچه به عنوان يكي از مهمترين دلايل موفقيت ژاپن به نظر نظريه پردازان توسعه مطرح مي شود. توانمندي دولت در ايجاد نهادهاي موثر در توسعه اين كشور مي باشد. تاسيس نهادهاي اقتصادي موثر و از ميان برداشتن نهادها و دستگاه هاي اداري غير ضرور و در پيش گرفتن راه هاي رياضتي و تحديدي و انجام برنامه ريزي هاي درازمدت به همراه انجام اصلاحات ساختاري مهمترين و اساسي ترين فعاليت هايي بود كه توسط دولت در طي مسير توسعه اين كشور انجام گرفته است.(ازراووگل، 1371، 57 ـ 53) تشكيل ستاد ثبات اقتصادي در سالهاي ابتدايي پس از جنگ در ابتداي مراحل برنامه ريزي در ژاپن، تا انجام برنامه‌ريزي‌هاي استراتژيك و بلند مدت و تعيين راهبردهاي بلند مدت كه امروزه توسط دولت در اين كشور انجام مي گيرد، فعاليت هايي است كه دولت هاي ژاپن براي تحقق توسعه انجام داده است.
برنامه ريزي هم در عرصه خرد و هم در عرصه كلان خمير مايه اصلي كليه فعاليت هاي اقتصادي ژاپن مي باشد. (عليپور تهراني، 1372، 63) اگر چه امروزه نظام برنامه ريزي ژاپن و اركان برنامه ريزي آن چندان به مسائل جز و جزئيات برنامه ريزي در اين كشور نمي پردازد [كه اين امر نتيجه برنامه ريزي كارآمد و با هدف در گذشته بوده است] اما همچنان برنامه ها و استراتژي هاي بلند مدت و ميان مدت يكي از مهمترين اموري است كه در اين كشور توسط دولت انجام مي گيرد.
آنچه در نظام برنامه ريزي ژاپن قابل توجه بوده و دقت در آن توجه اين كشور به يكي از مهمترين مراحل فرايند برنامه ريزي در اين كشور را مشخص مي كند، وجود نظارت و ارزيابي عملكرد دولت در اين نظام مي باشد، يعني نظام برنامه ريزي و اجرايي اين كشور با توجه شايسته به امر نظارت و ارزيابي عملكرد دولت زمينه هاي اصلاح كاستي ها و سياست هاي غلط دولت را مهيا نموده و مسير توسعه و ترقي را براي اين كشور هموار نموده است. به طوري كه در اين كشور برنامه طراحي شد در طول سالهاي اجرا به صورت الگويي عاري از كاستي تلقي نشده و اصلاحات لازم كه ناشي از ارزيابي مطلوب استخراج مي شوند همواره مورد توجه دولت بوده است به طوري كه دولت ژاپن هر دو يا سه سال يك بار يك برنامه پنج ساله انتشار مي دهد و اصلاحات لازم را در برنامه قبلي كه در حال انجام مي باشد صورت مي دهد. (عليپور تهراني، 1372، 60)
به جرات مي توان گفت يكي از مهمترين دلايل تداوم توسعه يافتگي در ژاپن و تبديل اين كشور از يك كشور توسعه نيافته به يك كشور توسعه يافته نقش كارآمد دولت و انجام نظارت و ارزيابي كارآمد از عملكرد سياست ها و برنامه هاي دولت در اين كشور بوده است. اين امر را مي توان در بررسي جايگاه نظارت و ارزيابي سياست ها و برنامه ريزي ها عملكرد دولت و در نظر گرفتن نهادهاي لازم جهت اين امر در نظام برنامه ريزي ژاپن استخراج نمود.
بر اين اساس و براي مطالعه يكي از مهمترين عوامل تداوم توسعه اين كشور در اين مطالعه به بررسي سيستم بازرسي و ارزيابي اداري و اقتصادي در ژاپن مي پردازيم.
3-10-1) بررسي وظايف بازرسي در چارچوب دولت
دولت ملي ژاپن در رابطه با بازرسي (ارزشيابي يا مميزي) داراي سيستم هاي مختلفي است. فعاليتهاي سازمانهاي اداري قوه مجريه، همانگونه كه در قانون اساسي پيش بيني شده، مستقيماً زير نظر قوه مقننه قرار دارد.
هيئت بازرسي (مميزي)، كه در زمينه ارتباط با قوه مجريه، واحدي خارجي محسوب ميشود، و تأسيس آن مستقيماً در قانون اساسي پيش بيني گرديده، بودجه و حسابهاي عمومي را مميزي مي‌نمايد. دامنه فعاليتهاي آن، مواردي نظير درآمدها و هزينه هاي دولت، معاملات نقدي (پول نقد)، كالاها و داراييهاي دولت و مديريت مالي شركتهايي كه بيش از نيمي از سرمايه هاي آن متعلق به دولت است، را در بر مي گيرد. هدف اصلي از انجام فعاليتهاي مزبور، بررسي و آزمايش قانوني بودن مراحل اجرا و گزارش نتايج بررسيها (مميزي ها ) به ديت ( قوه مقننه ) مي باشد.
فعاليتهاي بازرسي اداري سازمان مديريت اداري دفتر نخست وزير، بيانگر نوعي بازرسي در قوه مجريه مي باشد.
در تشكيلات داخلي برخي از سازمانهاي دولتي، واحدهاي بازرسي ويژه اي در رابطه با اموري كه با اجراي اختيارات عمومي ارتباط تنگاتنگ داشته، و يا به معاملات پولي يا قراردادها مرتبط ميگردد، ايجاد شده است.
در مورد شركتهاي دولتي كه به وسيله دولت ملي و با توجه به فعاليتهاي تجاري حكومت ايجاد مي‌گردند، وزراي مربوطه مسئوليت سرپرستي و نظارت بر مديريت عمومي آن واحد را بر عهده دارند. اين شركتها، همچنين در معرض بازرسي اداري سازمان مديريت اداري و مميزي دفتر بازرسي (مميزي) نيز مي باشند. بررسيهاي داخلي نيز توسط مميزان مسئول انجام مي گيرد.
عملكرد واحدهاي عمومي محلي، تا حدي كه اختيار آنها از سوي دولت ملي تفويض شده باشد، در كنترل و نظارت وزير مربوطه قرار خواهد داشت. تحقيق و بررسي در خصوص عملكرد دولت محلي، توسط اعضاء كميسيونهايي كه به همين منظور توسط قانون استقلال محلي براي كليه دولتهاي محلي پيش بيني شده ، به صورت داخلي انجام مي شود.
3-10-2) بازرسي اداري
هدف بازرسي اداري بيشتر با بهبود عملكرد سازمانهاي دولتي، در جهت دستيابي به دولتي مؤثر و كارا، از طريق منطقي نمودن و تقويت مراحل و يا ساخت امور اداري، در ارتباط ميباشد.
بدين منظور، تحقيقات و بررسي ها از ديدگاههاي زير صورت مي گيرد:
ـ تشخيص متناسب بودن سياستها و سيستم هاي سازمانهاي دولتي.
ـ تشخيص و تعيين اينكه سياستها و خط مشي ها بدانگونه كه در ابتدا مورد پيش بيني قرار گرفته به اجرا در آيند.
ـ تشخيص و تعيين كارايي و تناسب عملكردها، و موثر بودن نتايج سياستها و خط مشي ها.
با توجه به اين امور، داده هاي آماري جمع آوري شده و مراحل بررسي نيز توسط كاركنان سازمان مديريت اداري به انجام خواهد رسيد. پس از آن سوء عملكردها و اسراف كاريها مشخص گرديده و راه حلهاي مناسب نيز پيشنهاد خواهد شد.
دامنه بازرسي اداري بسيار وسيع بوده و مجموعة سيستم و عمليات دولت را نيز در بر مي‌گيرد. در رابطه با قانون تأسيس سازمان، قلمرو و حدود اختيارات قانوني به شرح زير مورد تصريح قرار گرفته است.
1ـ بازبيني و تفتيش در عملكرد ارگانهاي اداري و ارائه پيشنهادات، در صورت ضرورت.
2ـ هدايت تحقيقات و بررسيهاي ضروري در ارتباط با بازرسي در امور فوق الذكر كه با عملكرد شركتهاي دولتي و امور اداري تفويض شده و اموري كه با استفاده از كمكهاي مالي دولت به انجام مي رسند، مرتبط باشند.
دفتر بازرسي اداري (AIB) كه در اداره مركزي قرار دارد، مسئوليت برنامه ريزي فعاليتهاي مربوط به بازرسي را بر عهده دارد. رئيس دفتر، مدير كل مي باشد. و سه مشاوره بازرسي زير نظر وي قرار دارند كه مذاكرات مربوط به امور مهم مرتبط با فعاليتهاي بازرسي، انجام وظيفه مي‌نمايند.
در سطح پايين تر از مشاوران، ده بازرس قرار دارند كه امور مربوط به بازرسي اداري را بين خود تقسيم نموده، و هر يك در قبال مسائلي نظير رفاه، ساختمان، كشاورزي و غير مسئوليت دارند. برخي از بازرسان مسئوليت امور مشترك كليه سازمانهاي دولتي نظير: تشكيلات سازمانهاي دولتي، امور اداري تنظيم كننده (نظارتي)، و يا ارزيابي برنامه هاي جديد را بر عهده دارند. بعلاوه، هماهنگي فعاليت كليه واحدهاي فوق الذكر توسط بخش هماهنگي انجام مي شود.
هر ساله حدود 200 مورد بعنوان موضوعات بازرسي سال آينده تعيين مي شود. در مراحل انتخاب و گزينش موارد، عمدتاً بر موارد زير تأكيد مي شود:
1ـ برنامه هاي عمده دولت كه نياز به اجراي موثر داشته باشد.
2ـ زمينه هايي كه با توجه به بهبود امور مالي يا مديريت نياز به بازنگري داشته باشد.
3ـ مواردي كه با چندين سازمان ارتباط داشته، و عدم هماهنگي و سوء عملكرد به دليل ضعف در هماهنگي پديده آمده باشد.
4ـ برنامه هايي كه متروك و مهجور مانده و نياز به بازنگري مجدد داشته باشند.
5ـ برنامه هايي كه خط مشي هاي آنها، بر اساس گزارشات ارسالي از سوي دفاتر محلي سازمان مديريت اداري نياز به بازبيني و بازنگري داشته باشد.
6ـ مشكلات اجتماعي كه به وسيله رسانه هاي جمعي عنوان شده و نياز به عكس العملهاي مناسب اداري داشته باشد.
نتايج حاصل از بازرسي، در گزارشات مربوطه جمع آوري، و پيشنهاداتي براي بهبود امور آماده و به سازمانهاي دولتي ذيربط ارائه مي شود. گزارشات مزبور در اختيار عامه مردم نيز قرار مي‌گيرد. اين گزارشات نه تنها بين سازمانهاي دولتي، بلكه در بين قوه مقننه و همچنين واحدهاي عمومي دولتي نيز توزيع مي گردد.
خصوصيات
خصوصيات بازرسي اداري، كه منجر به تفاوت قايل شدن بين اين نوع بازرسي و انواع ديگر سيستم هاي بازرسي و تحقيقات در دولت مي شود را مي توان به شرح زير خلاصه نمود:
اولاً: بازرسي اداري، از ديدگاهي بيطرف انجام مي گيرد، بگونه اي كه مي توان آنرا ” طرف يا شريك سوم ” در دولت ناميد. معمولاً، سازمانهايي كه مسئوليت برنامه هاي مشخص شده را برعهده داشته و به تأييد نارسائيها و ضرورت جستجو براي يافتن راه حل، تمايل ندارند، و مادامي كه اين برنامه ها بعنوان يك ضرورت عمومي اعلام گشته مورد پشتيباني و حمايت قرار مي گيرند. از كار خود راضي بوده و به وضع موجود قانع مي باشند.
دفتر بودجه وزارت دارايي؛ نيز كه يكي از قويترين دفاتر رسيدگي كننده است، در رابطه با رفع يك چنين نارسائيها و نواقص، ناتوان و عاجز است چرا كه تأكيد بررسي و رسيدگي اين دفتر، عمدتاً بر برنامه هاي جديد قرار دارد. برنامه هاي جاري، به آساني بودجه مورد نياز را دريافت مي‌دارند، در اين شرايط، انجام بازنگري در دولت از سوي «طرف سوم» از اهميت بسزايي برخوردار مي گردد.
ثانياً، گزارشات و پيشنهادات عمدتاً بر اساس تجزيه و تحليل و ارزيابي اسناد و مدارك اطلاعاتي كه از طريق فعاليتهاي ادارات مركزي دفتر بازرسي اداري و ادارات محلي، جمع آوري مي شود صورت مي گيرد كه در حقيقت مي توان آنرا درك صحيح عمليات برنامه ها ناميد.
ثالثاً، اختيارات مربوط به بازبيني كه در دفتر بازرسي اداري وابسته به سازمان مديريت اداري متمركز گرديده، از توانايي هماهنگ نمودن سيستم ها و مديريت واحدهاي دولتي برخوردار است. اگر چنانچه پيچيدگي مسائل اجتماعي و اقتصادي افزايش يابد، طبيعتاً سازمانهاي دولتي بسياري مي بايست به مقابله برخيزند، و در اينجاست كه وظايف مربوط به هماهنگي در دولت، از اهميت بيشتري برخوردار مي گردد. قرار گرفتن اختيارات مربوط به بازرسي اداري در سازمانهاي مديريت اداري، موقعيت مناسبي را براي اين امر فراهم آورده است.
رابعاً، دامنه بازرسي بسيار وسيع بوده و كليه امور مربوط به سازمانهاي دولتي تحت پوشش هيأت دولت، شركتهاي دولتي و برنامه هاي تفويض شده از سوي دولت ملي و برنامه هايي كه با حمايت مالي دولت فعاليت مي نمايند را نيز در بر مي گيرد. موارد و موضوعاتي كه مورد آزمايش و بررسي قرار مي گيرند، نه تنها قانوني بودن عمليات واحدهاي اداري، بلكه يافتن پاسخ مناسب در رابطه با سؤالات زير را نيز در بر مي گيرد:
ـ آيا سازمان (مورد نظر) توانسته به اهداف از قبل پيش بيني شده دست يابد يا نه.
ـ آيا كارايي، اثر بخشي و كفايت برنامه هاي مختلف حاصل و ابقا گرديده يا نه.
در دفاتر شاخه محلي و تحت نظارت ادارات مركزي توكيو نيز فعاليت هاي بازرسي سازمانهاي محلي مورد بازرسي قرار مي گيرد.
3-10-3) سيستم مميزي دولت
در اصل 90 قانون اساسي ژاپن، مقرر گرديده كه «حسابهاي نهايي هزينه ها و درآمدهاي دولت مي بايد به صورت سالانه توسط يك هيئت مميزي، مورد رسيدگي قرار گرفته و از سوي كابينه، همراه با اظهار نامه مميزي، در پايان سال مالي به ديت تقديم گردد. تشكيلات و ساختار هيئت مميزي به وسيله قانون مشخص خواهد شد».
الف ـ موقعيت قانوني
هيئت مميزي، فارغ از وابستگي به ديت، كه مسئوليت امور قانونگذاري را بر عهده دارد و دادگاهها كه مسئوليت امر قضاوت را بر عهده دارند، به طور مستقل عمل مي كند. به اين ترتيب، اين هيئت ضرورتاً بعنوان واحدي اجرايي قلمداد مي گردد.
قوانين ژاپن پيش بيني هاي زير را براي حفظ موقعيت قانوني هيئت مميزي در نظر گرفته است:
1ـ با توجه به تفويض قانون اساسي، در رابطه با تشكيلات و اختيارات هيئت فوق، مقررات ويژه اي در قانون هيئت مميزي و ديگر قوانين مقرر گرديده، احكام كابينه عمدتاً به منظور اجراي مقررات پيش بيني شده در قوانين وضع مي گردند.
در ژاپن، ديت (قوه مقننه) ، دادگاهها، واحد ملي نيروي انساني و كميسيونهاي اجرايي نظير تجارت قانوني، حق وضع آيين نامه هايي را دارند كه از نظر اهميت، با احكام كابينه برابري مي نمايند.
2ـ ارگان ارشد تصميم گيرنده هيئت، كميسيون مميزي (بررسي) است كه سه نفر در آن عضويت دارند. اين اعضا به وسيله هيأت دولت (كابينه) و با مشورت مجلسين ديت منصوب مي گردند.
3ـ در ژاپن، كابينه مسئوليت گردآوري و تنظيم بودجه و ارائه آن به ديت را دارد. از اين رو، تخمين درآمدها و هزينه هاي هيئت مميزي مي بايد مورد رسيدگي وزارت دارايي قرار گرفته، سپس به وسيله كابينه تصويب گردد. معذالك، كابينه پيش از اتخاذ هر گونه تصميم در رابطه با هزينه هاي تخميني از سوي ديت، دادگاهها و هيئت مميزي، مي بايد پاسخگوي مجلسين، رئيس ديوانعالي كشور و رئيس هيئت مميزي مشورت نمايند.
هيئت مميزي مستقل از ديت و دادگاه ها عمل مي نمايد.
ب ـ تشكيلات
هيئت مميزي از كميسيون مميزي، كه عاليترين ارگان تصميم گيرنده به شمار مي آيد، و دفتر اجرايي كل، كه در رابطه با اجراي دقيق فعاليتهاي مميزي مسئوليت دارد، تشكيل مي گردد.
ج ـ دامنه مميزي (بازرسي)
1ـ حسابهاي دولتي
عمده ترين مبحث مميزي هيئت، بررسي حسابهاي مربوط به هزينه و درآمد دولت است. حسابهاي نهايي هزينه ها و درآمدهاي دولت شامل حساب عمومي و 38 حساب ويژه است. حساب عمومي به حسابرسي امور اداري عمومي مربوط مي شود. 38 حساب ويژه، به تفكيك عبارتند از:
الف ـ حساب ويژه پروژه ها (11 مورد) :
دفتر ضرابخانه، دفتر چاپ، خدمات جنگلداري ملي، انحصار الكل، خدمات پستي، صندوقهاي پستي، توسعه اراضي ويژه، بهبود بنادر، بهبود فرودگاهها، بهبود راهها، كنترل سيلابها.
ب ـ حسابهاي ويژه مربوط به بيمه (12) مورد:
بيمه حوادث ناشي از زلزله، بيمه رفاه، بيمه دريانوردان، بازنشستگي هاي ملي، بيمه مجدد كمكهاي دو جانبه كشاورزي، بيمه جنگلها، بيمه قايقهاي ماهيگيري و بيمه كمكهاي دو جانبه ماهيگيري، بيمه اعتبارات نصب ماشين آلات، بيمه مجدد پرداخت غرامت در قبال خسارت اتومبيلها، بيمه عمر پستي و سالواره پستي، بيمه كارگران.
ج ـ حسابهاي ويژه مربوط به امور مديريت (7 مورد):
صندوق مبادلات خارجي، مدارس ملي، بيمارستانهاي ملي، ترياك، كنترل مواد غذايي، اقدامات ويژه براي تأسيسات مربوط به كشاورزان زمين دار، بازرسي و ثبت اتومبيل ها.
د ـ حسابهاي ويژه متمركز (4 مورد):
ارتقاء توسعه منابع نيروي الكترونيكي، صندوق متمركز بدهي ملي، صندوق متمركز اموال ملي، تخصيص بخشودگي مالياتي محلي و مالياتهاي انتقالي.
نقدينه اي كه از طريق بودجه دولت جريان مي يابد، اصلي ترين موضوع مميزي هيئت به شمار مي آيد. با اين وجود، دريافتها و پرداختهاي نقدي نيز از طريق دولت انجام مي گيرد، كه در بودجه پيش بيني نمي شود. اين موارد دريافتها و پرداختهاي مربوط به سرمايه هاي ويژه اي است كه به وسيله دولت مقرر گرديده و «نقدينگي خارج از بودجه هزينه ها و درآمدهاي دولت» ناميده ميشود. اصلي ترين حسابهايي كه در اين مقوله جاي دارند عبارتند از: سرمايه دفتر صندوق امانات، صندوق مبادلات خارجي، صندوق تطبيق ماليات هاي دريافتي ملي، سرمايه هاي ذخيره اي، حسابهاي ويژه، صندوق مدرنيزه كردن كشاورزي و صندوق تطبيق حسابهاي نهايي و غيره، و سرمايه هاي ذخيره اي حسابهاي ويژه نظير بيمه عمر پستي و سالواره پستي، كه از منابع مالي عمده در زمينه وام هاي مربوط به بخش عمومي بود، و به مقدار قابل توجهي به سرمايه خزانه داري و برنامه هاي وام كمك مي نمايد.
خلاصه، مميزي هيئت، نه تنها هزينه ها و درآمدهاي بودجه، بلكه كليه جريانات نقدينگي، بستانكاران، بدهكاران، اموال منقول و غير منقول را نيز در بر مي گيرد.
2ـ حساب شركتهايي كه سرمايه آنها به وسيله دولت تأمين مي گردد.
دولت، در ژاپن، حسابهاي ويژه اي را براي مستقيم بسياري از پروژه ها در نظر مي گيرد. علاوه بر اين، زماني كه دولت ضروري بداند، شركتهاي دولتي تأسيس نموده و سرمايه آنها را براي اجراي فعاليتهاي عمومي تأمين مي نمايد. شركتهايي كه بيش از نيمي از سرمايه اشان به دولت تعلق داشته باشد، مي بايد در معرض مميزي هيئت قرار داشته باشد.
3ـ هيئت هايي كه به طور مستقيم و غير مستقيم از سوبسيد دولت و يا ديگر كمكهاي مالي دولت استفاده مي نمايد.
دولت، به منظور تعديل امور مالي هيئت هاي عمومي محلي، سوبسيدهايي در نظر گرفته، كه اين سوبسيدها، بخشي از پروژه هاي واحدهاي عمومي محلي را كه وظايف تفويض شده از سوي دولت را انجام مي دهند، در بر مي گيرد.
براي حصول اطمينان از اينكه كمكهاي مالي در جهت اهداف پيش بيني شده مصرف شود، هيئت مميزي مستقيماً مراكز فرمانداريها، شهرستانها، شهرها و روستاها، نواحي، تعاونيهاي كشاورزي، مدارس و كمپانيهاي مختلفي را كه از كمكهاي مالي استفاده مي نمايند، مورد بررسي (مميزي) قرار خواهد داد.
4ـ موارد ديگر
هيئت مميزي مي تواند حساب پيمانكاران و عرضه كنندگان كالا و مواد به دولت را نيز مميزي نمايد. حساب شركت دولتي تنباكو و نمك ژاپن و شركت دولتي تلفني و تلگراف نيپون، مادامي كه در رابطه با قراردادها و پيمانها باشد. نيز در اين مقوله جاي مي گيرد. اين امر براي حصول اطمينان از صحت قيمت قراردادهاي مربوط به تأسيسات و كالاها صورت مي پذيرد. اتخاذ تصميم در مورد نتايج مميزي پيمانكاران و شركتهاي دولتي نيز بر عهده كميسيون مميزي است.
Hits: 0
