مدیریت پروژه و مهندسي مديريت پروژه

گروه‌هاي مختلفي در چرخه حيات يك پروژه درگير هستند. در ادامه به توضيح برخي از اين گروه‌ها پرداخته شده است.
يكي از اين گروها كه مسئوليت برنامه ريزي و اجراي پروژه را برعهده دارند عبارتند از تيم پروژه كه شامل مدير پروژه و تعدادي از اعضاي تيم هستند كه بايستي وظايف مشخصي را بر اساس برنامه زمانبندي تحويل دهند.
مدير پروژه فردي است كه مسئوليت اجراي پروژه توسط تيم در زمان مشخص با هزينه تعيين شده و توافق شده را بر عهده دارد. ايشان برنامه زمانبندي پروژه را با همكاري تيم توسعه خواهد داد و اجراي وظايف پروژه توسط تيم را مديريت خواهد كرد. همچنين مسئوليت گرفتن تاييد محصولات تحويل دادني را از ذينفعان و حاميان پروژه بر عهده دارد.
اعضاي تيم پروژه مسئوليت اجراي وظايف و توليد محصولات قابل تحويل را بر اساس برنامه زمابندي تهيه شده توسط مدير پروژه بر عهده دارند. براي اين اعضا بر اساس سطح پروژه تقسيم بندي‌هاي سازماني ديگري نيز ممكن است صورت گيرد. به عنوان نمونه براي پروژه‌هاي بزرگ، برخي از اين اعضا به عنوان سرپرست تيم و يا مدير فني معرفي خواهند شد.
حامي پروژه مديري است كه علاقه وي نسبت به پروژه قابل اثبات باشد و بتواند مسئوليت تامين منابع پروژه را بر عهده بگيرد. حامي پروژه بايستي تا حد امكان از مديران عالي رتبه متناسب با سايز و دامنه پروژه باشد. حمايت كننده پروژه وظيفه اجراي فرآيند پيشنهاد پروژه را بر عهده دارد و از اجراي پروژه در سازمان پشتيباني مي‌كند و تصميم گير نهايي براي پروژه است. همچنين نقش پشتيبان مدير پروژه، تاييد كننده و يا تصويب كننده محصولات تحويل دادني اصلي،? امضا كننده و تاييد كننده درصد پيشرفت كار براي ورود به مراحل بعدي را بر عهده دارد. وي ممكن است قسمتي و يا تمام مسئوليت‌هاي خود را به فرد ديگري تفويض نمايد.
تيم پيشنهاد پروژه يك گروه مسئوليت دار براي آماده سازي پيشنهاد پروژه در فاز ايجاد مي‌باشد كه توسط حامي پروژه سازماندهي مي‌شود.
كميته انتخاب پروژه شامل افرادي از سازمان مجري پروژه هستند كه وظيفه بررسي پيشنهادهاي ارايه شده و انتخاب يك پروژه براي فاز شروع و راه اندازي پروژه را بر عهده دارند.
مشتريان شامل واحدهاي تجاري هستند كه نيازمندي محصول يا خدمات را براي افرادي كه جزو تيم توسعه پروژه هستند، مشخص مي‌نمايند. مشتريان مي‌توانند هر سطحي از سازمان از قبيل هيات مديره تا كارمندان را پوشش دهند.
با توجه توضيحات فوق، در ادامه به معرفي شرح يك پروژه به همراه نقش‌هاي تعريف شده و چارت سازماني مورد نظر آن براي يك پروژه كوچك به عنوان نمونه آورده شده است.

شرح پروژه

ايجاد آزمايشگاه تحقيقات امنيت به عنوان يك پروژه از نوع كوچك.
– نقش‌هاي تيم پروژه
– حامي پروژه – نماينده عالي رتبه براي تعيين سياست و استانداردهاي پروژه
– مدير پروژه – فردي كه مسئوليت توسعه و اجراي پروژه را بر عهده دارد
– عضو فني – تحليلگر فناوري
– عضو واحد خريد – دستيار خريد
– عضو واحد برنامه ريزي – مدير پشتيباني

چارت سازماني

مديريت پروژه، ضرورت و مراحل آن
مديريت پروژه مجموعه‌اي است از ابزارها و تکنيکها که وقتي به کار برده شوند، شما را در بهتر نمودن نتايج پروژه‌تان ياري مي‌کنند. در واقع مجموعه‌اي از فعاليت‌ها که براي دستيابي به منظور يا هدفي خاص انجام مي‌گيرند به طوري که اين فعاليت‌ها بر اساس تقدم/تاخر خاص و در بازه‌هاي زماني معين و با هزينه و کيفيتي از پيش تعيين شده اجرا گردند.
اداره کردن يک پروژه بدون استفاده از مديريت پروژه شبيه به بازي فوتبالي است که بدون داشتن طرح بازي انجام شود. مربي تيمي بازيکنانش را جمع کرده و به آنها مي‌گويد :”ما بايد در اين بازي برنده شويم. پس هر کاري که مي‌توانيد در زمين بازي انجام دهيد.” اين تيم چقدر شانس برنده شدن دارد؟ مسلماً خيلي زياد نيست.

مثال‌هايي از يک پروژه:

اموري نظير: تعميرات اساسي يک پالايشگاه هر دو سال يکبار، پروژه‌هاي ساختماني و عمراني، تشکيل يک سمينار، تاليف و انتشار يک کتاب، راه اندازي يک کارخانه، توليد يک محصول جديد، اجراي يک برنامه فضايي و هزاران امر ديگر که توسط انسان انجام مي‌گيرند، هر يک به خودي خود يک پروژه‌اند.

لزوم برنامه‌ريزي پروژه :

معمولاً تاخير در اتمام به موقع يک پروژه سبب افزايش هزينه‌هاي آن مي‌شود. اين افزايش به دلايل اصلي زير صورت مي‌گيرد:
1- بخاطر ارزش زماني پول و افزايش نرخ تورم، قدرت خريد بودجه پروژه از بين مي‌رود.
2- معطل ماندن منابع 0شامل نيروي انساني و تجهيزات) و عدم بکارگيري آنها در پروژه هاي ديگر.
3- دير رسيدن پروژه به زمان سوددهي يا بهره‌برداري که به هزينه سود از دست رفته معروف است.
4- افزايش هزينه‌هايي مثل اجاره محل، بيمه و انرژي که با طولاني شدن زمان پروژه افزايش مي‌يابند.
توجه به نکات فوق و ساير اثرات زيانبار ناشي از عدم اتمام به موقع پروژه‌ها، لزوم برنامه‌ريزي و کنترل آنها را با استفاده از روش هاي علمي آشکار مي‌سازد.

مراحل انجام يک پروژه :

مرحله 1- مطالعات توجيهي (feasibility study)
مرحله 2 – مرحله طرح و برنامه‌ريزي: طراحي تفضيلي (detailed design)
مرحله 3- مرحله اجرا (implementation,construction)
مرحله 4- مرحله پاياني (اختتام)

1-مطالعات توجيهي :

يک نظريه يا فکر يا خواسته است که توسط شخصي يا يک گروه از اشخاص، يا يک موسسه و سازمان ايجاد مي‌گردد. در موارد زيادي اين فکر توسط صاحب پروژه، يعني کسي که تصميم دارد براي اجراي پروژه سرمايه‌گذاري نمايد ابداع مي‌شود.
در ابتدا سوال مهمي مطرح مي‌شود که آيا اين پروژه (که فعلاً در حد ايده است) انجام شود يا خير. مطالعات مرحله 1 که عناويني همچون (مطالعات توجيهي يا امکان سنجي) و (فاز يک) نيز به آن اطلاق مي‌گردد، براي پاسخ به سوال مزبور انجام گيرد.
پس بايد پروژه قبل از برنامه‌ريزي براي اجرا از نظر (امکان پذير بودن) و (اقتصادي بودن) مورد بررسي و مطالعه دقيق قرار گيرد.
چنانچه پروژه‌اي به يکي از اين دو لحاظ (يا هر دو) توجيه‌پذير نباشد، آن پروژه مردود اعلام مي‌شود و انجام نخواهد شد.
براي توجيه فني پروژه (امکان پذير بودن پروژه)، امکان انجام پروژه به لحاظ دانش فني و تکنولوژي مورد نياز مورد مطالعه قرار مي‌گيرد. فرآيند بررسي اقتصادي پروژه نيز با استفاده از روش‌ها و شاخص‌هاي مربوط انجام مي‌گردد. توجيه فني و اقتصادي پروژه، مستلزم شناسايي، جمع‌‌آوري اطلاعات و طراحي‌هاي کلي و مقدماتي پروژه است.
در صورتي که نتيجه مطالعات نشانگر اين امر باشد که اجراي پروژه با در نظر گرفتن همگن شرايط محلي، نظير اوضاع اقتصادي، فرهنگي، سياسي و … امکان پذير بوده و از نظر اقتصادي هم مقرون به صرفه باشد، آنگاه انواع گزينه‌هاي ممکن براي اجراي پروژه، طراحي و تبيين شده و هر يک از اين گزينه‌ها مورد ارزيابي قرار مي‌گيرند.
(بديهي است که فعاليت‌هاي اوليه طراحي در اين فاز، براي نشان دادن چارچوب کلي گزينه‌ها بوده و شامل جزئيات نمي‌باشد).
بسته به نوع پروژه، مطالعات توجيهي آن ممکن است، ساده باشد و در مدت زمان اندکي انجام شود يا پيچيده و گسترده باشد و در مدت زمان قابل توجهي پايان پذيرد.
براي نمونه، اين مطالعات براي پروژه احداث يک اسکله براي کشتيهاي بزرگ، يک سد و نيروگاه عظيم، يک مجتمع کشت و صنعت بزرگ و … به مدت زماني در حدود يک تا 3 سال (يا در مواردي حتي بيش از 3 سال) نياز دارد.
در اين گونه موارد، مطالعات مرحله يکم خود به دو بخش (مرحله صفر و مرحله يک) تفکيک مي‌گردد؛ بدين معني که به جاي آنکه بررسي‌هاي کامل مطالعات توجيهي انجام شود، ابتدا در مرحله صفر، اطلاعات مختصر و تقريبي از هر يک از گزينه‌هاي مطرح براي پروژه جمع آوري مي‌شود، مطالعات اوليه و مقدماتي صورت مي‌گيرد و با توجه به چشم انداز کلي و تقريبي‌يي که از هر يک به دست مي‌آيد، بهترين گزينه انتخاب و مطالعات توجيهي براي آن آغاز مي‌گردد. مدت زمان و هزينه مصرفي براي مطالعات مرحله صفر، بسيار کمتر از مطالعات توجيهي است. براي مطالعات مرحله صفر، عناوين ديگري مانند فاز صفر، مطالعات شناسايي و مطالعات امکان سنجي مقدماتي (prefeasibility study) نيز به کار مي‌رود.
بايد توجه داشت که در بسياري از کشورها، قوانين و مقررات بخصوصي از سوي دولت براي اجراي صحيح و دقيق مراتب مرحله يکم پروژه‌ها تدوين شده است.
در اغلب موارد، پروژه‌هاي دولتي وقتي قابل بررسي تامين اعتبار و بودجه هستند که فاز اول طرح، اجرا شده و گزارش دقيق بر اساس مطالعات به عمل آمده، ارائه شده باشد.

2-مرحله طرح و برنامه‌ريزي :

در مرحله طراحي تفصيلي بايد جزئيات پروژه به حدي روشن شود که اجراي آن در مرحله بعد بدون ابهام عملي باشد.
کليه اجزاي پروژه به طور دقيق طراحي مي‌شود و نقشه‌هاي اجرايي مربوط تهيه مي‌گردد. قابل توجه است که در اين مرحله، نقشه‌ها در سه سري تهيه مي‌شوند. نقشه‌هاي سري اول که نقشه‌هاي ساده ناميده شده‌اند، عمدتاً نشان دهنده مشخصه‌هايي از طرح ه در فاز يکم تائيد شده‌اند مي‌باشند. نقشه‌هاي سري دوم که نقشه‌هاي کامل ناميده شده‌اند، بر اساس نقشه‌هاي ساده سري اول، ولي با جزئيات کامتلري تهيه شده‌اند. با اين حال، هنوز داراي آن مقدار از جزئيات نيستند که پيمانکار بتواند به راحتي با مراجعه به اين نقشه‌ها، کليد عمليات ساخت را اجرا نمايد. سري سوم، نقشه‌هايي هستند که کامل بوده و جزئيات طرح در آن مشخص بوده و به نقشه‌هاي کارگاهي (اجرايي) معروف‌اند.
هر گاه به هر دليل، مدت زمان بين مطالعات مرحله ا و 2 بيش از حد متعارف طولاني شود، اين امر ممکن است باعث ايجاد تغييراتي در برخي از موارد از جمله هدف يا اهداف، شرايط و وضعيت عوامل فني موثر و همچنين عوامل و شرايط اقتصادي همچون قيمت و … گردد چنين تغييراتي ممکن است در نتايج توجيه فني و اقتصادي پروژه تاثير بگذارند.
از اين رو در چنين مواردي بايد پيش از ورود به مرحله طراحي تفصيلي، آن قسمت از مواردي که احتمال تغيير در آنها وجود دارد، دوباره مورد بررسي قرار گيرد و مطالعات توجيهي، به هنگام (Up to date) گردد.
مثال: فردي تصميم مي‌گيرد يک کارخانه توليد فرش ماشيني احداث کند. بر اساس مطالعاتي که براي پروژه به عمل مي‌آيد، معلوم مي‌شود که مکان، دانش فني و تکنولوژي مورد نياز براي توليد فرش دست يافتني است و شاخص‌هاي اقتصادي محاسبه شده نيز نشان مي‌دهد که اين پروژه به لحاظ اقتصادي توجيه دارد. بنابراين مي‌توان گفت توجيه فني و اقتصادي پروژه در نتيجه مطالعات مرحله يکم به اثبات رسيده است.
اينک اگر به دليلي پروژه در همين نقطه متوقف شود و پس از گذشت چند سال دوباره بخواه راه‌اندازي گردد، به منظور حصول اطمينان از پايدار ماندن توجيه فني و اقتصادي آن بايد مروري بر مطالعات انجام شده صورت پذيرد. براي مثال اگر در چند سال گذشته واحدهاي توليدي فرش مشايني و در نتيجه عرضه فرش ماشيني در بازار افزايش يافته باشد، فروش محصولات پروژه مورد نظر مشکل‌تر مي‌شود و سودآوري آن کاهش مي‌يابد به طوري که اين موضوع، شاخص‌هاي اقتصادي پروژه را تحت تاثير قرار مي‌دهد يا حتي ممکن است پروژه در اين حالت توجيه اقتصادي نداشته باشد.

3-مرحله اجرا:

پس از انجام طراحي تفصيلي، عمليات اجرايي پروژه شروع مي‌شود. عمليات اجرايي، مبتني بر نقشه‌ها، اسناد و مدارکي که در مطالعات مرحله دوم تهيه شده انجام مي‌گردد.
در فاز سوم، هدف اين است که پيشرفت کارهاي پروژه مطابق با برنامه‌ها و اصول کيفيت‌هاي تعيين شده در فاز دوم به مرحله عمل درآيند. مسلم است که در اين فاز، سازمان اجرايي به مراتب بزرگتر از سازمان‌هايي که در فازهاي قبلي پروژه فعاليت داشتند، خواهد بود.

4-مرحله پاياني :

مرحله پاياني پروژه‌ها را مي‌توان به خودي خود پروژه ناميد.
در اغلب موارد مشاهده شده است که در مرحله پاياني و تحويل پروژه، پيچيدگي مسائل بين پيمانکار، دستگاه نظارت و صاحب کار (کارفرما) به حد اعلاي خود رسيده و کار تحويل موقت و آغاز بهره‌برداري از سيستم را به تعويق انداخته است.
چنين شرايطي باعث خواهد شد که سرمايه به کار گرفته شده براي مدتي بدون استفاده مانده و از سوي ديگر پيمانکار نيز به علت درگيري و وابستگي به پروژه نتواند از منابع و امکانات خود در ساير پروژه‌ها استفاده کند. در مرحله پايان فاز سوم (فاز اجرايي) معمولاً کاربرد نيروي انساني و تجهيزات روند کاهش داشته و بنابراين بر عهده پيمانکار است که در اين مراحل، با برنامه‌اي دقيق و حساب شده، پرسنل و تجهيزات خود را که در پروژه کاربرد ندارند به کاري ديگر بگمارد.

ابزار ها و تکنیک های برنامه ریزی محدوده:

1- تحلیل محصول:

در بر گیرنده تکنیک هایی مانند تحلیل شکست محصول، مهندسی سیستم ها، مهندسی ارزش، تحلیل ارزش، تحلیل عملکرد و گسترش کارکرد های کیفیت می باشد.

2- تحلیل سود/هزینه :

عبارت است از برآورد هزینه ها و سود های ملموس و غیر ملموس گزینه های مختلف محصول و پروژه و سپس بکار گیری مقیاس های مالی مانند نرخ بازگشت سرمایه یا دوره باز پرداخت، به منظور سنجش مطلوبیت مرتبط با گزینه های شناسایی شده .

3-شناسایی گزینه ها:

این یک اصطلاح عمومی بای هر تکنیکی است که به منظور خلق رویکرد های مختلف به پروژه، به کار می رود.

4-رای صاحب نظران:

اغلب جهت ارزیابی ورودی های این فرآیند، رای صاحب نظرانه نیاز خواهد بود.

خروجی های برنامه ریزی محدوده:

1-بیانیه محدوده

1-1- توجیه پروژه
2-1- محصول پروژه
3-1- دستاورد های پروژه
4-1- اهداف پروژه

2-تفضیل پشتیبان:

تفضیل پشتیبان بیانیه محدوده می بایست به گونه ای که برای تسهیل استفاده از آن در سایر فرآیند های مدیریت پروژه لازم است، مستند و سازماندهی شود.

3-برنامه مدیریت محدوده:

این مدرک شرح می دهد که چگونه محدوده مدیریت خواهد شد و چگونه تغییرات محدوده در پروژه یکپارچه خواهند شد.

تجربه کارگاه آموزشی کارخانه ناب: گذر از تولید انبوه به تولید ناب

قبل از آنکه تجربه خویش را در کارگاه تولید ناب در میان بگذارم ابتدا به پیش زمینه مطالعاتی ام در این زمینه اشاره می کنم.
داستان مطالعات من در زمینه مباحث ناب از آنجایی شروع شد که حدود 6 سال پیش برادرم پیشنهاد ترجمه کتاب “تولید به هنگام برای اپراتورها” را به من داد. و من از آنجاییکه علاقه زیادی به مطالعه منابع به زبان اصلی داشتم، شروع به ترجمه آن نمودم. آن زمان هیچ دید قبلی راجع به تولید به هنگام نداشتم. و حتی زمانی که از ایشان در باره نحوه عملکرد سیستم کانبان توضیح خواستم، منطق آنرا بسیار ساده و غیر عملی می دانستم. زیرا با توجه به روش هایی که درمباحث کنترل موجودی و آمار مهندسی وجود دارند اعتقاد داشتم می توان تقاضای مشتری را پیش بینی نمود و بنابراین با یک برنامه تولید مشخص و از پیش تعیین شده، می توان از قبل برای تولید همه قطعات محصول تدارک دیده و بنابراین هر زمان که بخواهیم برای مشتری محصول داریم. درحالیکه این روش منجر به ایجاد اتلاف های دیگر می شود. جالب آنکه تا دو سال پیش که تز فوق لیسانسم را انجام می دادم هنوز بر این اعتقاد پایبند بودم زیرا آنرا منتج از تئوری های بهینه سازی ریاضی می دانستم که به طور دقیق نقطه بهینه سفارش محصول را محاسبه می کردند.
کتاب تولید به هنگام تلاش چندانی جهت مقایسه روش تولید به هنگام و تئوری های فوق نکرده بود. تا جاییکه برادرم از آنجاییکه مرا علاقه مند به مکانیزم های صنعتی می دانست، پیشنهاد مطالعه کتاب “تعویض قالب تک دقیقه ای” آقای شینگئو را به من داد. این کتاب اولین جرقه ای بود که موجب شد بعضی فرضیات مسائل بهینه سازی ریاضی تولید را متناسب با عدم تمایل به بهبود مستمر بدانم. به عبارت دیگر به این نتیجه رسیدم که نقطه بهینه عملکرد یک کارخانه تا زمانی که نخواهیم بهبودی در کارخانه ایجاد کنیم مقداری ثابت در طی زمان است. از دیدگاه تولید ناب این نقطه بهینه می بایست با تغییر سفارش مشتری تغییر یابد.
نکته شگفت انگیز دیگری که در کتاب “پوکا یوکه” آقای شینگئو یافتم آن بود که علاوه بر نگاه انتقادی به روش های سنتی کنترل کیفیت آماری، از کوچکترین سیگنال اشتباه در تولید به سادگی نمی گذشت. کنجکاوی من بر سست بودن فرضیات روش تولید انبوه که در طولانی مدت منجر به ورشکستگی کارخانه در بازار رقابت غیر انحصاری می شود موجب شد تا به مدت یک سال و نیم تز فوق لیسانسم را در زمینه هموارسازی تولید سالن پرس شرکت ایران خودرو با هدف دیدن مشکلات یک شرکت تولیدی خودرو از دیدگاه ناب به انجام برسانم. و دهها کتاب و مقاله در این زمینه را مطالعه نمودم. ضمن آنکه می دانستم مدیران آن در حال برداشتن قدم های اولیه جهت ناب شدن هستند. چند نکته اساسی که در طی این مدت کسب نمودم اینگونه بود:
بسیاری از شرکت ها به صرف آن که روش های تولید ناب در شرکت های دیگر مانند تویوتا و مزدا انجام می شوند و باید برای پیشرفت کارخانه شان کاری انجام دهند به آن روی آورده اند. به عبارت دیگر خود اعتقاد راسخ به نتایج آن ندارند.
از آنجاییکه به نتایج آن اعتقاد ندارند همچنان با داشتن ترس از عدم کسب نتیجه، تنها بخشی از آنرا اجرا کرده و در کوتاه مدت نتایج هنگفتی را انتظار دارند.
نتایج و بهبودهای به دست آمده را جهت رسیدن به اهداف تولید انبوه به کار می گیرند.
بدین ترتیب با قرار گرفتن در یک دور باطل همچنان به تولید انبوه ادامه می دهند. نکته دیگر آنکه بسیاری از حلقه های گم شده سیستم تولید ناب را تنها با برخورد نزدیک با مشکلات کارخانه و دیدن نحوه انجام آن در شرکت هایی که بطور موفقیت آمیز آنرا انجام می دهند می توان یافت. با این دیدگاه هفته گذشته به اولین کارگاه آموزشی تولید ناب دعوت شدم. جاییکه علاوه بر آنکه مهر تاییدی بر بسیاری از دست آوردهایم داشت، بسیاری از گره ها در زمینه تغذیه به موقع خط تولید، لجستیک، سیستم کانبان در تولید پیوسته، اشاعه فرهنگ آموزش کارکنان، رسیدگی به مشکلات گمبا برایم باز شد.
مهمترین ویژگی این دوره تجربه کردن نحوه توزیع و تولید در سه روش تولید سنتی، انبوه و ناب است که انجام بازیهایی در هر قسمت منتج به نتایج جالبی شد.

نتایج بازی در هر مرحله:

در بخش تولید دستی محصول اول پس از 25 دقیقه و محصول دوم و سوم پس از 55 دقیقه تولید شد که محصولات دوم و سوم نسبت به نقشه محصول تفاوت هایی داشت.
در بخش تولید انبوه پس از 20 دقیقه محصول اول، پس از 50 دقیقه محصول دوم و پس از 55 و 65 دقیقه محصولات سوم و چهارم تولید شدند که سه تای آنها معیوب بودند.
در قسمت تولید ناب 4 محصول به ترتیب در زمان های 17،17، 27 و 31 دقیقه از شروع تولید شدند. که تمامی آنها سالم بودند.
نرخ تولید در بخش تولید ناب 2 برابر تولید انبوه و سه برابر تولید دستی بود. ضمن آنکه محصولات تولید شده در قسمت ناب 100% سالم و در قسمت تولید انبوه 25% سالم بود. بدین ترتیب نرخ تولید محصول سالم 8 برابر تولید انبوه بود. البته باید نتایج حاصل از حذف هزینه های دوباره کاری، مشتری از دست رفته، نگهداری موجودی و بیکاری ماشین را نیز به آن اضافه کنیم.

Hits: 0