تبدیل منفی بودن به بهره‌وری
مواجهه با یک فرد بدبین در تیم می‌تواند یک تجربه خسته کننده و زمان‌بر باشد. تمام تلاش‌های ما برای نادیده گرفتن مقابله با پیام‌های منفی دنباله دار، ممکن است حس منفی بیشتری به وجود آورد. اما خبر خوب این است که با کنشگر بودن می‌توانید به فرد بدبین در تغییر رفتارش کمک کنید و باعث شوید تیم تان کارآیی بهتری از خود نشان دهد
 |
متخصصان چه می‌گویند
اولین قدم این است که بفهمید چه موضوعی باعث منفی بودن اعضای تیم‌تان می‌شود. رودریک کرامر ویلیام آر کیمبال، استاد رفتار سازمانی دانشکده بازرگانی استنفورد می‌گوید، درک علت نهفته بدبینی قبل از انجام فعالیت یکی از وظایف رهبر است. کرامر می‌گوید: «برخی افراد ذاتا بدبین هستند. عکس‌العمل غیرارادی آنها این است که همه چیز را منفی ببینند، در حالی که دیگران ممکن است بر مبنای منطقی که در موضوعات وجود دارد نظرات بدبینانه داشته باشند.» برخی نقاط اشتراک در بدبینی عبارتند از: رنجش و خشم در زمانی که کارشان با ارزش تلقی نمی‌شود، نیاز به توجه و نیاز به پوششی برای مخفی کردن فقدان دانش یا مهارت.
طبق گفته مارشال گولدمیت، استاد ارشد و نویسنده «آنچه شما را به اینجا رساند، به جای دیگر نیز نخواهد رسانید» معتقد است ریشه بدبینی هر چه باشد، راه حل ارائه پاسخ سازنده به آن، تمرکز بر تاثیر رفتار آن فرد است. تغییر رفتار بسیار آسان تر از تلاش برای اصلاح عقاید و ارزش‌هایی است که فرد طی زمان بسیار طولانی به آن رسیده است. در اینجا سه راه برای مدیریت رفتار منفی ارائه می‌شود:
1- ایجاد آگاهی- بهترین روش این است که به طور خصوصی به عضو بدبین تیم توضیح دهید از حرف‌های او چه استنباطی شده است. جان کاتزنباخ، نویسنده «خرد تیمی» و موسس مرکز کاتزنباخ معتقد است وقتی این گونه رفتار می‌کنید، به این علت است که به او نشان دهید «حداقل به همان اندازه که منفی است، مثبت هم باشد.» به او توضیح دهید که چرا وجودش در تیم ارزشمند است و تاثیر رفتارش را برای او تشریح نمایید. کارمر می‌گوید به عنوان مثال، می‌توانید بگویید «وقتی نظرات منفی می‌دهی، تیم روحیه‌اش را از دست می‌دهد و ما نمی‌توانیم رو به جلو حرکت کنیم.» او می‌افزاید: «این نوع گفت‌وگو می‌تواند به تشخیص علت بدبینی هم کمک کند.» وقتی به دلایل اصلی بدبینی پی بردید، می‌توانید در صورت نیاز، حمایت یا اطلاعات بیشتری فراهم کنید.
2- تغییر عبارات منفی- منفی بودن می‌تواند حرکت و انگیزه تیم را دچار زوال کند و در نهایت آن را از بین ببرد. اجازه ندهید نظرات منفی تداوم یابند. از گوینده بخواهید منظور خود را بیشتر توضیح دهد و اطلاعات بیشتری درباره آن ارائه نماید . به عنوان مثال، اگر یک عضو تیم می‌گوید «منابع مالی برای این پروژه هرگز تامین نخواهد شد» از او بخواهید توضیح دهد چرا این گونه فکر می‌کند. حتی بهتر است از او بخواهید راه‌حل‌های جایگزین را ارائه دهد. مثلا بگویید «ما چه کاری می‌توانیم انجام دهیم تا نسبت به تامین منابع مالی این پروژه اطمینان حاصل کنیم؟» می‌توانید از اعضای تیم بخواهید از عبارت «ولی» بین گفتارشان استفاده کنند. از آنها بخواهید جملات تردیدآمیز و انتقادی را با عبارت «ولی» به هم ربط دهند. به عنوان مثال، عضو تیم شما می‌تواند بگوید «منابع مالی برای این پروژه هرگز تامین نخواهد شد، ولی ارزش دارد که از همین حالا اقدامات زیر بنایی لازم را انجام دهید؛ چون احتمال دارد در سال آینده منابع مالی بیشتری به پروژه‌های فنی اختصاص یابد». مدل سازی این نوع رفتار برای کل تیم مفید است. در عین حال که راه جایگزین پیدا می‌کنید، نقد سازنده ای هم داشته باشید.
3- استفاده از نظر همه اعضای تیم- جدا کردن یکی از اعضای تیم در مقابل بقیه آنها می‌تواند مخرب باشد. اعمال فشار از سوی یک فرد همتراز، تاکتیک مؤثری است. طبق نظر کرامر «گاهی اوقات، تحریم اجتماعی بیشتر از تحریم رهبر نتیجه بخش است». هنجارهای تیم را مشخص کنید و از همه بخواهید از آن پیروی کنند. گلدسمیت پیشنهاد می‌کند که اعضای تیم قبل از آنکه شروع به صحبت کنند از خود بپرسند «آیا این نظر، به مشتریانمان کمک می‌کند؟ آیا به کمپانی کمک می‌کند؟ آیا به شخص یا تیمی‌که درباره آن صحبت می‌کنیم کمک می‌کند؟ آیا به شخصی که با او صحبت می‌کنیم کمک می‌کند؟» و همچنین اشاره می‌کند «صداقت می‌تواند در مواردی که مضر و مخرب نیست، بهترین سیاست باشد». وقتی درباره هنجارها به توافق رسیدید، از اعضای تیم بخواهید با کمک هم به این هنجارها پایبند باشند. این رویکرد می‌تواند زمانی که شما رهبر تیم نیستید هم ادامه پیدا کند. اگر یکی از اعضای تیم، همواره منفی است، می‌توانید از آنچه کرامر «خرد جمعی تیم» می‌نامد کمک بگیرید و این کار را می‌توانید با مدل سازی رفتار مثبت و استفاده از فشار از سوی یکی از اعضای تیم انجام دهید تا به این وسیله به فرد بدبین، یک روش پربارتر برای مشارکت نشان دهید. البته، نفوذ شما به عنوان یکی از اعضای تیم، محدود خواهد بود و اگر تلاش شما برای تغییر نظر فرد بدبین نتیجه بخش نبود، شاید لازم باشد که با رهبر تیم صحبت کنید.
وقتی همه اقدامات با شکست مواجه می‌شود
همه متخصصان درباره این موضوع توافق دارند که اگر یکی از اعضای تیم، دائما اخلال ایجاد می‌کند و به راهنمایی‌ها و فیدبک‌ها پاسخ نمی‌دهد، شاید سرانجام لازم باشد که او را از تیم خارج کنید. گاه بعضی افراد برای یک تیم یا یک پروژه مناسب نیستند و وظیفه شما به عنوان رهبر این است که آن تفاوت را تشخیص دهید.
منفی بودن می‌تواند مفید باشد
لازم است به خاطر داشته باشیم که در اینجا هدف اصلا این نیست که تیم را از هرگونه احساس تردید مبرا نماییم . همه منفی بودن‌ها به‌رغم ماهیت‌شان و حسی که ایجاد می‌کنند بد نسیتند. طبق نظر کرامر «در برخی موارد، دغدغه اصلی افراد بدبین ممکن است این باشد که از همه چیز مطلع باشند و منطقی فکر کنند و نظراتشان مبتنی بر بینش و بصیرتی باشد که در نهایت به بهترین شکل به گروه کمک کند.» به عنوان مثال، افرادبدبینی در ناسا بودند که فکر می‌کردند سفینه فضایی کلمبیا آماده نیست، به خصوص بعد از اتفاق بدی که هفت سال پیش از آن رخ داده بود. ما همواره نیاز به نظرات مخالف داریم تا فرضیاتمان را بررسی کنیم و ایده‌هایمان را پیش ببریم. کاتزنباخ می‌گوید وجود یک عضو خشم آور باعث به وجود آمدن بعد جدیدی در کار تیمی می‌شود، البته تا زمانی که آن عضو آن قدر قوی نباشد که بتواند پیشرفت تیم را از مسیر خود خارج نماید؛ این شخص احتمالا می‌تواند اندیشه‌هایی ارائه دهد که اگر حضور او در تیم نبود، آن اندیشه‌ها نیز وجود نداشت.»
اصولی که باید به خاطر داشت
• ریشه بدبینی را بیابید
• بین شخص و رفتار او تفاوت قائل شوید
• کل تیم را در ایجاد هنجارها برای رفتار تیمی‌دخالت دهید
آنچه نباید انجام شود
• یک نفر را در مقابل کل گروه منزوی نکنید
• اجازه ندهید عقاید منفی بدون آنکه به آن پرداخته شود بیان شوند
• فکر نکنید همه بدبینی‌ها مخرب هستند
در زیر در خصوص این موضوع دو موردکاوی آورده شده است.
موردکاوی شماره 1:
تبدیل نظرات منفی به نکات سازنده
لیزا اشنایدر به عنوان سرپرست فروش در شرکت آنلاین مدیا، درحال رهبری تیمی برای سازماندهی موجودی انبار فروش همزمان با به کارگیری سیستم‌های جدید فروش و روش‌های عملی بهبود کارآیی بود. بسیاری از اعضای تیم، به جز آنهایی که از واحدهای دیگر بودند زیر نظر مستقیم لیزا نبودند. یکی از آنها به نام فرد برای قسمت عملیات کار می‌کرد و از همان ابتدای همکاری تیم، نسبت به این پروژه تردید داشت. او بارها و بارها گفته بود «این کار نتیجه نمی‌دهد». لیزا می‌دید که عقاید فرد بر سایر اعضای تیم تاثیرگذار بود و نگران بود که او بالاخره مانع پیشرفت کار تیم شود. او فرد را به کناری کشید و برایش توضیح داد که هر گاه او نظرات منفی ارائه می‌دهد، تیم بی‌انگیزه می‌شود و گفت‌وگو متوقف می‌شود. فرد، آنچه مافوقش لیزا گفت را قبول کرد اما معتقد بود که کارها بر مبنای نظراتی که آنها ارائه داده بودند پیش نخواهد رفت. لیزا به فرد گفت که مافوقش، یعنی رییس عملیات، به این پروژه باور دارد و حتما دلیلی داشته که خواسته فرد در این تیم حضور داشته باشد. لیزا از او خواست تا روش‌های جایگزینی را برای نظرات ارائه شده پیشنهاد دهد و خطرات احتمالی آن را نیز بازگو نماید. لیزا گفت: «من به فرد توضیح دادم کاری که او می‌کند مثل این است که دائما در مسیر جاده موانعی قرار دهد بدون آنکه علامت هشدار برای آن گذاشته باشد. من از او خواستم برای غلبه بر موانعی که ایجاد می‌کند راه حل ارائه دهد.» او توصیه لیزا را پذیرفت و شروع به صحبت با تیم درباره راه حل‌های جدید نمود. اعضای تیم از اینکه می‌دیدند فرد به شکل مثبتی با تیم مشارکت می‌کند و به صورت باز درباره ماهیت راه‌حل‌هایی که ارائه می‌دهد بحث می‌کند راضی بودند. سرانجام، عقاید اعضای تیم با بسیاری از راه‌حل‌های جایگزین فرد اجرا شد. لیزا معتقد است به خاطر مشارکت فرد، نتایج نهایی بهتری به دست آمد. پروژه موفق تلقی شد و سیستم جدید، عملیات را پانزده دقیقه در هر 100 ساعت کاری کوتاه‌تر کرد.
موردکاوی شماره 2:
بدبینی به عنوان یک پوشش
روتگر فون پست که رییس شرکت بوز است، اخیرا به سرپرستی تیمی‌با یک عضو بسیار مشکل گماشته شد. جو، مشاور است و به روتگر درباره پروژه‌های مشتریان خاص گزارش می‌دهد. جو، همواره درباره چگونگی دسته بندی بازار در باره یک محصول آرایشی جدید ابراز تردید می‌کرد.
برای این پروژه، اعضای تیم بارها با هم جلسات متعدد برگزار کرده بودند، کارها را به روشنی تقسیم‌بندی و اهداف و مراحل کار را مشخص کرده بودند. جو، در هیچ یک از این مباحث به صورت فعال شرکت نکرده بود. در واقع او همیشه فقط عباراتی مثل این را تکرار می‌کرد که «من نمی‌دانم کجای این کار برای مشتری مفید است.»
روتگر او را به کناری کشید تا بفهمد ریشه منفی بودن جو چیست؟ بعد از آنکه روتگر او را راهنمایی کرد و درباره رفتار و تاثیر عملکردش به او فیدبک داد، جو متوجه شد که علت تردید او این بوده که نمی‌دانسته چه کاری از وی خواسته شده است.
روتگر، نیم روز را با جو گذراند تا به مسائلی بپردازد که جو برای مشارکت در تیم به آنها نیاز داشت. آنها با هم 5 مورد از 30 زیرشاخه بازار را دسته بندی کردند و بعد از آن جو خیالش راحت شد که بقیه کار را خودش می‌تواند انجام دهد.
روتگر می‌گوید: «وقتی به او نشان داده شد چگونه این کار را انجام دهد، تردیدش از میان رفت.» جو، سرانجام به یکی از اعضای مهم تیم تبدیل شد چرا که روتگر ریشه اصلی بدبینی را فهمید و آن را از بین برد.
منبع: HBR
مترجم: رویا مرسلی – دنیای اقتصاد
Hits: 0
