چكيده: در محيطي كه ويژگي آن پيچيدگي و تغيير مستمر است، گفته مي شود كه ظرفيت نوآوري و تفكر استراتژيك واگرا بسيار بيشتر از برنامه‌ريزي استراتژيك محافظه كارانه و همگرا، به عنوان هسته مركزي خلق مزيت رقابتي به حساب مي آيند. اما به نظر مي رسد هم تفكر استراتژيك و هم برنامه ريزي استراتژيك هر دو نياز امروزي سازمانها باشند. در اين مقاله ابتدا سعي مي شود تا با تشريح دو مفهوم تفكر و برنامه‌ريزي استراتژيك، به اين نتيجه رسيد كه اين دو مفهوم ناقض يكديگر نيستند، بلكه مكمل هم مي‌باشند و به كارگيري هر دو در سازمان ها ضروري است. سپس رابطه اين دو مفهوم با مكتبهاي يادگيري و برنامه‌ريزي گفته مي شود و در نهايت به اين نكته پي خواهيم برد كه دو مكتب يادگيري و برنامه ريزي نيز به مانند تفكر و برنامه ريزي استراتژيك، مكمل و پشتيبان هم هستند.
مينزبرگ (1987 a) پنج تعريف از استراتژي ارايه داده است: طرح ، تمهيد، الگو، موقعيت و چشم انداز. براي بيشتر افراد، استراتژي معمولاً مسئله‌اي جز يك طرح، برنامه، يا مجموعه اقدامهاي هدفمند آگاهانه كه از پيش مطالعه شده است، نيست. استراتژي‌هاي تدويني مي توانند عام يا خاص باشند. استراتژي همچنين مي تواند در قالب يك الگو و جرياني از اقدامهايي كه توسط اعضاي سازمان اتخاذ مي شوند، در نظر گرفته شود. اگر استراتژي به مثابه طرح يا برنامه به ويژگي هدفمند و آگاهانه بودن آن اشاره دارد، استراتژي به نشانه الگو به معناي غير مدون بودن و خود جوش بودن آن است ( مينزبرگ و واترز،1985).
رويكرد عقلايي و تدويني به تصميم‌گيري استراتژيك، به عنوان يك فرايند مشخص و گام به گام مي نگرد. مشكل اين است كه اگر چه مدل عقلايي، رويكردي سيستماتيك، قابل فهم و واضح به برنامه ريزي استراتژيك ارايه مي‌دهد، داراي مفروضات بسياري است كه در واقعيت ناپايدار هستند (جانسون،1987،ص.17). به عبارت ديگر فرايند مديريت استراتژيك را هميشه آگاهانه و استراتژي‌ها را نيز هدفمند در نظر مي گيرد (مينزبرگ،b1987،ص.14). واقعيت اين است: در حالي كه سازمان ممكن است با يك برنامه عقلايي كار برنامه ريزي استراتژيك را آغازكند، اما آنچه در عمل ظهور مي يابد، ممكن است موضوعي كاملاً متفاوت از هدف واقعي و اوليه باشد. استراتژي‌هاي موفق يا درك شده اغلب استراتژي‌هايي خودجوش هستند كه در قالب متفاوت با برنامه پيشتر طراحي شده، ظهور پيدا مي كنند (مينزبرگ،b1987،صص.12-13).
ديدن استراتژي به عنوان فرايندي پويا، خلاقانه، پاسخگو و غالباً شهودي و در چارچوبي از محيط بسيار غير قابل پيش‌بيني، با مفهوم تفكر استراتژيك، سازگاري و تطابق زيادي دارد. مينزبرگ معتقد است: برنامه ريزي و تفكر استراتژيك در بر گيرنده دو فرايند فكري مجزا هستند: برنامه‌ريزي استراتژيك با تجزيه و تحليل، ايجاد و رسمي كردن سيستم ها و رويه ها در ارتباط است و تفكر استراتژيك نيز شامل تركيب يا تلفيق، تقويت شهود و تفكر خلاق و نوآورانه در تمام سطوح سازمان است (مينزبرگ،1994،هيراكليوس،1998). همچنين آيزنهارت و براون (1998) معتقدند: در حالي كه به طور سنتي، استراتژي در ارتباط با ايجاد موقعيتي قابل دفاع در بلند مدت يا ايجاد مزيت رقابتي پايدار بوده است، امروزه استراتژي بايد بر تطابق و بهبود مستمر تمركز كند و به طور مستمر به شيوه اي تغيير و تكامل يابد كه رقبا را متعجب و سر درگم سازد. (آيزنهارت و براون،1998،ص.787). باوجود محيط غير قابل پيش بيني و به شدت پيچيده و رقابتي، ظرفيت تفكر استراتژيك خلاقانه و واگرا در سطوح چندگانه سازماني، به عنوان هسته مركزي خلق و حفظ مزيت رقابتي، به حساب مي آيد (ليدكا،1998،ص32).
بر اساس پژوهشهاي ليدكا در مورد تفكر استراتژيك در سال 1998، پنج ويژگي اصلي و برجسته تفكر استراتژيك را شناسايي كرد:
1. تفكر استراتژيك نمايانگر يك سيستم يا ديد كل گرا است كه نشان مي دهد چگونه بخشهاي مختلف سازمان بر يكديگر با وجود محيط هاي متفاوت، تاثير مي‌گذارند.
2. تفكر استراتژيك متضمن تمركز بر مقصد است. بر خلاف رويكرد برنامه‌ريزي استراتژيك سنتي كه بر ايجاد و خلق تناسب و هماهنگي بين منابع موجود و فرصتهاي در حال ظهور، تاكيد مي كند، تفكر استراتژيك، به عمد بر ايجاد عدم تناسب و ناهماهنگي اساسي بين آنها تمركز مي كند.
3. تفكر استراتژيك شامل تفكر بهنگام است. متفكران استراتژيك رابطه بين گذشته، حال و آينده را درك مي كنند.
4. تفكر استراتژيك فرضيه مدار است. خلق فرضيه و آزمون آن مركز فعاليتهاي تفكر استراتژيك هستند. با پرسيدن اين پرسش خلاقانه: چه مي شود اگر؟ و در پي آن پرسيدن اينكه: اگر…سپس…؟ تفكر استراتژيك، پلي بين دوگانگي تحليل-شهود مي زند كه مينزبرگ در تعريف خود از تفكر استراتژيك به عنوان تركيب و طرح‌ريزي و تحليل، به آن اشاره مي كند.
5. تفكر استراتژيك مستلزم ظرفيتي است كه به گونه‌اي هوشمندانه فرصت طلب باشد و فرصتهاي در حال ظهور جديد را تشخيص دهد.
از اين رو توانايي تفكر به صورت استراتژيك، بْعد ديگري را به فرايند تدوين استراتژي مي‌افزايد. بنابراين تفكر و برنامه‌ريزي استراتژيك فرايندهاي فكري مجزا، اما با هم مرتبط و مكمل هستند(هيراكليوس،1998،ص.482) كه بايد يكديگر را به منظور مديريت اثربخش استراتژيك، حفظ و پشتيباني كنند. هيراكليوس(1998،ص.485) بر اين باور است كه: استراتژي‌هاي خلاقانه و نوآورانه كه از تفكر استراتژيك مي جوشند هنوز هم بايد از راه تفكر تحليلي و همگرا، عملياتي شوند( برنامه ريزي استراتژيك). نمودار (1 ) فرايند هاي فكري مجزا، اما مكمل تفكر و برنامه ريزي استراتژيك را نشان مي دهد.
تفكر استراتژيك
در ادبيات مديريت استراتژيك بر چيزي كه تفكر استراتژيك خوانده مي شود توافق و سازش چنداني وجود ندارد.برخي از نويسندگان مفهوم تفكر استراتژيك را براي مفاهيمي ديگري چون برنامه ريزي استراتژيك و مديريت استراتژيك به كار برده‌اند. به عنوان مثال ويلسون(1994) بيان مي‌دارد:
«…تلاش براي بهبود، نهاد برنامه‌ريزي استراتژيك را آنچنان تغيير داده است كه شايسته است تا به آن مديريت استراتژيك يا تفكر استراتژيك اطلاق شود» (ويلسون،1994،ص.14)
نويسندگان ديگر بر فرايند مديريت استراتژيك تمركز كرده اند و آشكارا بيان مي‌دارند كه برنامه ريزي استراتژيك خوب، به تفكر استراتژيك كمك خواهد كرد (پورتر، 1987) يا تلويحاً پذيرفته اند كه يك سامانه مديريت استراتژيك خوب طراحي شده، تفكر استراتژيك را در سازمان آسان مي‌سازد. (تامپسون و استريكلند،1999; ويلجن،1994).
مينزبرگ قائل به تمايزي آشكار بين دو مفهوم تفكر استراتژيك و برنامه‌ريزي استراتژيك است. او مي‌گويد: برنامه‌ريزي استراتژيك تفكر استراتژيك نيست. (مينزبرگ،1994،ص.107) و در ادامه بيان مي دارد كه هر كدام از اين اصطلاحات بر مرحله اي متفاوت در فرايند توسعه و طراحي استراتژي توجه دارند. از ديدگاه وي برنامه ريزي استراتژيك بر تجزيه و تحليل تمركز مي كند و با تفسير، بسط جزييات و صورت بندي استراتژي‌هاي فعلي سر و كار دارد. از سوي ديگر تفكر استراتژيك بر تركيب، استفاده از شهود و خلاقيت براي خلق تجسم و تصويري منسجم از سازمان تاكيد دارد (مينزبرگ،1994،ص.108). او ادعا دارد كه برنامه ريزي استراتژيك فرايندي است كه بايد پس از تفكر استراتژيك واقع شود. گرات نيز ديدگاهي مشابه دارد. او معتقد است كه: تفكر استراتژيك فرايندي است كه از راه آن مديران ارشد مي توانند خود را از فرايندها و بحرانهاي روزمره مديريتي جدا سازند (گرات،1995b،ص.2) و بدين گونه ديدگاهي متفاوت از سازمان و محيط متغير آن حاصل كنند.
هيراكليوس(1998) بين تفكر و برنامه‌ريزي استراتژيك از راه مقايسه يادگيري تك حلقه اي و دو حلقه‌اي، تفاوت قائل مي شود. از نظر وي، يادگيري تك حلقه‌اي، شبيه به برنامه‌ريزي استراتژيك است و يادگيري دو حلقه اي نيز شبيه به تفكر استراتژيك است. او معتقد است كه: يادگيري تك حلقه اي يعني تفكر در ميان مفروضات موجود و بر اساس مجموعه اي ثابت از فعاليتهاي بالقوه اقدام مي كند.در مقابل يادگيري دو حلقه‌اي مفروضات موجود را به چالش مي كشد و راه حلهاي جديد و خلاقانه را توسعه مي‌دهد و به فعاليتها و اقدامهاي بسيار مناسب منجر مي‌شود. هيراكليوس ادامه مي‌دهد كه به مانند يادگيري تك حلقه‌اي و دو حلقه اي، برنامه ريزي استراتژيك و تفكر استراتژيك در يك فرايند منطقي به يكديگر مرتبط هستند و به طور كاملاً يكساني براي مديريت استراتژيك اثر بخش، مهم و ضروري هستند.
در اين مقاله از اين ديدگاه كه تفكر استراتژيك و برنامه ريزي استراتژيك دو مفهوم متفاوت، اما به هم مرتبط هستند و اينكه برنامه ريزي استراتژيك فرايندي است كه پس از تفكر استراتژيك اتفاق مي افتد، حمايت مي شود.
برنامه ريزي استراتژيك
استراتژي مفهومي است كه هر مديري باور دارد كه آنرا مي داند و درك مي‌كند. باوجود مطالعه‌هاي بي‌شماري كه انجام شده، هنوز يك تعريف مشترك، قابل قبول و جهاني براي استراتژي وجود ندارد. در واقع اصطلاح استراتژي غالباً به طريقي ضد و نقيض مورد استفاده قرار مي گيرد. تا به امروز تعاريف برنامه ريزي استراتژيك در بر گيرنده اصطلاحاتي مانند: نيروي استراتژيك، كانون سازماني يا مقصد استراتژيك بوده است. به طور كلي، بيشتر تعريفها در موارد زير داراي نقاط مشتركي هستند:
جهت گيري بلند مدت سازمان،اينكه سازمان در چه رشته هايي بايد فعاليت كند، تطبيق فعاليت هاي سازمان با محيط در جهت به حداقل رساندن تهديد ها و حداكثر كردن فرصت‌ها و تطبيق فعاليتهاي سازمان با منابع در دسترس(مك دانلد،1996). همان گونه كه محيط به طور مستمر تغيير مي كند، ضروري است كه برنامه ريزي استراتژيك نيز به منظور حفظ توازن و هماهنگي با محيط بيروني، به گونه‌اي مداوم، تغيير كند.
مکتب يادگيري: تدوين استراتژي به عنوان يک فرايند غيرمنتظره
بر اساس نظريه اين مکتب، استراتژي‌ها هنگامي ظهور مي يابند که كاركنان گاهي اوقات به طور فردي و در بسياري از مواقع به طور جمعي تصميم مي گيرند که درباره يک موقعيت و توانايي سازمان خود در رويارويي با آن موقعيت، مطالبي را بياموزند. سرانجام آنها به الگوهاي عملي رفتار دست مي‌يابند. مديريت استراتژيك ديگر فقط مديريت تغيير نيست، بلکه مديريت به وسيله تغيير است.سياستگذاري، يک فرايند مرتب، منظم و کنترل شده نيست، بلکه يک فرايند نا مرتب است که در آن سياستگذاران مي‌کوشند بر جهاني غلبه کنند که مي‌دانند براي آنها بسيار پيچيده است.
کليد مکتب يادگيري آن است که بنياد آن بر توصيف استوار باشد؛ تا تجويز. تنها ده درصد از استراتژي‌هاي تدوين شده به گونه عملي به اجرا در مي آيند . اگر يک استراتژي با شکست روبه‌رو شود تدوين کنندگان آن مجريان را مقصر مي‌دانند. به عبارت ديگر هر شکست در اجراي استراتژيك به طور قطع شکست در تدوين آن است. اما مشکل واقعي در همين جداسازي تدوين واجراء و جداسازي تفکر(تدوين استراتژي) از عمل (اجراي استراتژي) نهفته است . استراتژي را مي‌توان ناشي از انواع فعاليتها و تصميمهاي جزيي افراد مختلف دانست. اگر اين تغييرات جزيي به مرور زمان يک جا جمع شوند، اغلب به ايجاد تغييرات عمده در مسير منجر خواهندشد (مينزبرگ و ديگران ،1998).
فرضيه‌هاي‌مکتب يادگيري
فرضيه هاي مكتب يادگيري، عبارتند از:
1. ماهيت پيچيده و غير قابل پيش بيني محيط سازمان که اغلب با گسترش پايگاه‌هاي اطلاعات لوازم براي استراتژي همراه است، از کنترل سنجيده و پيش بيني شده جلوگيري مي کند. از اين گذشته، استراتژي سازي بايد به مرور زمان شکل يک فرايند يادگيري را به خود بگيرد. فرايندي که در نهايت تدوين و اجراي استراتژي در آن غير قابل تمايز شود.
2. در حالي که رهبر نيز بايد ياد بگيرد و گاهي اوقات بتواند ياد گيرنده اصلي باشد، اما عموماً اين سيستم جمعي است که ياد مي گيرد. بيشتر سازمانها داراي استراتژيست هاي بالقوه متعددي هستند.
3. استراتژي‌ها به شکل الگو از دل زمان گذشته نشئت مي گيرند، پس از آن، شايد به شکل طرحهايي براي زمان آينده ظاهر شوند و در نهايت دورنماهايي براي هدايت کل رفتار باشند.
4. اين يادگيري به سبک پيش بيني نشده و از راه رفتاري که تفکر را با در نظر گرفتن گذشته بر مي انگيزد، پيش مي رود. اين انگيزش به گونه اي است که از عمل ، حس ايجاد مي کند. کساني در استراتژي پيشقدم مي شوند که قابليت و منابع يادگيري را در اختيار داشته باشند. اين بدان معناست که استراتژي‌ها مي توانند در هر نوع مکان عجيبي و به هر شيوه غير معمولي، ظاهر شوند.
5- نقش رهبر، پيش پنداري استراتژي‌هاي سنجيـــده و پيش بيني شده نيست، بلکه مديريت فــرايند يادگيري استراتژيك است که به موجب آن استراتژي‌هاي جديد مي توانند ظهور يابند. پس از آن در نهايت، مديريت استراتژيك مستــلزم ايجاد رابطه دقيق بين تفکر و عمل، کنترل و يادگيري، ثبات و تغيير است(مينزبرگ و ديگران ، 1998).
مكتب برنامه ريزي: تدوين استراتژي به عنوان يك فرايند رسمي
در واقع پيدايي مكتب برنامه ريزي، همزمان با مكتب طراحي است. مهمترين كتاب اين مكتب: استراتژي شركتي كه ايگور انسف آن را تأليف كرد، همانند كتاب متعلق به گروه هاروارد است كه در سال 1956 انتشار يافت. اما پيروان اين كتاب خط مشي به نسبت متفاوتي را دنبال مي‌كردند. مشكلي كه در اين بين وجود داشت اين بود كه ادبيات برنامه ريزي استراتژيك از لحاظ كمي، رشد فراواني يافت؛ اما از لحاظ كيفي چندان رشد نكرد.
نويسندگان كتابهاي منتشر شده در دهه هاي 1960 و 1970 همگي بر اين نكته تاكيد داشتند كه: استراتژي نه تنها مي‌تواند، بلكه بايد در درون نظام مندترين چارچوبهاي برنامه ريزي استراتژيك شكل گيرد. پديدآورنده‌هاي آن كتابها از استقرار بخشهايي به منظور برنامه ريزي هماهنگ حمايت كرده، فنون و ابزارهايي را براي تهيه برنامه‌هايي استراتژيك تجويز مي‌كردند. طرفداران افراطي نظريه برنامه‌ريزي، بهره‌گيري از رويكردي بسيار نظام‌مند- را كه به طور عمده از راه واحد برنامه ريزي سازماني يا رويه‌هاي ساختارمند برنامه ريزي قابل تحقق است- شرط لازم و كافي براي آنكه يك برنامه جامع و دوربرد استراتژيك به شمار آيد، اجتناب‌ناپذير دانسته اند.به نظر طرفداران رويكرد برنامه‌ريزي،اين روش رويكردي عقلايي و پي در پي نسبت به صورت بندي استراتژي است. تاكيد اين ديدگاه آن است كه عناصر برنامه ريزي چارچوب مفيدي براي تفكر در مورد عناصر استراتژي به دست مي‌دهند (رحمان سرشت،1384،ص75).
پيش فرضهاي مكتب برنامه ريزي
مهمترين پيش فرضهاي مكتب برنامه‌ريزي، عبارتند از:
1. استراتژي‌ها از يك فرايند كنترل شده و آگاهانه برنامه ريزي رسمي نشئت مي‌گيرند كه به مراحل مجزايي تفكيك مي‌شوند. چك ليست‌ها هر مرحله را ترسيم و روشها آن را حمايت مي‌كنند.
2. مسئو ليت فرايند كلي برنامه ريزي اصولاً بر عهده مدير عامل است و مسئوليت اجراي آن عملاً بر عهده برنامه‌ريزان ستادي است.
3. استراتژي‌ها به طور كاملا آشكاري از دل فرايند برنامه ريزي بيرون مي آيند تا به گونه‌اي صريح ساخته شوند كه بتوان از راه توجه به: هدفها، بودجه‌ها ، برنامه ها و انواع مختلف طرح هاي عملياتي آنها را اجرا كرد (مينزبرگ و ديگران ،1998).
رابطه تفكر و برنامه ريزي استراتژيك با مكتبهاي يادگيري و برنامه ريزي
دو رويكرد تفكر استراتژيك و برنامه‌ريزي استراتژيك به دو انتهاي طيف مكتبهاي دهگانه استراتژي تعلق دارند (ترنر،1998). تفكر استراتژيك با مكتب يادگيري تعريف مي‌شود كه براي محيط غير قابل درك و پيش بيني مناسب است و برنامه ريزي استراتژيك جزو مكتب برنامه ريزي است كه در محيط قابل شناخت و قابل پيش بيني اثر بخش است (اسليوتسكي،1996).
تفكر استراتژيك با تركيب و تلفيق، استفاده از شهود و تفكر خلاقانه در تمام سطوح سازمان سروكار دارد و همواره در پي نوآوري و خلق تصويري متفاوت از آينده است و تفكر واگرا را تشويق مي كند. همچنين براي تدوين استراتژي، خود را مقيد و محدود به هيچ چارچوب مشخص و معيني نمي كند. در تفكر استراتژيك براي ارايه و طراحي استراتژي بايد ذهن را تا آنجا كه امكان دارد، پرواز داد و آن را از هر گونه قيد و بند رها كرد. مديراني كه داراي توانايي شهودي بالا و تفكر خلاقانه و آزاد هستند، مي توانند استراتژي‌هايي به وجود آورند كه نه تنها مسير شركت خود، بلكه مسير صنعت را تغيير دهند. مكتب يادگيري نيز معتقد است استراتژي‌ها زماني ظهور مي يابند كه اعضاي سازمان و به ويژه مديران بتوانند ياد بگيرند. بر اساس اين مكتب چون استراتژي‌ها بايد در محيطي كه ويژگي آن پيچيدگي و تغيير مستمر است شكل بگيرد و اجرا شوند، از اين رو تدوين استراتژي نبايد يك فرايند منظم ، كنترل شده و نظام مند باشد؛ بلكه فرايندي است نامنظم كه بر پايه يادگيري استوار است. در امر تدوين استراتژي نه تنها مديران بلكه همه اعضاي سازمان دخيل اند، چرا كه همه بايد ياد بگيرند بنابراين يك سازمان ممكن است داراي استراتژيست‌هاي متعددي باشد. همان‌گونه كه هيراكليوس(1998) مي گويد: تفكر استراتژيك شبيه يادگيري دو حلقه اي است كه مفروضات موجود را به چالش مي كشد و راه حلهاي جديد و خلاقانه ارائه مي‌دهد؛ پس تفكر استراتژيك ريشه در مكتب يادگيري دارد.
از سوي ديگر بر اساس نظر مينزبرگ، برنامه ريزي استراتژيك بر تجزيه و تحليل تمركز دارد و با تفسير، بسط جزييات و صورت‌بندي استراتژي‌ها سروكار دارد. برنامه ريزي استراتژيك فرايندي است منطقي، نظام مند، سنتي و رسمي كه وجود برنامه‌هاي محافظه كارانه و همگرا را تشويق مي كند. در مكتب برنامه ريزي نيز بر اين امر تاكيد مي شود كه استراتژي‌ها بايد در قالب چارچوبهاي منسجم برنامه‌ريزي، شكل گيرند. طرفداران مكتب برنامه ريزي بر اين باورند كه: صورت بندي استراتژي بايد به صورت عقلايي و پي در پي انجام شود و عناصر برنامه ريزي چارچوب مفيدي براي تفكر در مورد عناصر استراتژي به دست مي‌دهد. در اين مكتب بر فرايندهاي بخردانه، نظام‌مند، رسمي،كنترل شده و آگاهانه تدوين استراتژي، تاكيد مي‌شود و بر اين باور است كه استراتژي‌ها از دل فرايند بخردانه برنامه‌ريزي بيرون مي‌آيند. بنابراين روش است كه مفروضات برنامه‌ريزي استراتژيك، ريشه در اصول مكتب برنامه‌ريزي دارد؛ اصولي كه هر چند نتيجه بخش بودن استراتژي‌ها و عملي بودن آن ها را تضمين نمي كنند ولي مي‌توانند چارچوبي مفيد براي تجزيه و تحليل و تفكر، درباره مسايل استراتژيك، پيش روي تصميم‌گيرندگان سازماني قرار دهند.
نتيجه گيري
در اين مقاله ابتدا مفاهيم تفكر استراتژيك و برنامه ريزي استراتژيك تشريح شد و در ادامه نيز دو مكتب يادگيري و برنامه ريزي از مكاتب ده گانه استراتژي مورد بحث قرار گرفت. هدف از اين كار اين بود كه با تشريح اصول و مباني تفكر و برنامه ريزي استراتژيك و به تبع آن مكتبهاي يادگيري و برنامه ريزي بتوان به بخش پاياني مقاله، يعني رابطه اينها، با هم رهنمون شد. در بخش پاياني گفته شد كه تفكر استراتژيك ريشه در مكتب يادگيري و برنامه ريزي استراتژيك نيز ريشه در مكتب برنامه ريزي دارد و دلايل مربوط به اين ادعا نيز ارايه شد. اما در اينجا مي توان يك نتيجه ديگري هم گرفت. بنا بر مطالب پيشين، تفكر و برنامه ريزي استراتژيك دو مفهوم مخالف هم نيستند، بلكه در عين تفاوتهايي كه دارند، مرتبط و به هم وابسته اند.به عبارت ديگر: اين دو، يكديگر را تكميل مي كنند يعني يكي بدون ديگري ناقص مي ماند و وجود يكي با وجود ديگري كامل مي شود. تفكر و برنامه ريزي استراتژيك بايد يكديگر را تقويت و پشتيباني كنند تا بتوان مديريت استراتژيك اثر بخش تري را به وجود آورد. از اين بحث مي توان اين‌گونه استنباط كرد كه بايد از اصول هر دو مفهوم، براي هر چه اثربخش‌تر كردن مديريت استراتژيك سازمان، بهره گرفت.به اين ترتيب كه در سازمان بايد هر دو مفهوم تفكر و برنامه‌ريزي استراتژيك و اصول مربوط به هر يك را مورد تشويق و تائيد قرار داد، نه اينكه به بهانه تقويت يكي از تقويت ديگري غافل ماند. به نظر مي رسد كه مي‌توان به اين گونه كاستيهاي مديريت استراتژيك را در سازمان ها كه در صحنه عمل و واقعيت با آنها روبه رو مي‌شويم-كه البته ممكن است ناشي از به كارگيري جداگانه فرايندهاي فكري مورد بحث باشد- از بين برد يا دست‌كم كاهش داد. 0
منابع:
1. رحمان سرشت، حسين: راهبردهاي مديريت، تهران، انتشارات فن و هنر، چاپ اول (1384).
3. Garratt, B. (1995b), “Introduction’’, in Garratt, B.(Ed.), Developing Strategic Thought ± Rediscovering the Art of Direction-Giving,McGraw-Hill, London, pp. 1-8.
4. Graetz, Fiona (2002),” Strategic thinking versus strategic planning: toward understanding the complementarities”, Management Decision, 40/5,p.457.
5. Heracleous, L. (1998), “Strategic thinking or strategic planning?’’, Long Range Planning,Vol. 31 No. 3, pp. 481-7.
6. Johnson, G. (1987), Strategic Management and the Management Process, Basil Blackwell, Oxford.
7. Liedtka, J.M. (1998), “Linking strategic thinking with strategic planning’’, Strategy & Leadership, September/October, pp. 30-5.
8. McDonald, M. (1996), “Strategic marketing planning: theory, practice and research agendas’’, Journal of Marketing Management, Vol. 12 Nos 1-3, pp. 5-28.
9. Mintzberg, H. (1987a), “Five Ps for strategy’’, in Mintzberg, H. and Quinn, J.B. (Eds), Readings in the Strategy Process, 3rd ed., Prentice-Hall,Englewood Cliffs, NJ, pp. 10-17.
10. Mintzberg, H. (1987b), “The strategy concept I: five Ps for strategy’’, California Management Review, Fall, pp. 11-24.
11. Mintzberg, H. (1994), “The fall and rise of strategic planning’’, Harvard Business Review, January-February, pp. 107-14.
12. Mintzberg, H, Ahlstrand, B, Lampel, J (1998), “Strategy Safari: A Guide Tour Through the Wilds of Strategic Management”,Prentice-Hall.
13. Porter, M. (1987), “The state of strategic thinking’’, The Economist, May 23, pp. 19-22.
14. Slywotsky, Adrian.J (1996), Value migration, Harvard business school press.
15. Thompson, A.A. Jr and Strickland A.J. III (1999), Strategic Management. Concepts and Cases (11th ed.), Irwin McGraw-Hill, Boston, MA.
16. Turner,Ian (1998), Strategy,complexity and uncertainty,pp.1
17. Wilson, I. (1994). “Strategic planning isn’t dead ± it changed’’, Long Range Planning, Vol. 27. No. 4, pp. 12-24.
Hits: 0
