بخش اول: چشم‌انداز سازمان به زبان کاربردی
دوستی می‌گفت: “هر جا مدیریت استراتژیک را یک جور معنا کرده‌اند؛ تعریف‌های زیادی دیده‌ام ولی دست آخر، اگر از من سئوال شود که مدیریت استراتژیک چیست، پاسخ روشنی ندارم. یا اگر از من بپرسند که برای مدیریت استراتژیک موسسه یا گروه خود از کجا باید شروع کنم و چه کارهایی باید انجام‌دهم، روش مشخصی به ذهنم نمی‌رسد. این برنامه‌ریزی استراتژیک چیست؟ برنامه‌ریزی بلندمدت است؟ تحلیل سوات (SWOT) است؟ شما اگر راست می‌گویی، ساده و بدون استفاده از اسم‌های عجیب و غریب به من بگو استراتژی چیست!”
معنای مدیریت استراتژیک، نه برنامه‌ریزی بلندمدت است و نه مدل سوات! در واقع، مدل‌های مختلف مانند سوات همه ابزارهایی برای بهتر انجام دادن مدیریت استراتژیک هستند نه خود آن. پس مدیریت استراتژیک چیست؟
مدیریت استراتژیک چه معنایی دارد؟
در هر فعالیت تجاری یا اجتماعی، از اداره یک بقالی کوچک گرفته تا مدیریت بزرگ‌ترین سازمان‌ها، برای آن که بتوانیم موفق و رو به رشد باشیم، باید برای بعضی سئوال‌های کلیدی از قبیل سئوال‌های زیر، پاسخ روشن و دقیقی داشته باشیم:
• فلسفه وجودی ما چیست؟ با تعریف فعالیت‌های پروژه‌مان چه مشکلی را می‌خواهیم حل نماییم؟ (منظور و مقصود اصلی پروژه)
• ما چه کاره هستیم و چه کاره نیستیم؟ مشتری و یا مخاطب فعالیت ما کیست؟ (رسالت سازمان ما)
• می‌خواهیم به کجا برسیم؟ تصویر ۱۰ سال آینده ما چیست؟ (چشم‌انداز سازمان)
• چه قابلیت منحصر به فردی داریم که بقیه ندارند؟ نقاط قوت و ضعفمان چیست؟ (مزیت رقابتی و تحلیل داخلی)
• قاعده بازی و رمز موفقیت برای انجام چنین کاری چیست؟ در محیط کار، چه فرصت‌ها و تهدیدهایی وجود دارد؟ (عوامل کلیدی موفقیت و تحلیل محیط خارجی)
• با توجه به ضعف و قوت‌های خودمان و شرایط محیط بیرون، بهترین روش برای رسیدن به مقصد مورد نظر (تصویر ۱۰ سال آینده) چیست؟ (استراتژی)
پاسخ ما به این سئوالات و نیز فعالیت‌هایی که انجام می‌دهیم تا این پاسخ‌ها به روز باشد، مدیریت استراتژیک نام دارد. ممکن است در کتاب‌های مختلف، اسامی متفاوتی برای هر یک از سئوالات فوق پیدا کنید؛ ولی مساله نهایی آن است که فارغ از اسامی و اصطلاحات، ما باید برای به این سئوالات کلیدی پاسخ دهیم و آن پاسخ‌های برنامه استراتژیک ما خواهد بود.
پرداختن به این سئوالات در بسیاری از مواقع مکانیکی و مرحله به مرحله اتفاق نمی‌افتد؛ جوابی که به هر کدام می‌دهیم بر بقیه پاسخ‌ها تاثیر می‌گذارد. معمولا همه چیز از این دو پرسش شروع می‌شود:
• شخصیت و ایدئولوژی سازمان ما چیست و می‌خواهیم به کجا برسیم؟
• ما چه کاره هستیم و چه کاره نیستیم؟
شخصیت یا ایدئولوژی سازمان چیست؟
سازمان‌ها نیز همانند انسان‌ها دارای ویژگی‌های شخصیتی منحصر به فرد هستند. برخی از آنها نوآورند؛ دسته‌ای بلند پرواز و جسورند؛ بعضی قابل اعتماد و خوش‌نامند و بعضی دمدمی مزاج‌اند! در کتاب‌های مدیریت استراتژیک، قسمت‌های مختلف شخصیت یک سازمان را به اسم‌های مختلف می‌شناسد. برای مثال هدف اصلی، ارزش‌های بنیادین، فرهنگ سازمانی و یا چشم‌انداز، همه از جمله مواردی هستند که در شخصیت یک سازمان تاثیرگذار می‌باشند. در اینجا منظور ما از شخصیت سازمان، سه مورد مشخص است که بر اساس مدل کالینز و پوراس (Collins & Porras) به سه محور زیر تقسیم می شود:
۱) مقصود اصلی و فلسفه وجودی سازمان
۲) ارزش‌ها و بایدها و نبایدهای سازمان
۳) چشم‌انداز و تصویر بلندمدت سازماندر کتب و مقالات مدیریتی، اصطلاح “مقصود اصلی” (Core Purpose) به شکل‌های مختلفی تعریف شده است. در اینجا منظور ما از فلسفه وجودی، دلیل اصلی سازمان/گروه و یا پروژه برای “شکل‌گیری” است. به عبارت دیگر، پاسخ این سئوال که “چرا این سازمان/گروه بوجود آمده است و یا چرا چنین پروژه‌ای تعریف شده است” فلسفه وجودی نام دارد.
لازم است بتوانیم فلسفه وجودیمان را کوتاه و قابل فهم بیان کنیم تا هم خودمان و هم مخاطبمان به راحتی متوجه شویم که ایده اصلی بوجود آمدن سازمان/گروه چیست. به عنوان مثال، سازمان جهانی صلیب سرخ ، فلسفه وجودی خود را به این شکل بیان می‌کند: “کمک‌رسانی به آسیب‌پذیرترین افراد”. و یا انجمن اطلاع‌رسانی دیابت گابریک که یک سازمان مردم‌نهاد ایرانی است، در وب‌سایت خود بیان می‌کند: “ما در گابریک تلاش می‌کنیم تا هیچ‌کس به علت عدم آگاهی، دچار عوارض دیابت نشود .”
در کتب و مقالات مدیریتی، اصطلاح “مقصود اصلی” (Core Purpose) به شکل‌های مختلفی تعریف شده است. در اینجا منظور ما از فلسفه وجودی، دلیل اصلی سازمان/گروه و یا پروژه برای “شکل‌گیری” است. به عبارت دیگر، پاسخ این سئوال که “چرا این سازمان/گروه بوجود آمده است و یا چرا چنین پروژه‌ای تعریف شده است” فلسفه وجودی نام دارد.
لازم است بتوانیم فلسفه وجودیمان را کوتاه و قابل فهم بیان کنیم تا هم خودمان و هم مخاطبمان به راحتی متوجه شویم که ایده اصلی بوجود آمدن سازمان/گروه چیست. به عنوان مثال، سازمان جهانی صلیب سرخ ، فلسفه وجودی خود را به این شکل بیان می‌کند: “کمک‌رسانی به آسیب‌پذیرترین افراد”. و یا انجمن اطلاع‌رسانی دیابت گابریک که یک سازمان مردم‌نهاد ایرانی است، در وب‌سایت خود بیان می‌کند: “ما در گابریک تلاش می‌کنیم تا هیچ‌کس به علت عدم آگاهی، دچار عوارض دیابت نشود .”
ارزش های سازمان (بایدها و نبایدها)
باید و نبایدها مجموعه‌ای از ارزش‌ها هستند که فرهنگ یک سازمان را شکل می‌دهند. این بایدها و نبایدها لزوما نیاز به تایید بیرونی ندارند و برای موسسین سازمان و یا مدیران پروژه ارزش ذاتی دارند؛ از این رو، افراد مستقل از وضعیت محیط، نیازهای رقابتی یا الگوی مدیریتی، به آن پای‌بند هستند.
برای مثال، اگر «لذت بردن از انجام کار» یکی از بایدها و نبایدهای سازمان شماست، گاه لازم می‌شود میزان انتظارات از افراد را کم کنید که تحت فشار نباشند. این موضوع ممکن است عملکرد کل سازمان را در یک مقطع زمانی کوتاه مدت کاهش می‌دهد اما در درازمدت تاثیرات مثبتی به همراه خواهد داشت. “وقت‌شناسی”، “عملکرد حرفه‌ای” و “مشتری مداری” می‌توانند جز ارزش‌های یک سازمان باشند. در بیشتر سازمان‌های مردم‌نهاد و گروه‌های داوطلبی، مجموعه بایدها و نبایدها نقش بسیار تعیین‌کننده‌ای در جذب اعضای جدید و هدایت گروه دارند. در بیشتر این سازمان‌ها، یکی از دلایل بسیار مهم برای تداوم حضور افراد، ارزش‌های سازمان است.
با توجه به اهمیت بایدها و نبایدهای سازمان، بهتر است آنها را به طور شفاف اعلام کنیم و راهکارهایی برای پیاده‌سازی آنها شناسای و اجرا نماییم. نیازی به یک لیست بلند بالا نیست؛ درج چهار-پنج مورد ارزش‌های جدی گروه بهتر از لیست مفصلی از فضیلت‌هاست که در عمل پیاده نشوند. باید توجه داشت که ارزش‌های (باید و نبایدها) را در زمان شکل‌گیری سازمان مشخص کرده و کم کم نهادینه می‌سازند و تغییر آنها پس از گذشت زمانی طولانی به سادگی انجام پذیر نیست.
چشم انداز سازمان
سازمان‌ها نیز مانند افراد آرزویی برای آینده دارند که به آن چشم‌انداز می‌گویند. به بیان دیگر، چشم‌انداز، پاسخ به این پرسش است که در آینده میان/ بلندمدت می‌خواهیم به کجا برسیم .
به عنوان مثال، پاراگراف زیر بخشی از چشم‌انداز موسسه حمایت از کودکان مبتلا به سرطان (محک) است که در وب‌سایت موسسه آمده است:
محک با ارائه بالاترین سطح از پاسخگویی، شفافیت و قدرشناسی، یکی از معتمدترین نهادهای خیریه برای نیکوکاران و سازمان‌های بشر دوستانه و عملکرد آن معیاری برای ایجاد و ارزیابی سازمان‌های مشابه در سطح ملی و بین المللی خواهد بود. این سازمان از نظر چند عملکردی بودن و همچنین در هریک از زمینه‌های فعالیت، یکی از پنج سازمان برتر در جهان خواهد بود.
بسیار مهم است که اعضا نسبت به چشم‌انداز سازمان احساس تعلق داشته باشند. از این‌جهت اگر در مرحله نوشتن یا بازنویسی چشم‌انداز هستیم، بهتر است این کار را به صورت گروهی انجام دهیم. بهتر است شرح مختصری از چشم‌انداز تهیه‌کرده و اطمینان پیداکنیم که همه اعضا از آن اطلاع دارند. همچنین لازم است که اعضای جدید را با چشم‌انداز سازمان آشنا سازیم.
برای تعیین یا بازنویسی چشم‌انداز سازمانتان، از این سئوال ها کمک بگیرید:
• در ۱۰- ۱۵ سال دیگر در چه وضعیتی هستیم؟
• سازمان و یا پروژه ما چه موفقیت‌هایی را تا به حال کسب کرده است؟
• سازمان و یا پروژه ما، زمینه‌ساز چه اتفاق سازنده‌ای شده است و چه مشکل اجتماعی را برطرف کرده‌است؟
سعی کنید که بلند پروازانه و جسورانه به آینده فکر کنید. قرار است فلک را سقف بشکافید و طرحی نو در اندازید.
خلاصه و جمع بندی
مدیریت استراتژیک تنها از طریق شناسایی “رسالت سازمان/پروژه”، تعیین “چشم انداز” و آگاهی از “مزیت رقابتی” امکان پذیر است. برای این که بتوانیم استراتژیک عمل کنیم باید بدانیم که قرار است که فعالیت‌های ما به کدام نیازهای جامعه پاسخ دهد، چه مشکلاتی را حل کند، روش حل مشکلات چیست و قرار است که کدام مخاطبین را با فعالیت‌هایمان تحت تاثیر قرار دهیم. مدیریت استراتژیک همچنین تاثیر گرفته از فرهنگ و ارزش‌های سازمانی است. در تعیین استراتژی باید بدانیم که امروز کجا ایستاده‌ایم و قرار است که به کجا سفر کنیم. همان‌طوری که در این مقاله به آن اشاره شد، شناسایی کلیه این مراحل نیازمند این است که سئوالات دقیقی در مورد “چرایی” و “چگونگی” فعالیت‌هایمان طراحی کرده و به آنها پاسخ دهیم.
این نوشته بر اساس تجربه نگارنده در سازمان‌های داوطلبانه و مردم‌نهاد مختلف و با برداشت از منابع زیر تهیه شده است:
– Bryson, J. M. (1995). Strategic planning for public and nonprofit organizations: A guide to strengthening and sustaining organizational achievement. San Francisco: Jossey-Bass Publishers.
– Dees, J. G., Emerson, J., & Economy, P. (2001). Enterprising nonprofits: A toolkit for social entrepreneurs. New York: Wiley.
– Dees, J. G., Emerson, J., & Economy, P. (2002). Strategic tools for social entrepreneurs: Enhancing the performance of your enterprising nonprofit. New York: Wiley.
– Hax, A. C. & Majluf, N. S. (1996). The Strategy Concept and Process: A Pragmatic Approach. International editions: Prentice Hall.
Hits: 0
