مشتریان لوس و زیاده‌خواه شده‌اند. به خاطر خدمات شرکت‌هایی مانند آمازون و اپل، مشتریان اکنون انتظار دارند تمام سازمان‌ها خدمات و محصولاتشان را به سرعت تحویل دهند و تجربه‌ای به‌یادماندنی و بدون دغدغه برایشان به جای گذارند. مشتریان خواهان آن هستند که بتوانند وارد حساب آنلاین خود در شرکت برق شوند و گزارش مصرف خود را دریافت کنند. آنها انتظار دارند از شرکت مخابرات تلفن بخرند و بلافاصله پس از خروج از جعبه آن را فعال و به‌روزرسانی کنند. آنها می‌خواهند وام‌های بانکی از قبل تایید شده باشند یا اینکه ظرف چند دقیقه تایید شوند. آنها از ارائه‌دهندگان خدمات انتظار دارند به تمام داده‌هایی که قبلاً درخواست کردهاند، به طور خودکار دسترسی داشته باشند و نیازی نباشد که یک سوال را چندین بار بپرسند. آنها تعجب می‌کنند از اینکه کارمند بانک از آنها فیش حقوق می‌خواهد، در حالی که حقوق‌شان هر ماه به همان بانک واریز می‌شود.
بسیاری از سازمان‌های سنتی نمی‌توانند چنین نیازهایی را برآورده کنند. در نتیجه تازه‌واردان عصر دیجیتال به سرعت بازار را در دست می‌گیرند. موفقیت آنها مرهون تحویل سریع کالا و خدمات دیجیتال از طریق الگوریتم‌های پیشرفته و دسترسی کامل به اطلاعات است. مشتریان پشت ماجرا را نمی‌بینند. آنها فقط از شرکت‌های صنایع مختلف می‌خواهند تا فرآیند تجاری‌شان را به طور کامل مورد بازبینی قرار دهند. جهانی که مشتریان به آن عادت می‌کنند، سرشار از صفحات جدید، دسترسی 24ساعته، اجرا در حداقل زمان، رسیدگی فردی، هماهنگی در سطح جهان، و حداقل میزان خطاست. چنین دنیایی صرفاً برای مشتریان لذت‌بخش نیست. هرگاه شرکت‌ها بتوانند این امور را به درستی انجام دهند، می‌توانند قیمت‌هایشان را رقابتی‌تر کنند چرا که هزینه‌ها کمتر، اهرم‌های عملیاتی بهتر و خطرات کمتر می‌شوند.
به وجد آوردن مشتری
شرکت‌ها باید فرآیندهای تجاری خود را به سرعت دیجیتال کنند تا بتوانند پاسخگوی انتظارات مشتریان باشند. این کار فراتر از صرف خودکار کردن فرآیندهای موجود است. آنها باید کل فرآیند تجاری را از نو بسازند. مثلاً تعداد مراحل لازم را کاهش دهند، شمار اسناد را به حداقل برسانند، فرآیند تصمیم‌گیری را خودکار و با موارد تقلب و امور نظارتی بهتر برخورد کنند. مدل‌های عملیاتی، مهارت‌ها، ساختارهای سازمان و نقش‌ها باید دوباره تدوین شوند تا با فرآیندهای جدید مطابقت پیدا کنند. مدل‌های داده‌ها باید به منظور تصمیم‌گیری بهتر، پیگیری کارها و جذب بینش مشتریان سازگار شوند. فرآیند دیجیتالی کردن اغلب مستلزم آن است که خرد قدیمی با مهارت‌های نوین ترکیب شود. به عنوان مثال مدیر بخش کالاها برای برنامه‌ریزی یک الگوریتم قیمت‌گذاری آموزش ببیند. ممکن است به مشاغل و نقش‌های جدیدی مانند متخصص داده‌ها یا طراح تجربیات کاربران نیاز پیدا شود.
مزایای این کار فوق‌العاده زیاد است. دیجیتال کردن فرآیندهای متکی بر اطلاعات می‌تواند هزینه‌ها را تا 90 درصد کاهش دهد و زمان گردش کارها را تا چندین برابر بهبود بخشد. نمونه‌های این تحول را می‌توان در صنایع مختلف دید: یکی از بانک‌ها فرآیند وام مسکن و تصمیم‌گیری را دیجیتال کرد و با این کار نه‌تنها هزینه هر وام جدید را تا 70 درصد کاهش داد، بلکه توانست زمان تایید اولیه وام را از چندین روز به فقط یک دقیقه کاهش دهد. یک شرکت مخابرات فرآیند خود-خدمت‌رسانی برقرار کرد که در آن مشتریان می‌توانستند بدون طی کردن روال اداری تلفن درخواست و آن را فعال کنند. یک فروشگاه کفش سامانه‌ای را راه‌اندازی کرد که به سرعت می‌توانست بگوید که آیا یک کفش با اندازه خاص موجود هست یا خیر، و به این ترتیب در وقت مشتریان و کارکنان صرفه‌جویی کرد.
علاوه بر این جایگزین کردن کاغذ و فرآیندهای دستی با نرم‌افزار به شرکت امکان می‌دهد تا به طور خودکار داده‌هایی را گردآوری کند که در درک بهتر فرآیند عملکرد، عوامل هزینه‌بر، و علل خطرات مفید هستند. گزارش‌های به موقع و پایش عملکرد به مدیران اجازه می‌دهد تا قبل از بحرانی شدن مشکلات به آنها بپردازند. به عنوان مثال، مشکلات کیفیتی در زنجیره عرضه کالا را به سرعت می‌توان از طریق پایش رفتار خرید مشتریان و بازخورد آنها در کانال‌های دیجیتال تشخیص داد. شرکت‌های پیشرو درک کردهاند که پروژه‌های بزرگ سنتی انتقال فرآیندهای کنونی به جهان دیجیتال اغلب وقت زیادی می‌گیرند و حتی گاهی اوقات اصلاً فایده‌ای ندارند. شرکت‌های موفق به جای این کار فرآیندها را از نو می‌سازند و با استفاده از فناوری‌های دقیق دیجیتال هر چیز مرتبط با فرآیند موجود را به چالش کشیده و بازسازی می‌کنند. به عنوان مثال به جای کمک کردن به کارمندان در تایپ شکایات مشتریان در سامانه، سازمان‌های بزرگ گزینه‌های خود- خدمت‌رسانی را در اختیار مشتریان قرار می‌دهند تا شکایات خود را تایپ و ثبت کنند.
عوامل موفقیت
شرکت‌های بیشتر صنایع می‌توانند از تجربیات موفقیت‌آمیز بنگاه‌های دیگر درس بیاموزند.
1- شروع از انتها و بازگشت
دیجیتال‌سازی اغلب یک فرآیند را به طور بنیادی از نو می‌سازد. به عنوان مثال ترکیب تصمیم‌گیری خودکار با خود- خدمت‌رسانی می‌تواند فرآیندهای دستی را حذف کند. اقدامات موفق دیجیتال‌سازی از طراحی وضعیت آینده هر فرآیند بدون توجه به محدودیت‌های کنونی آن آغاز می‌شود. پس از این کار، محدودیت‌ها را می‌توان از نو تعریف کرد. بسیاری از آنها نیز می‌توانند از طریق مذاکره با مشتریان یا مقامات ناظر کنار گذاشته شوند.
2- پرداختن به مشکل مشتری در نقطه نهایی
شاید دیجیتال‌سازی مرحله‌ای امور مشتریان در برخی حوزه‌های خاص کارایی را بالاتر برد؛ اما هیچ‌گاه به تکامل نمی‌رسد و همیشه مواردی برای اصلاح باقی می‌ماند. تیمی باید برای این کار در نظر گرفته شود و مشتری نیز درگیر باشد. به این منظور برخی بنگاه‌ها از سبک‌هایی استفاده می‌کنند که انگار شرکت تازه‌تاسیس است. در این سبک همه کارکنان و همچنین بخش فناوری اطلاعات با یکدیگر همکاری می‌کنند. این ترکیب وضعیت موجود را به چالش می‌کشد. اعضای تیم خطوط ارتباطی را تقویت و کار تیمی را تضمین می‌کنند.
3- ساختن قابلیت‌ها
مهارت‌های عمومی دیجیتال اندک هستند بنابراین برنامه‌های موفق بر قابلیت‌های درون‌سازمانی تاکید دارند. هدف آن است که یک مرکز متعالی با کارکنان ماهر ایجاد شود تا بتواند فرآیندها را به سرعت دیجیتال کند. در این حالت بیشتر اوقات بنگاه‌ها مجبور می‌شوند بیرون از سازمان در جست‌وجوی افراد با‌استعداد باشند. با توجه به اهمیت کار، مدیران مسوول هدایت تحولات باید به دقت انتخاب شوند، در سازمان مورد اعتماد همگان باشند، و متعهد شوند برای زمانی طولانی در سازمان باقی بمانند. علاوه بر این، تیم مربوط باید مهارت لازم را برای ساخت مولفه‌های فناوری لازم داشته باشد تا بتوان از آن در فرآیندها و به منظور افزایش سودآوری دوباره بهره برد.
4- حرکت سریع
برنامه‌های قدیمی متکی بر فناوری اطلاعات فقط در پایان پروژه سودآوری خود را به نمایش می‌گذاشتند یا حتی فایده آنها سال‌ها پس از شروع پروژه مشاهده می‌شد. اما دیجیتال‌سازی فرآیندهای نهایی می‌تواند اثر مفید خود را در زمانی کوتاه نشان دهد. شاید حرکت در برخی مسیرها زمان‌بر باشد اما برای کاهش خطرات تاخیر در کار راه‌هایی وجود دارد. به عنوان مثال در هر زمان با ساختن سامانه اصلی می‌توان از یک سامانه کوچک‌تر آزمایشی بهره برد تا خطرات احتمالی را نیز نشان دهد. حرکت سریع آسان نیست. در بیشتر مواقع فرآیند تصمیم‌گیری بیشتر از فرآیند توسعه فناوری اطلاعات وقت می‌گیرد. بنابراین برنامه‌های دیجیتال‌سازی به پشتیبانی قدرتمند از جانب هیات‌مدیره نیاز دارد و تصمیمات دیگر را باید بر عهده تیم پروژه گذاشت.
5- حرکت به درون
در آرایش سنتی، راه‌حل جدید اغلب به سمت کاربران موجود سوق داده می‌شود. اما هنگام دیجیتال‌سازی، سازمان‌ها باید رویکرد متفاوتی اتخاذ کنند چرا که فرآیندها به طور کل متفاوت می‌شوند. به عنوان مثال فروشنده‌های مخابرات ممکن است هنوز مشتریانی داشته باشند که خواهان خدمات از طریق سامانه موجود هستند. ضمانت‌کنندگان وام‌های بانکی ممکن است به الگوریتم‌های خودکار اعتماد نداشته باشند. در چنین حالتی بهتر است یک واحد سازمانی جدید برای انجام فرآیند دیجیتال ایجاد شود و سپس، افزایش حجم کار آن کارکنان واحد موازی را به‌تدریج به آن انتقال داد. این روش باعث می‌شود بدون صرف انرژی زیاد برای تغییر عادات و رفتارهای گذشته به سمت دیجیتال شدن حرکت کرد. تا زمانی که تمام امور به بخش دیجیتال منتقل شود، این واحد تمام کارکنان بخش قبلی را به کار گرفته است.
شرکت‌هایی که فرآیندها را دیجیتال می‌کنند می‌توانند مشتریان را به وجد آورند. ارزش به دست آمده به الگوی تجاری و نقطه آغاز بستگی دارد اما می‌توان مقدار آن را با بودجه‌های تخصیص‌یافته و در مقایسه با عملکرد همتایان برآورد کرد. برای شروع رویکرد و ساختن قابلیت‌ها، شرکت‌ها می‌توانند یک یا دو مورد را به طور آزمایشی انجام دهند و سپس به سرعت در این راه پیش بروند.
Hits: 0
