چکيده:
ظهور عصر اطلاعات و تشديد رقابت ، ديگر ارزيابي عملکرد سازمان ها تنها با تحليل معيارهاي مالي گذشته امکان پذير نيست و ايجاد و تحول در سيستم ارزيابي و مديريت استراتژيک سازمان امري غير قابل اجتناب است.
کارت امتياز متوازن به عنوان يک سيستم ارزيابي عملکرد که توسط کاپلان و نورتون ابداع شد ، علاوه بر ارزيابي مالي سنتي ، عملکرد سازمان را با افزودن سه بعد ديگر يعني « مشتريان» ، «فرايند هاي داخلي کسب و کار» و « يادگيري و رشد» مورد ارزيابي قرار مي دهد. اين سيستم با توجه ويژه به داراييهاي نامشهود سازمان که در عصر حاضر از اهميت ويژه اي برخوردار است، اين امکان را به سازمان مي دهد تا با گنجاندن آن در اين سيستم ارزيابي، از طريق نظارت، کنترل و آکاهي از کيفيت دارايي هاي نامشهود، در صورت لزوم نسبت به نقاط ضعف و جبران کاستي ها اقدام کند.
روش کارت امتيازي متوازن، با ترجمه چشم انداز و استراتژي سازمان به عبارات قابل درک، از برداشت هاي متفاوت جلوگيري کرده و با همسو ساختن اهداف فردي و سازماني به اجراي موفقيت آميز استراتژي کمک مي کند.
همچنين وجود يک سيستم اطلاعاتي مديريتي مناسبي براي پشتيباني از داده ها و اطلاعات بدست آمده از اجراي مدل کارت امتيازي متوازن و اطلاعات مورد نياز براي اين مدل امري بسيار ضروري مي باشد.
مقدمه
کارت امتيازي متوازن يکي از سيستم هاي ارزيابي عملکرد چند بعدي است که در سال 1992 به وسيله ديويد نورتن و رابرت کاپلان در پي يک مطالعه با عنوان « ارزيابي عملکرد در سازمان هاي آينده» بر روي 12 شرکت ايجاد و معرفي شد. کارت امتيازي متوازن شامل معيارهاي مالي، غير مالي، خروجي ها و محرک ها مي باشد که در چهار مقوله مالي، مشتري، فرايند هاي داخلي و يادگيري و رشد جاي مي گيرند و از اين چهار منظر عملکرد سازمان را مورد ارزيابي قرار مي دهند. علاوه بر اين، کارت امتيازي متوازن با رفع موانع مديريتي، کارکنان و عمليات، سازمان ها را در دستيابي راهبردهايشان کمک مي کنند.
طراحان کارت امتيازي متوازن در توصيف آن بيان مي کنند که: کارت امتيازي متوازن درست شبيه به ارقام و سنجه هاي داخل يک کابين خلبان هواپيما مي باشد. آنها مي گويند براي عمل پيچيده راهبري و پرواز يک هواپيما، خلبان نياز به اطلاعات تفصيلي درباره بسياري از جنبه ها دارد ، آنها اطلاعاتي در مورد سوخت، سرعت هواپيما، موقعيت، مقصد و ساير سنجه هايي که محيط فعلي و پيش بيني شده را خلاصه مي کنند، نياز دارند. همينطور پيچيدگي مديريت يک سازمان نيز امروزه نياز دارد که مديران عملکرد را در حوزه هاي مختلف به طور همزمان ببينند.
با توجه به روند رو به رشد کاربرد روش کارت امتيازي متوازن در سازمان ها و به ويژه سازمان هاي ايراني، بررسب اين نکته که آيا استفاده از چنين سيستمي به تنهايي مي تواند موجب بهبود عملکرد سازمان شود يا خير، جاي تأمل دارد. غالبا به دليل نبودن پيش نيازهاي اجرايي لازم ، استفاده از چنين سيستمي نه تنها براي سازمان سود آور نيست بلکه فقط هزينه بر خواهد بود. افزون بر آن عدم موفقيت بسياري از سازمان هاي مجري طرح پياده سازي سيستم کارت امتيازي متوازن به عنوان سيستم مديريت راهبردي لزوم بررسي زيرساخت اجرايي را مورد تأييد قرار مي دهد. که يکي از اين زير ساخت ها، وجود سيستم اطلاعات مديريتي مناسب مي باشد.
مدلهايارزيابيعملكرد
تاكنون مدلها و الگوهاي مختلفي در خصوص ارزيابي عملكرد ارائه شده اند كه مي توان آنها را در 3 دسته زير دسته بندي نمود.
1- مدل هاي مبتني بر زمان و هزينه ، از قبيل “نمودار نيمه عمر” و “اسكور “(Scor) كه تاكيد بر ارزيابي هاي حوزه مالي و فرآيندهاي ساخت و توليد داشته و مبتني بر كنترل زمان و هزينه صرف شده مي باشند.
2- مدل هاي برتري سازماني وخودارزيابي، ازقبيل “جايزه دمينگ” ، “جايزه ملي كيفيت بالدريج” و “تعالي سازماني” كه تاكيد بر ارزيابي هاي حوزه مديريت و فرآيندهاي ساخت و توليد داشته و مبتني بر ارتقاء كيفيت فرآيندها و نتيجه گيري مي باشند.
3- مدل هاي يكپارچه، از قبيل “سيستم اسمارت” ، “منشور عملكرد” ، ” بنچ ماركينگ” ، “مديريت بر اساس هدف و نظام هوشين” و “كارت امتياز متوازن(Balanced Scorecard) ” كه تاكيد ارزيابي هاي حوزه مديريت، فرآيندهاي ساخت و توليد، مالي و نيروي انساني داشته و مبتني براجراي استراتژي مي باشند. {4}
كارتامتيازىمتوازن (BSC)
چنانچه بخواهيم به طور مختصر و مفيد كارت امتيازى متوازن را تعريف كنيم، بهترين تعريف، تعريفى است كه بر روى جلد كتاب كاپلان و نورتن ( 1992 ) آورده شده است«كارت امتيازى متوازن سيستمى براى ترجمه راهبردها به عمل»
كارت امتيازى متوازن،يك سيستم مديريت عملكرد است كه در هر سازمانى،براى دميدن روح ديدگاه و اهداف سازمان به وظايف روزمره، مديريت و ارزيابى راهبرد و بهبود سازمانى، توانايى سازمان و كاركنان و حتى روابط بين فردى، با هر مقياسى در سازما نها، به كار مي روند. كارت امتيازى متوازن چارچوبى را فراهم مي سازد تا بتوان جنبه هاى مالى و رضايت مشترى و همچنين توانايى هاى سازمان و فرآيندها را اندازه گيرى كرد. امروزه اين كارتها علاوه بر يك تكنيك ارزيابى عملكرد براى مقياسهاى مالى و غير مالى، به يك ابزار مديريتى تمام عيار نيز تبديل شده اند. {3}
اين روش ابزارى است كه با طراحى آن مى توان راهبرد سازمان را پياده كرد. در واقع، اين كار با ترجمه راهبردها به اصطلاح هايى عينيت پذير و عملى انجام مى شود تا بتوان آنها را ارزيابى كرد. همچنين اين اصطلاح ها مى توانند تصميم گيرى ها و اجراى تصميمات را به پيش رانند. كارت امتيازى متوازن در يك سازمان براي ارزيابى عملكردهاى راهبردى، هم معيارهاى مالى و هم معيارهاى غير مالى را شناسايى مى كند. اين سيستم با تقسيم اهداف سازمان به چهار وجه مالى، مشترى، فرآيندهاى داخلى، يادگيرى و رشد، نقش و اهميت يكسانى به اهداف مالى و اهداف عملياتى و به تبع آن به شاخصهاى مالى و عملياتى در سنجش عملكرد سازمان مى دهد، در حالى كه شاخصهاى مالى به عنوان نتيجه عملكرد سازمان در وجوه مشترى و فرآيندهاى داخلى به هيچ صورت نمى تواند نقش شاخصهاى عملياتى را در سنجش عملكرد سازمان بازى كند. {5}
لازم به ذكر است كه عبارت متوازن در كارت امتيازى متوازن، به معناى: ايجاد توازن بين معيارهاى مالى و معيارهاى غير مالى، ايجاد توازن بين معيارهاى درو ننگر و معيارهاى برو ننگر، ايجاد توازن بين معيارهاى پيش نگر كه بر فعاليتهاى آينده تمركز دارند و معيارهاى پس نگر كه مربوط به فعاليتهاى گذشته مى باشند.{5}
مى توان گفت كه اين عبارت به نوعى بيان مى كند كه روش كارت امتيازى متوازن، شاخصهاى مالى از عملكرد گذشته را با شاخصهايى از تعيين كننده هايى از عملكرد آينده تكميل مى كند. {16}
سيرتكاملىكارتامتيازىمتوازن
کارت امتيازي متوازن نسل اول:
اساس كارت امتيازى متوازن بر پايه يك راهبرد سنجش استوار است كه دارايى هاى نامشهود را هم دربر مى گيرد.
دارايى هاى نامشهود يك تشكيلات ممكن است شامل: مهارتها و معلومات كاركنان، فناورى اطلاعات كه از كاركنان پشتيبانى و ارتباط شركت را با مشتريان و فروشندگان برقرار مي كند، و محيط كارى كه مشوق نوآورى ها، حل مشكلات و بهسازى است، مى باشد. كارت امتيازى متوازن معرف مجموعه اى از هدفها و فعاليت هاى كوتاه مدت يا محرك هاست كه وجه تمايز يك شركت با شركتهاى رقيب است و در دراز مدت، موجب ايجاد مشترى و ارزش يا نتايج مطلوب مى شود.
كارت امتيازى متوازن، اين كار را با به كارگيرى روش برخورد از بالا به پايين از طريق اندازه گيرى يا سنجش عملكرد از چهار وجه به شرح زير انجام مى دهد:
الف- وجه مالى Financial Perspective
ب- وجه مشترى Customer perspective
ج- وجه فرآيندهاى داخلى Internal perspective
د- وجه يادگيرى و رشد Innovation, education & learning perspective
ديدگاه هاى مالى و مشترى مدارى، نشان دهنده نتايج مورد نظر و ديدگاه هاى فرآيند داخلى و يادگيرى و رشد، نشان دهنده محرك هاى تغيير است.{1} در روش برخورد از بالا به پايين، ديدگاه هاى مالى اولين سطحى است كه مورد بررسى قرار مى گيرد. يك شركت در نهايت خواهان دسترسى به نتايج مالى مى باشد (سطح اول)، كه براى دستيابى به اين نتايج بايستى از رضايت و حمايت مشتريان خود برخوردار بود و محصولي با كيفيت مناسب را در زمان و با قيمت مناسبى در اختيار مشترى قرار دهد (سطح دوم)، براى رسيدن به نتايج مورد انتظار، در سطح مشتريان بايستى فرآيندهاى داخلى خود را تصحيح، توسعه و كنترل كرد (سطح سوم ) و براى رسيدن به نتايج مورد انتظار در سطح فرآيندها بايد يادگيرى سازمانى را تقويت و كنترل كرد و به تقويت نرم افزارها و سخت افزارها و مهارت و دانش كاركنان پرداخت (سطح چهارم).{16}
وجهمالى
در اين وجه مهمترين سوال اين است كه، در نظر سهامداران چگونه به نظر مى رسيم؟
معيارهاى مالى داراى ضعف ها و محدوديت هاى زيادى مى باشند، اما وجود آنها حداقل به دو دليل الزامى است: اول اين كه سيستم كنترل مالى خوب، مى تواند به جاى مقابله با برنامه مديريت كيفيت جامع (Total Quality Management) شركت، آن را بهبود بخشد. اما مهمتر اينكه، در واقع ارتباط اظهار شده بين عملكرد عملياتى بهبود يافته و موفقيت مالى كاملا غيردقيق و غيرمطمئن است. تجربه نشان مى دهد كه برخى اوقات بهبودهاى قابل توجه در قابليتهاى عملياتى و توليدى به افزايش معيارهاى سودآور سبب نمى شوند. لازم به ذكر است كه اگر بهبود عملكرد نتواند در صورتهاى مالى خود را نشان دهد، مديران بايد فرضيات پايه راهبردها و ماموريتشان را مورد ارزيابى مجدد قرار دهند، چرا كه همه راهبردهاى بلند مدت لزوما راهبردهاي سودآور نيستند. معيارهاى عملكرد مالى نشان مى دهند كه آيا راهبرد شركت و پياده سازى و اجراى آن به بهبود سطوح عملياتى كمك مى كند يا خير. {8}
وجهمشترى
در اين ديدگاه مهمترين سوال اين است كه، مشتريان ما را چگونه مى بينند؟
امروزه بسيارى از شركتها، ماموريتى(Mission) با تمركز بر مشترى دارند. بنابراين دانستن اين كه شركت از ديدشان چگونه عمل مى كند، يكى از نيازهاى مديريت ارشد است. كارت امتيازى متوازن از مديران مى خواهد كه بيانيه ماموريت كلى خود را درباره خدمات مشترى به معيارهاى مشخص كه عوامل مهم براى مشترى را منعكس مى كنند، ترجمه كنند.
توجه مشتريان به چهار طبقه تقسيم بندى مى شود: زمان، كيفيت، عملكرد و خدمت و هزينه. شركتها بايد اهدافى را براى اين چهار طبقه در نظر بگيرند و سپس اين اهداف را به معيارهاى مشخص ترجمه كنند. وابستگى به ارزيابى هاى مشتريان براي تعريف برخى از معيارهاى عملكرد، شركت را ملزم مى كند تا عملكردش را از ديد مشتريان ببيند. برخى از شركتها اشخاص ثالثى دارند تا به صورت ناشناس از مشتريان نظرسنجى بى طرفانه بكنند. همچنين رويه الگوسنجى يا بهينه كاوي (Benchmarkin) نيز تكنيك ديگرى براي مقايسه عملكرد با ساير رقبا مى باشد. {8}
وجهفرآيندهاىداخلى
در اين وجه مهمترين سوال اين است كه، ما بايد در چه چيزى مهارت كسب كنيم؟
معيارهاى مبتنى بر مشترى بسيار مهم هستند اما بايد به معيارهايى ترجمه شوند كه نشان دهند، شركت بايد در درون خود چه كارهايى انجام دهد تا توقعات مشتريانش را برآورده سازد. مديران بايد بر عمليات داخلى كليدى كه آنها را قادر مى كند تا نيازهاى مشترى را برآورده سازند، تمركز كنند. معيارهاى داخلى براى BSC بايد برگرفته از فرآيندهايى باشند كه تاثير بيشترى بر رضايت مشترى مى گذارند. به عنوان مثال عواملى كه بر زمان، كيفيت، مهار تهاى كاركنان و بهره ورى موثرند. شركتها همچنين بايد به شناسايى شايستگى هاى محورى خود و فناوريهاى كليدى كه براى دستيابى به رهبرى مستمر در بازار مورد نيازند، اقدام كنند. براى رسيدن به اهداف درباره زمان، كيفيت، بهره ورى و هزينه، مديران بايد معيارهايى طراحى كنند كه تحت تاثير اعمال كاركنان مى باشند. از آنجا كه بيشتر اعمال در سطوح بخشى و ايستگاههاى كارى انجام مى پذيرد، مديران نياز دارند كه معيارهاى كل دوره زمان، كيفيت، محصول و هزينه را به سطوح بخشى (Local )تجزيه كنند.{8}
وجهنوآورىويادگيرى
در اين وجه مهمترين سوال اين است كه، آيا مى توانيم به بهبود و ايجاد ارزش ادامه دهيم؟
معيارهاى مبتنى بر مشترى و فرآيندهاى كسب وكار داخلى در BSC پارامترهايى را كه شركت براى موفقيت رقابتى مهمتر مى داند، تعيين مى كنند. اما اهداف براى موفقيت در حال تغيير مى باشند.رقابت فشرده جهانى اين شركتها را به ايجاد بهبود مستمر در محصولات و فرآيندهاى موجود و داشتن توانايى براى عرضه محصولات كاملاً جديد با قابليتهاى توسعه يافته، ملزم كنند. توانايى يك شركت براى نوآورى، بهبود و يادگيرى مستقيماً به ارزش آن شركت گره مى خورد. يك شركت فقط از طريق توانايى در عرضه محصولات جديد، ايجاد ارزش بيشتر براى مشتريان و بهبود كارايى عملياتى به صورت مداوم، مى تواند در بازارهاى جديد نفوذ كرده و درآمد و حاشيه سود خود را افزايش دهد. {8}
كارتامتيازىمتوازننسلدوم
كاپلان و نورتن در دومين مقاله خود در سال 1993 بيان كردند كه، كارت امتيازى متوازن علاوه بر اين كه يك سيستم اندازه گيرى است، سيستم مديريتى نيز مى باشد و همچنين بر نقش چشم انداز، ماموريت و راهبرد سازمان در آن تاكيد كردند. آنها بيان داشتند كه بسيارى از شركت ها از سنجه هاى عملياتى زيادى براى ارزيابى فعاليت ها استفاده مى كنند، اما بسيارى از اين سنجه ها از پايين به بالا هستند و از نيازهاى موردى نشأت گرفته اند. ولى سنجه هاى كارت امتيازى بر اهداف راهبردي سازمان و نيازهاى رقابتى آن استوار مى باشند. در اين روش، با ملزم كردن مديران به انتخاب تعداد محدودى از سنجه هاى كليدى در هر يك از چهار وجه، كارت امتيازى به تمركز برروى چشم انداز راهبردي كمك مى كند.{13}
كارتامتيازىمتوازننسلسوم
كاپلان و نورتن در سال 1996 ، مدل جديد و توسعه يافته كارت امتيازى متوازن را به عنوان يك سيستم مديريت راهبرد ارائه كردند. آنها بيان كردند كه: “سيستم هاى سنتى مديريت در ايجاد ارتباط بين راهبردهاى بلند مدت سازمان با فعاليت هاى كوتاه مدت آن ناتوان هستند، اما مديرانى كه از كارت امتيازى متوازن استفاده مى كنند، مجبور به استفاده از سنجه هاى مالى كوتاه مدت صرف به عنوان معيارهاى منحصر ارزيابى عملكرد سازمان نيستند.” كارت امتيازى به آنها اجازه مى دهد كه چهار فرآيند مديريتى جديد را در چهار قالب جداگانه و در تركيب با هم آغاز كنند كه به برقرارى ارتباط بين اهداف راهبردي بلند مدت و فعاليت هاى كوتاه مدت كمك مى كنند. به اين ترتيب نسل سوم كارت امتيازى متوازن با محوريت چشم انداز و راهبرد و در نظر گرفتن آن به عنوان سيستم مديريت راهبردي معرفي شد. {11}
مدل كارت امتيازي متوازن همراه با وجوه چهارگانه
دلايل استفاده از BSC
دلايل ذيل استفاده از مدل BSC را براي ارزيابي عملكرد سازمان هاي صنعتي توصيه مي كند.
دليل اول: سازمان هاي صنعتي، در راستاي اجراي ماموريت و رفع نيازهاي خود، نيازمند توسعه خوب و صحيح استراتژي كسب و كار(كار درست انجام دادن) و انجام عمليات موثر در فرآيندهاي خود (درست كار كردن)مي باشند و لذا به هر دو منظر استراتژي محور و عمليات محور بودن، بطور كامل نيازمندند. چهارچوبي كه بتواند به دستيابي خواسته هاي برابر بين استراتژي و عمليات كاري كمك كند و يك سيستم مديريت عملكرد باشد كه بتواند چشم انداز و ماموريت سازمان را با نيازهاي مشتري ( نيرو و بازار) و كار روزانه تطبيق داده، استراتژي كسب و كار را مديريت و ارزيابي كند، موثر بودن عمليات را نظارت كند، ظرفيت هاي سازماني را ايجاد كند و برنامه ها را به همه كاركنان مرتبط نمايد همان BSC است. كه توانايي مشاهده عملكرد سازمان را از زوايا، زمينه ها و جنبه هاي كامل دارد.
دليل دوم: BSC يك مفهوم دو بعدي در سيستمهاي مديريت القاء مي كند كه هم مي تواند سيستمي براي مديريت بر استراتژي سازمان باشد بطوريكه موارد ذيل را منتج شود:
-1 استراتژي را شفاف نمايد و فهم و ديدگاههاي مديران و افراد مختلف سازمان را به يكديگر نزديك نموده بطوريكه افراد سازمان همگي تعريف و درك يكساني از استراتژي و اهداف سازمان كسب نمايند.
-2 انتقال چشم انداز و استراتژي سازمان به سطوح مختلف مديريت را تسهيل نمايد(از طريق تعيين معيارهاو اهدافي كه براي فرآيندهاي كليدي و در راستاي استراتژي تعيين مي شود).
-3 برنامه هاي عملياتي و استراتژيك را هم راستا و هدفمند نمايد ( از طريق تعريف اهداف كمي براي معيارهاي چهارگانه و برنامه ريزي مديريتي در راستاي اين اهداف).
-4 جهت بهبود دراستراتژي واجراي آن، بازخوردهاي مناسب ارائه نمايد ( از طريق كنترل مداوم كارايي و اثربخشي استراتژي)
و هم مي تواند بعنوان يك سيستم اندازه گيري بكار رود بطوريكه موارد ذيل را منتج شود:
-1 درارزيابي سازمان به فرآيندها و نتايج مالي بعنوان كليد رشد وبقاء سازماني درقالب وجه مالي توجه مي كند.
2- با تدوين شاخص هاي مناسب در وجه مشتريان، به پارامترهايي از قبيل رضايت، وفاداري، حفظ و نگهداري و سودآوري مشتريان توجه مي كند و ارزش هاي اقتصادي و غير اقتصادي ارائه شده به مشتريان را اندازه گيري مي نمايد.
-3 با تدوين شاخص هاي مناسب براي فرآيندهاي كليدي سازمان، در سه بعد هزينه، كيفيت و زمان به اندازه گيري آنها مي پردازد.
-4 به مفاهيم قابليت كاركنان، زيرساخت هاي اطلاعاتي، انگيزش، اختيارات، هم جهتي اهداف كاركنان و اهداف سازمان، رضايت و نگهداري كاركنان در وجه رشد و يادگيري توجه نموده و آنها را ارزيابي مي نمايد.
دليل سوم: BSC با تمامي مدل هاي ارزيابي عملكرد ارتباط برقرار نموده و به نوعي از تجربه هاي همه آن روش ها درخود استفاده مي نمايد و مي تواند دغدغه هاي مديريتي سازمانهاي صنعتي را در انتخاب و استفاده از مناسب ترين روش، كم كند و بين اهداف و فرآيندهاي سازمان در راستاي اهداف و برنامه هاي استراتژيك سازمان همگرايي ايجاد نمايد. از شاخص هاي آينده نگر و گذشته نگر بطور موازي استفاده نمايد. به رشد و يادگيري سازمان بعنوان كليدي ترين عنصر موثر بر عملكرد سازمان توجه نمايد و نسبت به كاهش و يا افزايش منظرها با توجه به شرايط هر سازمان انعطاف پذير باشد.
دليل چهارم: استفاده از مدل BSC ساده بوده و براي تك تك افراد سازمان قابل درك مي باشد و نگهداري و ابقاء آن براي سازمان هاي صنعتي، اقتصادي است. از طرفي بر مشتريان و مشتري مداري متمركز است و به صاحبان فرآيندها براي بهبود عملكردشان قدرت و اختيار مي دهد و تسهيل كننده ارتباطات و همچنين تسريع كننده تغييرات فرهنگي در يك سازمان است. {4}
گامهايپيادهسازيوتوسعهمدلكارتامتيازيمتوازن
هاوارد راهن رئيس انستيتو BSC كاليفرنيا، براي پياده سازي و توسعه روش ارزيابي عملكرد با كارت امتيازي متوازن، گام هاي نه گانه زير را در سه بخش ارائه مي دهد:
بخشاول : گامهايششگانهبرايساختيكمدل BSC
قدماول : در گام اول بايد بنيادها و اعتقادات هسته اي و زيرساختهاي سازمان مورد ارزيابي و تدوين قرارگيرد.
در اين راه بايد ماموريت سازمان (فلسفه، چرايي و رسالت وجودي) مورد بررسي و تحليل قرار گيرد. و دراين مسير موارد زير مورد ارزيابي قرار گيرد:
-1 فرصت هاي بازار 2- رقبا 3- موقعيت مالي 4- اهداف بلند و كوتاه مدت 5- شناسايي آنچه رضايت مشتري را جلب مي كند 6-ظرفيت هاي سازماني 7- استراتژي 8- ارزش هاي سازماني 9-ماموريت 10- چشم انداز-11 نيازمنديها 12- اهدافي كه مايليم در بازه زماني مشخص به آنها دست يابيم 13- نتايجي كه مايليم بدست آوريم 14- نقاط قوت، ضعف، فرصت و تهديد سازمان براي ساختن جمله ماموريت بايد به سئوالات زير پاسخ داده شود؟
مشتريان اوليه و مهم من چه كساني هستند؟ براي برآوردن انتظار و حفظ مشتريانم و انجام بهتر امور، چه سطوحي از كار مورد انتظار است و كدام وظيفه و فرآيند كاريمان را بايد توسعه دهيم؟
قدمدوم: در اين گام بايد زمينه ها و مضمون هاي استراتژيك كلان كسب و كار سازمان تعريف و تدوين گردد. اين استراتژي ها بايدها و نبايدها و شيوه انجام بهتر امور و راه رسيدن به موفقيت را مشخص مي كنند.
قدمسوم : پس از تدوين استراتژي، لازم است اين استراتژي به اجزاء و مولفه هاي كوچكتر كه همان اهداف استراتژي است تقسيم شوند.
قدمچهارم : در قدم چهارم نقشه استراتژيكي از استراتژي كلان سازمان ترسيم مي شود. كه نشان خواهد داد چگونه اهداف با يكديگر در تعاملند و بر يكديگر تاثير مي گذارند.
نقشه استراتژيك با استفاده از اطلاعات گام قبل و چارچوب كارت امتيازي متوازن ترسيم مي گردد. هريك از اهداف بايد دريكي از بخش هاي چهارگانه مدل BSC قرارگيرند. اين نقشه با استفاده از برقراري روابط علت و معلول (اگر – آنگاه) بين اهداف و اجزاء استراتژي، براي شناسايي عملكرد كليدي هر يك از واحدها در ارتباط متقابل با هم بدست مي آيد.
در اين نقشه مولفه ها و اهداف استراتژي به يكديگر مرتبط شده و در جدول جنبه هاي كارت امتيازي متوازن بطور مناسب قرار مي گيرند. ارتباطات بين مولفه هاي استراتژي براي شناسايي مسيرهاي كليدي عملكرد در هريك از استراتژي ها استفاده مي شود كه مسير موفقيت را به مشتريان و سهامداران نشان مي دهد. بنابراين يك نقشه استراتژي، يك راه حل كامل براي توصيف زنجيره ارزش براي مشتري است.
قدمپنجم: پس از قراردادن اهداف در چارچوب , BSC معيارها و شاخص ها يا مقادير هدف آنها تعيين مي شوند. در اين مرحله فاكتورهاي كليدي و معيارهاي عملكرد براي بررسي ميزان پيشرفت جنبه هاي عملياتي و استراتژيك سازمان و مقايسه استراتژي با عملكرد بدست مي آيند.براي اين منظور ارتباط بين نتايج مورد انتظار و فرآيندهاي مورد نياز بايد خوب شناخته شوند.خروجيهاي مورد انتظار با توجه به انتظارات مشتريان داخلي و خارجي و فرآيندها با توجه به فعاليتهاي مورد نياز جهت برآوردن نيازهاي مشتريان اندازه گيري مي شوند.
قدمششم : درآخرين قدم اولويتها، طرحها و برنامه هايي كه براي دستيابي به اهداف مورد نظر و اطمينان از مفيد بودن استراتژي، ضروري مي باشند، تعيين مي گردند.
در اين مرحله به ازاي هر استراتژي يك يا چند هدف، و به ازاي هر هدف يك يا چند معيار و به ازاي هر معيار دقيقا يك مقصد و هدف كمي (شاخص) و به ازاي هر شاخص يك اولويت و برنامه كاري تهيه مي شود.
بخشدوم : گامهايسهگانهاجرايي BSC
قدمهفتم : در اين مرحله فرآيند BSC توسط نرم افزار رايانه اي اتوماسيون مي شود.
قدمهشتم : ترجمه BSC و استراتژي سازمان به درون دپارتمان و توزيع كارت امتيازي متوازن بين افراد سازمان.
قدمنهم: در قدم آخر موفقيت استراتژي تعيين شده مورد ارزيابي قرار مي گيرد. و به سئوال آيا به نتايج مورد انتظار دست يافته ايم؟ پاسخ داده مي شود. مراحل ارزيابي BSC شامل موارد ذيل است.
· بررسي و درك اينكه چرا نتايج بدست آمده دست يافتني بوده و يا نبوده است؟
· اطمينان از اينكه آيا يادگيري سازماني و دانش، به درون برنامه ريزي سازماني جا گرفته است؟
· آيا خدمات و برنامه ها با استراتژي هاي موجود سازگار بوده است؟
· آيا استراتژي ها با كارايي جايگزين شده اند؟
· آيا برنامه ها و خدماتي كه با نيازهاي مشتري سازگار نيستند حذف شده اند؟
· آيا برنامه ريزي با بودجه مرتبط شده است؟
بخش سوم: در اين بخش سيستم مديريتي BSC ايجاد شده و عمل مديريت با فرآيند BSC انجام مي شود. و کليد تبديل يک BSC به يک سيستم مديريت عبارت است از:
« شروع از سطح مراكز و متصل كردن نقاط مولفه هاي استراتژي(ماموريت، چشم انداز، ارز شها، اختيارات، نتايج و زمين هها و اهداف استراتژي) و مولفه هاي عمليات (پروژهها، فرآيندها، فعاليتها و كارها) و فرموله كردن فرآيند بودجه بندي و گزارش دهي»
بر اساس روش هاوارد راهن مي توان مراحل پياده سازي مدل كارت امتيازي متوازن را در يك سازمان به صورت زير برشمرد.
1- بررسي ماموريت و وظايف و تهيه جنبه هاي عملكردي واحدهاي ستاد مركزي.
2- . فرهنگ سازي، آموزش و اطلاع رساني نظام فوق و مراحل انجام آن.
3- بررسي و تهيه اهداف استراتژيك و فاكتورهاي كليدي موفقيت و دستيابي آنها و دسته بندي آنها درجنبه هاي بدست آمده (تهيه نقشه استراتژي ستاد و مدل تحليلي بومي شده BSC براي آن)
4- تهيه معيارها و شاخصهاي سنجش عملكرد.
5- تهيه طرح ها وبرنامه هاي عملياتي(اولويتهاي كاري)
6- تهيه فرم هاي جمع آوري اطلاعات و كارتهاي امتيازي متوازن براي اندازه گيري معيارها.
7- تعيين ارتباط بين اهداف،معيارها، شاخصها و برنامه هاي اقدام با فرآيندها، واحدها و كاركنان. {14}
نقاطقوتوضعفكارتامتيازىمتوازن:
نقاطقوت:
· مفهومى قدرتمند در ترجمه و اجراى راهبرد هاى سازمان.
· تلاش براى ملموس كردن راهبرد هاى سازمان در سراسر سازمان.
· ايجاد تصويرى كلى از وضعيت و روند حاكم بر سازمان از گذشته تا حال و امكان آينده نگرى درامور مختلف.
· آسان كردن اولويت بندى فعاليت ها، فرآيندها و وظايف سازمان.
· ايجاد ارتباط ميان اهداف گوناگون از طريق روابط علت و معلولى.
نقاطضعف:
· نمى تواند ديدگاه سهامداران و ساير ذينفعان بيرونى سازمان را در تاكيد بر تدوين و اجراى راهبردها مدنظر قرار دهد.
· نبودن ارتباط صحيح يا ارتباط ضعيف ميان وجوه مختلف كارت امتيازى متوازن.
· تمركز بر سنجش عملكرد از بالا به پايين.
· تمركز بر نتايج.
· نبود يك رويكرد جامع به سازمان (بلكه در چهار حوزه كلان به كار مى آيد) {2}
کاربرد هاي ارزيابي متوازن
در سال 1992 کاپلان و نورتن BSC را به عنوان يک فن جديد ارزيابي عملکرد مديران معرفي نمودند. اين معرفي بر اساس مشاهده 12 شرکت بزرگ و معروف در آمريکا از جمله اپل کامپيوتر (Apple) و جنرال الکتريک بود.
اما به تدريج کاربرد BSC توسط شرکت ها از فن ارزيابي عمليات مديران فراتر رفت و بر اساس يافته هاي کاپلان و نورتن در سال 1996 از مطالعه 100 شرکت بزرگ و معروف آمريکا در صنايع مختلف، ارزيابي متوازن به عنوان « يک سيستم مديريت استراتژيک» مطرح گرديد. از سال 2001 کاربرد ارزيابي متوازن باز هم فراتر رفت و به عنوان چارچوبي جهت تغييرات سازمان، نيز مورد بهره برداري قرار گرفته است. {6}
BSC از هنگام معرفي تاکنون در صدها شرکت وحتي سازمانهاي غيرانتفاعي در کشورهاي مختلف مورد بهره برداري قرار گرفته است. به عنوان نمونه کاپلان ونورتن(1993)کاربرد BSC را در 100 شرکت ذکر مي کنند. به عنوان مثال راک واتر که يک شرکت بين المللي مهندسي وساختماني متخصص در ساختن تاسيسات مهندسي زير آب است با استفاده از BSC ديدگاه استراتژي وچهار جزء اساسي سيستم ارزيابي متوازن (مالي ،مشتريان، داخلي و رشد ) را تدوين نمود. به واسطه به کارگيري فن ارزيابي متوازن شرکت توانست رقابت شديد بين المللي را تحمل کند. در ميان رقباي خود فوق العاده باشد، با مشتريان خود ارتباطي مناسب برقرار نمايد، به تقاضاي مشتريان پاسخ مناسب دهد و اهداف استراتژيک را به اقدام مالي مشهود تبديل نمايد.
شرکت اپل کامپيوتر نيز از ارزيابي متوازن به عنوان وسيله اي جهت اندازه گيري عمليات بلند مدت استفاده مي کند نه وسيله اي براي اندازه گيري عمليات جاري. اين شرکت BSC را به کار گرفته است تا مديران رده بالاي شرکت را متوجه استراتژي هايي کند که فراتر از سود ناخالص عملياتي، بازگشت حقوق صاحبان و سهم بازار مي روند. اپل در مورد جنبه مالي، روي ارزش سهامداران، در مورد جنبه مشتري روي سهم بازار و رضايت مشتريان، در مورد فرآيند هاي داخلي روي شايستگي و توانايي هاي عمده، و براي نوآوري و رشد روي ديدکاه کارکنان تاکيد مي کند.
شرکت FMC يکي از مهمترين شرکت هاي بزرگ آمريکا است و مرکز آن در شيکاگو مي باشد و بيش از 300 خط توليد را در 21 دايره و 5 قسمت هدايت مي کند و سالانه بيش از 4 بيليون دلار درآمد دارد. در سال 1992 شرکت مطالعه استراتژيک خود را به طور مبسوط آغاز کرد تا ارزش سهامداران را افزايش دهد. در نتيجه تاکيد بيشتر روي افزايش عملکرد عملياتي به عنوان استراتژي کليدي تعيين شد. جهت انجام اين استراتژي جديد، از فن ارزيابي استفاده به عمل آورد. مديران اين شرکت طي مصاحبه اي رضايت خود را از به کارگيري فن ارزيابي متوازن در زمينه هاي مختلف از جمله ارزيابي عمليات، رضايت مشتريان و تعيين اهداف استراتژيک و استفاده از آن به عنوان يک سيستم مديريت استراتژيک، ابراز نمودند.{9}
با توجه به گسترش BSC در دنيا اکنون بيش از 30 نرم افزار کامپيوتري مربوط به اين فن وجود دارد و تعداد آنها روز به روز در حال افزايش است. به اين دليل شرکت گارنر(Garner,Inc) و مدرسه مديريت بازرگاني گرانفيلد (Granfield School of Management ) با يکديگر مشارکت مي کنند تا جنبه هاي هر نرم افزار BSC و فروشندگان آن را با دقت بررسي و به بازار معرفي نمايند. {17}
کارت امتيازي متوازن و توسعه مدل علّي ( Causal Model Development)
يکي از نکات کليدي درBSCتوسعه مدل علّي از استراتژي است. اين مدل بايد تأثير علّي روابط استراتژي هاي سازمان را تشريح کند. توسعه نقشه استراتژي و متعاقباً کارت امتيازي بايد بر پايه مدل علّي باشد.اين مدل فرضيه هاي کسب و کار يک استراتژي را نشان مي دهد. شواهد نشان مي دهد که بسياري از سازمان ها که که خود را با BSC انطباق داده اند، مدل علّي استراتژي خود را توسعه نداده اند. به همين علت بايد فهميد که آيا مدل علّي تأثيري در اجرايي کردن BSC دارد يا خير.
مدل علّي استراتژيک: بحث هاي کاپلان و نورتن در مورد مدل علّي نشان مي دهد که اين مدل يک مبنا است و بمجرد آن هر سيستم مديريتي که با روش BSC مواجه است بايد آن را توسعه دهد. مدل علّي بايد تأثير علّي ارتباط ميان هر چهار منظر را شرح دهد. توسعه مدل علّي از استراتژي هميشه مهم بوده است چون مراحل مهمي از توسعه کارت امتيازي را مهيا مي کند. کارت اعتباري، ارتباط زماني استراتژي را تشريح مي کند ، بنابر اين بايد بر پايه درک اينکه چگونه استراتژي بايد در طول زمان اجرايي شود استوار باشد. به اين معني که مدل علّي استراتژي بايد به سازمان در درک چگونگي تأثير تصميمات گرفته شده در زمان حال بر نتايج آينده، کمک کند.
مطالعات گوناگون در رابطه با انطباق با BSC نشان مي هد، مشکلي که اکثر سازمان ها با آن مواجه هستند، توانايي آنها در توسعه مدل علّي از استراتژي مي باشد. مانند مطالعه Malmi سال 2001 در فنلاند. و در مطالعات در استراليا و آلمان نيز آشکار شد که نزديک به نيمي از از شرکتها که از BSC استفاده مي کنند مدل علّي استراتژي خود را توسعه نداده اند Speckbacher, et all 2003)). و تحقيقات (Daris,Albrights 2004) نشان مي دهد که 77% از شرکت ها که از BSC استفاده مي کنند در توسعه مدل علّي استراتژي خود با شکست مواجه شده اند. بر طبق يافته هاي ( Rozhan Othman 2006 ) توسعه مدل علّي استراتژي باعث مديريت عملکرد آسانتر مي شود ، قسمت هاي مختلف سازمان بهتر با هم هماهنگ مي شوند و استراتژي ها بهتر به سطوح پايين تر انتقال مي يابند.
پس توسعه مدل علّي استراتژي در اجرا کردن BSC تأثير مي گذارد و غياب آن باعث ايجاد مشکلاتي در توسعه ارزيابي هاي غير مالي، توسعه نقشه عملياتي از استراتژي و فرايند جاري سازي BSC در سطوح پايين تر سازمان مي شود. بنا به گفته Rozhan Othman اجراي BSC بدون مدل علّي استراتژي مانند رانندگي در يک محل نا آشنا بدون نقشه مي باشد که از مقصد نهايي آگاهي دارد ولي کليد رسيدن به اين مقصد نهايي را در دست ندارد. {15}
لزوم استفاده از فناوري اطلاعات براي اجراي سيستم کارت امتيازي متوازن در سازمان
يکي از مهمترين دلايل استفاده از فناوري اطلاعات چالش هاي مديريتي ايجاد شده توسط آن است از اين رو تمامي مديران بايد آگاهي کامل نسبت به فرصت ها و مشکلات ايجاد شده توسط فناوري اطلاعات داشته باشند تا بتوانند چالشهاي مديريتي ايجاد شده توسط آن را به طور مؤثر کنترل کنند. يکي از مهمترين مزاياي فناوري اطلاعات توانمند سازي سيستم هاي اطلاعاتي يک سازمان براي پشتيباني از راهبرد هاي سازماني، فرايند هاي سازماني، ساختار سازماني و فرهنگ آن است که موجب افزايش مشتريان و ارزش سازماني مي شود. بر اين اساس موفقيت يک سيستم اطلاعاتي تنها توسط کارايي فعاليت هاي آن يعني حداقل کردن هزينه، زمان و ميزان استفاده از منابع اطلاعاتي اندازه گيري نمي شود. بلکه اثربخشي فناوري اطلاعات در پشتيباني راهبرد سازماني، توانمند سازي فرآينهاي تجاري سازمان، ارتقاء ساختار و فرهنگ آن و افزايش ارزش تجاري سازمان نيز بايد در اندازه گيري موفقيت سازمان لحاظ شود و از آنجايي که اکثر سازمان ها در دنياي رقابتي امروز به دنبال کسب مزيت رقابتي از طريق ايجاد زير ساختار فناوري اطلاعات هستند، بنا بر اين تنها از اين طريق است که يک سازمان در محيط رقابتي مي تواند حرفي براي گفتن داشته باشد. {10}
به طور کلي فناوري اطلاعات براي BSC را مي توان از در بعد بررسي کرد:
1- ايجاد زير ساخت فناوري اطلاعات به عنوان يک بستر توانمند کننده براي اجراي BSC
2- استفاده از BSC براي تحقق راهبرد هاي فناوري اطلاعات{7}
سيستم هاي اطلاعاتي مديريت بر پايه کارت امتيازي متوازن
روش BSC نه تنها براي به انجام رساندن اهداف، اندازه گيري ها و هدف هاي اشتراتژيک سازمان مفيد است بلکه براي برنامه ريزي سيستم هاي اطلاعاتي مديريت نيز مفيد است.
در اين بخش به بررسي مطالعات Juha Kettunen و Ismo Kantola در مورد کاربرد BSC در سازمان هاي آموزش عالي (Higher Education Institutions) و يافته هاي آنها مي پردازيم.
BSC به طور گسترده در سازمان هاي آموزش عالي (HEIs) مورد استفاده قرار مي گيرد.
کارت امتيازي متوازن مکمل اطلاعات حسابداري سنتي مي باشد و نه تنها صورت هاي مالي را توصيف مي کند بلکه مسير واقعي رويداد ها در سازمان ها را نيز گزارش مي کند. بنابر اين سيستم هاي اطلاعاتي مديريت بايد شامل شرح و اندازه گيري اينکه اهداف استراتژيک چگونه بدست مي آيند نيز باشند.
اين مطالعه نحوه برنامه ريزي و اجرايي کردن سيستم هاي اطلاعات مديريتي که از BSC استفاده مي کنند را در دانشکده صنعتي Turku در فنلاند را نشان مي دهد.
روش BSC در سال 2002 در دانشکده صنعتي Turkuمطرح شد و به دنبال تعريف سيستم هاي مديريتي در سال 2004 پي گيري شد.
روش انبار داده ها براي مفيد بودن در دريافت از داده ها از منابع داده اي متمايز، کنار گذاشته شد و داده ها در يک پايگاه داده يکپارچه ذخيره شدند. و سرانجام سيستم اطلاعاتي با يک درگاه در طول سالهاي 2004 و2005 ايجاد شد که دسترسي به آن براي مديران و کارکنان HEI آزاد بود. که همين امر باعث افزايش شفافيت چگونگي دسترسي به اهداف شد، سيستم هاي مديريتي موجود گفتگوي اشتراتژيک را افزايش داد و تعهد کارکنان در پيرامون استراتژيهاي انتخاب شده افزايش داد.
استراتژي هاي اصلي دانشکده صنعتي Turku« کيفيت بالاي يادگيري» بود که بوسيله پنج جنبه زير تعريف مي شد:
1- فشار بيروني بر نواحي رشد منطقه
2- کيفيت از کارايي هزينه
3- تحقيق و توسعه براي خدمت به آموزش و زندگي کاري
4- آموزش براي دستيابي به نيازهاي منطقه
5- توسعه کارآفريني در جنوب غرب فنلاند
ارزيابي فرايند داخلي و نتايج حاصل از آن براي توسعه HEIs امري بسيار ضروري است به همين علت دانشکده صنعتي Turkuروش BSC را به عنوان مکانيزمي براي برنامه ريزي، ايجاد آگاهي هاي استراتژيک در ميان اعضاي سازمان و تبديل استراتژي ها به عمل، انتخاب کرد.
با پياده سازي BSC آشکار مي شود که ارزيابي فقط گزارش کردن رويدادهاي گذشته نيست بلکه برنامه ريزي براي آينده به کمک ارزيابي مي باشد، مديران مي توانند به کارکنان نشان دهند که مهمترين اهداف سازمان کدامند ، بودجه بندي و فرايند هاي داخلي بايد با اهداف آرماني هماهنگ شوند، دست يابي به اهداف از لحاظ مختلف در فرايند گزارش دهي بايد ارزش گذاري شوند، ارتباط بين اهداف و ديگر خصيصه هاي پوياي استراتژي بايد به روشني در سيستم هاي اطلاعاتي مديريت مورد توجه قرار بگيرند.
BSC در اهداف استراتژيک سازمان ارتباط برقرار مي کند و وسيله اي براي دست يابي به آنها است. اعضاي سازمان در تمام واحد هاي مديريتي را قادر به درک محتواي استراتژي و نقش خود در اداره کردن آن مي سازد. تعاريف سيستماتيک اجرايي کردن استراتژي ها را پشتيباني مي کند و موفقيت يک استراتژي به وسيله مشاهده نتايج حاصله از BSC قابل ارزيابي است.
شکل زير نقشه استراتژيک دانشکده صنعتي Turku بر پايه BSC را نشان مي دهد.
در اين دانشکده هر بخش مديريتي داراي BSC جداگانه بود که سالانه نتايج حاصل از آن به مديران ارشد گزارش مي شد که روي هم رفته BSC کل را تشکيل مي دادند.
در سال 2002 تشخيض داده مي شد که استفده ازBSC نيازمند يک سيستم پشتيباني IT خبره و ماهر دارد. مشکلات پياده سازي BSC در دانشکده صنعتي Turkuبه 2 مشکل نسبت داده مي شد:
1- ابهام در اندازه گيري: مقدار و تعريف اندازه گيري ها مبهم بود، سطح قابليت توجيه بسيار بالا بود، سؤتفاهم ها رايج بود و ميزان قابليت اعتماد بودن اطلاعات کافي نبود.
2- نگهداري دستي: نگهداري از پايگاه داده سيستم هاي اطلاعاتي مديريت که شامل اندازه گيري هاي BSC بود به صورت دستي انجام مي شد در نتيجه دنبال کردن نتايج دشوار بود، اهداف فقط يک بار در سال نوشته مي شد، داده ها بطور مستقيم نمي توانست از سيستم هاي اطلاعاتي پايه به پايگاه داده انتقال پيدا کند و اطلاعات بايد به صورت دستي در پايگاه داده ثبت مي شد. استفاده از اندازه گيري هاي ترکيبي از داده هاي حاصل از چندين سيستم پايه به صورت عملي غير ممکن بود.
اين تجربه نشان داد که ممکن است BSC يک ابزار ناکافي براي برقراري ارتباط و اجرايي کرده استراتژي، به علت اندازه گيري هاي غير قابل اطمينان و محاسبات پر دردسر، باشد.
يک سيستم اطلاعاتي مناسب، بايد متضمن مدلسازي فرايند مديريت داخلي و منطبق کردن همه اجزاي ضروري سيستم پشتيباني IT براي رسيدن به نيازها و خواسته هاي سازمان باشد.
فرايند مديريتي يک مبنا براي سيستم هاي اطلاعات مديريت
پروژه توسعه مديريت در دانشکده صنعتي Turku در سال 2004 آغاز شد. در ابتداي پروژه، تجزيه و تحليل حالت هاي کاري موجود نشان مي داد که ارتباط بين استراتژي و برنامه عملياتي، واضح و آشکار نيست و هدايت اهداف وزارت فرهنگ، برنامه ريزي استراتژيک، BSC بودجه بندي، برنامه هاي عملي و برنامه حجم کاري کارکنان، به صورت پديده هاي خيلي جدا از هم ظاهر شد.
فرايند مديريتي شامل سلسله مراتبي از فعاليت هاي مديريتي مانند اجزاي زير بود:
1- اهداف: برنامه ريزي استراتژيک، اهدافي را که بر پايه يادگيري و شايستگي سازمان مي باشد را ارائه مي دهد..
2- عمليات: عمليات فرايند داخلي براي دستيابي به اهداف، برنامه ريزي مي شوند.
3- منابع: منابع مالي در فرايند بودجه بندي براي عملياتي که رسيدن به اهداف را قادر مي سازد، تخصيص مي يابد.
4- نتايج: عمليات انجام مي شود و به سوي اهداف مشخص شده در زمان و بودجه مشخص شده هدايت مي شود و نتايج کسب شده نظارت و اندازه گيري مي شود.
مي توان اينگونه تصور کرد که اجزاي فرايند مديريتي، با چهره پوياي BSC همراستا مي باشد.
مدير عالي سازمان ترتيب مذاکره سالانه در مورد اهداف دروني با مديران هر بخش را مي دهد. اين مذاکره شامل ارزشيابي نتايج بدست آمده ، توسعه عمليات، تخصيص منابع و توافق در مورد اندازه گيري ها و ارزش اهداف BSC مي باشد. ولي اين مذاکره ها به علت غير قابل اعتماد بودن داده ها نا اميد کننده بود.
مقدار قابل ملاحظه اي از پشتيباني مالي براي تحقيق و توسعه آموزشي با تصميم هاي جداگانه، خارج از مذاکرات هدف تخصيص داده شد.
رويه ها همه مديران سازمان را پشتيباني نمي کرد. همين امر باعث مشکلات برنامه ريزي در بخش هاي مديريتي مي شد. اختلافات بين آرمان ها و واقعيت نشان داد که سازمان نيازمند تعريف دوباره فرايند مديريتي و ايجاد سيستم اطلاعاتي مديريت بهتر مي باشد. پس مراحل اصلي فرايند مديريتي که در آن جزئيات کوچک حذف شده بود طبق نمودار زير مشخص و اصلاح شد.
توسعه سيستم اطلاعاتي مديريت
در آغاز پروژه توسعه اي، يک کمبود قابل ملاحظه اي در ساختار IT وجود داشت. اطلاعات جمع آوري شده براي BSC ، ناقص و غير قابل اعتماد بود و اکثر اطلاعات به صورت دستي جمع آوري شده بود. هيچ گونه مستند سازي در فرايند جمع آوري داده ها وجود نداشت. و يکي از مشکلات حيرت آور اين بود که جمع آوري و پردازش داده ها بر اساس سليقه هاي اشخاص انجام شده بود. که گواه بر اين است که اينگونه پراکندگي در ساختار IT براي سيستم هاي اطلاعاتي مديريت بسيار نا مناسب است.
پس هدف، ايجاد سيستم اطلاعات مديريتي مناسب و متحد الشکل براي پشتيباني از فرايند مديريتي براي پروژه توسعه انتخاب شد. وهمچنين مهم بود که برنامه ريزي استراتژيک و BSC با تمام اجزاي ضروري آن در تمام سطوح سازمان، از سطح نهادي تا سطح مديريتي بخش، براي درجه بندي برنامه ها و حتي سطح فردي کارکنان نفوذ کند.
پروژه توسعه همچنين شامل تعريف مفاهيم و نوشتن فرايند مستند سازي، که براي اتوماسيون پردازش داده ها و پشتيباني IT ضروري مي باشد، نزديک به 700 مفهوم در سطوح مختلف سازمان مشخص و براي سيستم اطلاعاتي تعريف شد.
روش انباري داده ها براي بکارگيري مؤثر داده هاي موجود مورد استفاده قرار گرفت. انبار گرداني داده ها شامل جمع آوري داده ها از منابع داده اي جدا از هم و هدايت آنها به يک پايگاه داده اي يکپارچه مي باشد. که کار سيستم اطلاعاتي مديريت را آسان مي کند.
پس يک درگاه جديد براي استخراج مزاياي انبارداري داده ها ايجاد شد. و براي ايجاد يک درگاه سيستم هاي اطلاعات مديريتي که براي همه اشخاص در دسترس باشد، برنامه ريزي شد. اعضاي سازمان داراي نقش ها و قوانين کاربري مختلفي در اين کارگاه خواهند داشت. و همچنين اين درگاه شامل مجموعه اي از فرم هاي الکترونيکي که بخش هاي مختلف سازمان را قادر مي سازد تا برنامه ريزي استراتژيک، برنامه هاي عملي، بودجه بندي ها، برنامه هاي حجم کاري و گزارش دهي را طراحي کنند، بود. اين درگاه حتي شامل نرم افزاري براي مديريت پروژه نيز بود.
برنامه هاي توسعه اي مؤسسه در يک سيستم مديريتي يگپارچه شد. يک رقابت دروني براي گرفتن بودجه مرکزي براي بهترين پيشنهاد پروژة توسعه اي ايجاد شد. طرح هاي پيشنهادي پروژه اي از بخشهاي مختلف مديريتي تعيين شد و در آخر از طريق مذاکرات به عنوان هدف دروني قرار داده شد.
يک چهارچوب توسعه اي استراتژيک در اين درگاه براي مؤسسات و بخش هاي مديريتي ايجاد شد.
اين سيستم اطلاعات مديريتي جديد کارايي توليد اطلاعات را بهبود بخشيد و همچنين توليد مستمر اطلاعات به روز و قابل اطمينان را قادر ساخت، اطلاعاتي که مي تواند به صورت متمرکز و غير متمرکز در تمام بخش هاي مديريتي مورد استفاده قرار گيرد.
قابل اعتماد بودن اطلاعات بهبود يافت چون مفاهيم و فرايند ها به خوبي تعريف شده بودند. سيستم جديد حتي برنامة زماني مديران را نيز تعيين کرد، تا تمرکز مديريت را از جمع آوري داده ها به تجزيه وتحليل و تفسير آنها انتقال دهد. {12}
نتيجه گيري
مديريت و ارزيابى عملكرد موجب افزايش كارايى و اثربخشى برنامه ها و فرآيندهاى سازمانى مى شود، زيرا نشان دهنده چگونگى عملكرد سازمان و درستى تصميمات گرفته شده از طرف مديران است. بنابراين ضرورى است تا تمام نهادها اعم از انتفاعى، غيرانتفاعى، تجارى، صنعتى، خدماتى و… خود را به طور مستمر مورد ارزيابى قرار دهند تا همواره خود را در مسير اهداف سازمانى قرار دهند. با توجه به مدل هاى متفاوت ارزيابى عملكرد به نظر مى رسد كه مدل كارت امتيازى متوازن با توجه به نگاه جامع به عملكرد سازمان و تبديل ماموريت و راهبرد به اهداف عملياتى و كوتاه مدت يكى از اثربخش ترين مدل هاى ارزيابى عملكرد است كه تاكنون ارائه شده و با توجه به قابليت هاى خويش در بسيارى از سازما نها مورد استفاده قرار گرفته و دستاوردهاى چشمگيرى را عايد سازمانها كرده است. {2}
بطور کلي:
BSC -1 يك روش استراتژي محور و عمليات محور است يعني هم كارهاي درست و هم درست كاركردن را به سازمان مي آموزد.
BSC -2 هم سيستمي براي مديريت بر استراتژي و هم سيستمي جهت اندازه گيري عملكرد سازمان است.
BSC -3 از مفاهيم و تجربيات ديگر رو شهاي ارزيابي هاي مالي و خود ارزيابي و ترازيابي سود مي جويد.
4- استفاده از BSC براي تك تك افراد سازمان، قابل درك بوده، آ نها را صاحب فرآيند نموده و در بهبود عملكرد، آنها را ياري مي نمايد.
5-BSC كليه حوزه هاي ارزيابي عملكرد، يعني« ارزيابي كل سازمان، واحدهاي عملياتي – كاركنان، تيم هاي كاري، پروژه، فرآيند، برنامه و محصول و خدمات يك سازمان » را ارزيابي مي نمايد. (با تشريح و كنكاش در فرم هاي شناسنامه كارت هاي امتيازي متوازن)
6-BSC نسبت به اجراي فرامين مديريتي كارا است زيرا سازمان را دچار تغيير و تحول مي نمايد. زيرا:
· يك فرآيند مستمر در جهت ارزيابي عملكرد ايجاد مي نمايد.
· اصول آن مبتني بر محوريت و همكاري كاركنان است.
· فنون آن معتبر و براي كليه كاركنان قابل درك است.
· اجراي صحيح آن موجب كم شدن فاصله عملكرد در وضعيت كنوني و مطلوب مي شود.
· روشي كارا، موثر و نسبت به فرآيندهاي سازمان انطباق پذير است.
· بر مشتري و مشتري محوري تاكيد ريشه اي دارد و آن را بعنوان يكي از جنب ههاي اصلي مدل خود پذيرفته است.
· فنون بكارگرفته شده در آن بجا و موثر است.
· مراحل اجرايي آن روشمند و سيستم مدار است.
7- BSC كليه نيازها و دغدغه هاي نظام مديريت عملكرد را در سازمان برطرف مي نمايد، يعني كوچك، مستمر، روش كم هزينه، قابل درك و فهم مشترك براي كاركنان، ارتباط دهنده فرآيندها و كاركنان، برآوردكننده خواسته هاي ذينفعان بوده و ضمن استفاده از تجربه و دانش كاركنان منجر به توسعه كاركنان مي شود. {4}
به اين طريق مي توان با يك روش علمي و ساده، كليه فرآيندها و كار كاركنان را مورد بررسي و ارزيابي قرار داد و ضمن برطرف نمودن مشكلات و نواقص، امكان تحقق كامل اهداف و ماموريت سازماني را ميسر نمود.{4}
BSC به عنوان پايه اي براي سيستم هاي اطلاعاتي مديريت معروف دانشگاهي قابليت اجرايي بودن دارد. BSC به آساني نصف راهي را که ديگر سيستم هاي اطلاعاتي مديريت موجود نمي توانند آن را به درستي پشتيباني کنند طي مي کند.
با ايجاد کردن درگاه سيستم اطلاعاتي مديريت مناسب در سازمان مي توان استفاده مجدد از داده ها را امکان پذير کرد، از جمع آوري داده هاي اضافي اجتناب نمود، داده ها مي توانند از سطوح مختلف سازمان جمع آوري شوند و با سطح نهادي ترکيب شوند، اطلاعات هر زمان که نياز باشد مي تواند بازيافت شود، مقدمات استراتژي مي تواند به صورت مستمر توسط همه افراد سازمان مورد نظارت قرار گيرد و همچنين تمايلات و توسعه عمليات براي ايجاد تغيير ضروري براي دستيابي به اهداف مشخص شده مورد ارزيابي و نظارت قرار گيرد. {12}
منابع
الف) منابع فارسي:
1- آريا ناصر، آشنايى با برخى مفاهيم اساسى حسابدارى مديريت، مجله حسابرس، شماره 16 ، مهر و آبان 1381
2- آزادي خواه سليمي مجيد ، کارت امتيازي متوازن (BSC) و ارتباط آن با ساير روش هاي عملکرد، مجله عصر مديريت، سال دوم، شماره هشتم، شهريور 1387
3- ابن الرسول اصغر « انتخاب مدلى جهت اندازه گيرى عملكرد واحدهاى ستادى» دومين كنفرانس ملى مديريت عملكرد، دانشگاه تهران 29 -28 ارديبهشت 1384
4- ابن رسول اصغر، طرهاني فرزاد، لطفي اسماعيل، روش پياده سازي و توسعه مدل کارت امتيازي متوازن در سازمان هاي صنعتي، سومين کنفرانس ملي مديريت عملکرد، دانشگاه تهران، ارديبهشت 1386
5- سليم پور، يعقوب، شيخان، عماد «بررسى ارتباط بين كارت امتيازى متوازن و مدل تعالى«EFQM دومين كنفرانس ملى مديريت عملكرد، دانشگاه تهران 29 -28 ارديبهشت 1384
6- نمازي محمد، رمضاني امير رضا، ارزيابي متوازن در حسابداري مديريت، مجله علوم اجتماعي و انساني، دانشکاه شيراز، دوره نوزدهم، شماره دوم، بهار 1382
ب) منابع انگليسي:
7- Grembergen, W. V. and Saull, R. ” Aligning business and information technology through the balanced scorecard at a major Ganadian financial group: its status measured with an IT BSC maturity model” proceeding of the 34th international conference on system sciences (2001)
8- Kaplan,R.S. and Norton,D.P.,”The Balanced Scorecard- Measurement that Drive Performance”. Harvard Business Review, January- February, (1992).
9- Kaplan,R.S. and Norton,D.P. “Putting the Balanced Scorecard to Work”. Harvard Business Review, January- February,( 1993)
10- Kaplan,R.S. and Norton,D.P. “Using Balanced Scorecard as A Strategic Management Systems”. Harvard Business School Press, Boston,(1996,a)
11- Kaplan,R.S. and Norton,D.P., “Translating Startegy into action-the Balanced scorecard”. Harvard Business School Press, Boston,(1996,b)
12- Kettunen.J and Kantola.I.,” Management information system based on the balanced scorecard”, Turku,Polytechnic, Turku, Finland (2005)
13- Rigby, Darrell, K., ”Management tools, Global results: Annual survy of senior executive”, Brains and Company 2001 Management Tools and Techniques survey profiles the usage and effectiveness of management tools among 451 companies in 22 countries around the world, (2001).
14- Rohn & Halbach – Howard & Larry- “Developing And Using Balanced Scorecard Performance Systems” – Balanced Scorecards Institute 2005
15- Rozhan Othman, “Balanced scorecard and causal model development: preliminary findings ,Faculty of Economics and Management Sciences”, IIUM, Kuala Lumpur, Malaysia (2006)
16- Simons, Robert, ” Performance Measurment & Control Systems for Implementing strategy” Prentice Hall (2002)
ج) سايت اينترنتي:
17- www.balancedscorecard.org
http://bmprey.blogfa.com/post-30.aspx
بازدیدها: 0
