استراتژي هاي مديران كارآفرين

اگر بخواهيم استراتژي هاي مديران كارآفرين را طبقه بندي كنيم، ساده ترين طبقه بندي آن است كه اين استراتژي ها را در قالب استراتژي هاي فردي و سازماني قرار دهيم. بنابراين ما نيز بر اين اساس استراتژي فردي و سازماني مديران كارآفرين مورد بررسي قرار مي دهيم:

استراتژي هاي فردي
«تراپمن» و «مورنينگ استار» استراتژي هاي فردي مديران كارآفرين را در قالب موارد ذيل بيان مي دارند.
1- ارزيابي نيروهاي پيش برنده و مانع شونده تغيير
مديران كارآفرين به اين نكته مهم توجه دارند كه يك ارزيابي اوليه در مورد كساني كه موافق و مخالف آنها هستند‏، انجام دهند، چرا كه در داخل و خارج هر سازماني نيروهاي تغيير و نيروهاي مقاومت وجود دارند كه نيروهاي تغيير قصد كمك به مديران كارآفرين را دارند و از آنها حمايت مي كند اما نيروهاي مقاومت در شمار مخالفين مديران كارآفرين به حساب مي آيند.
بنابراين يكي از استراتژي هاي فردي مدير كارآفرين اين است كه در مورد اينكه چه كسي و چرا مخالف ايده اوست و يا چه كسي و چرا از ايده او حمايت مي كند، ارزيابي هايي داشته باشد و اين نيروها را فهرست كند.
2- از تكنيك شفاف سازي، كنترل كردن و مشاركت استفاده مي كنند
مديران كارآفرين اغلب در دادن ايده هاي جديد تنها هستند و بعضي اوقات به علت اينكه آنها به تنهايي در مورد ايده فكر مي كنند، نمي توانند حمايت هاي لازم را كسب كنند. در اين مرحله مدير كارآفرين از استراتژي شفاف سازي، كنترل و مشاركت استفاده مي كند؛ يعني با توجه به فهرستي كه در مرحله قبل (ارزيابي نيروهاي پيش برنده و مانع شونده تغيير) تهيه كرده است، تعدادي از متحدان و حاميان ايده خود را جمع كرده و پيشنهاد و ايده خود را با آنها كنترل مي كند؛ در اين استراتژي مدير كارآفرين نه تنها سعي دارد حمايت همه آنها را بدست آورد، بلكه تلاش مي كند علاوه بر حمايت آنها فعاليت گروه فشار را به نفع ايده خود بدست آورد؛ مدير كارآفرين به اين نكته مهم توجه دارد كه براي مقابله با كساني كه مي خواهند ايده او را دست كم گرفته و يا آن را رد نمايند، بايد شمار حمايت كنندگان از ايده اش را افزايش دهد؛ چرا كه پيشنهاد يك نفر را رد كردن كار آساني است، اما خيلي مشكل است كه پيشنهادات افراد زيادي را رد كنيم.
مدير كارآفرين در فرآيند شفاف سازي، نه تنها افراد ديگر را كنترل مي كند، بلكه درصدد آن است كه برخي از ايده هاي آنها را به پيشنهادات خود بيافزايد؛ اين امر موجب گسترش مالكيت ايده شده و تعهد افراد را ارتقاء مي بخشد.
3- استفاده از سبك هاي مذاكره اي مختلف
مدير كارآفرين با سبك هاي مختلف مذاكره آشناست و در  زمان ها و مكانهاي مختلف، به درستي از اين سبك ها استفاده مي كند.
دو سبك مذاكره تحت عنوان «مذاكره در كليات» و «مذاكره در جزئيات» وجود دارد كه مكمل يكديگرند. در استراتژي «مذاكره در كليات» از منتقدين هر ايده يا برنامه بخصوصي تقاضا مي شود كه موضوعات جزيي را مورد ملاحظه قرار ندهند و به جاي آن اصول كلي را ببينند (آيا اين محصول، اين فرآيند يا مسير و اين خدمت چيزي است كه ما مي خواهيم آن را دنبال كنيم.)
مدير كارآفرين در استراتژي «مذاكره در كليات» غالباَ به طور كلي پاسخ مثبتي مي دهد، بدون اينكه به طور خاص وارد عرصه شود، اما زماني كه وارد بحث شد، سبك «مذاكره در جزئيات» اهميت مي يابد و ضروري است كه او منتظر نباشد تا جناح مخالف، خود را نشان بدهد؛ مدير كارآفرين موفق، مخالفت را پيش بيني مي كند و استراتژي هاي لازم براي افزايش حمايت و كم كردن نيروهايي كه احساس منفي دارند، را پيشاپيش تدارك مي بيند و از آن عوامل براي پيشگيري از مخالفت ها بهره مي گيرد.
4- طراحي برنامه خلاقانه
مدير كارآفرين در طراحي برنامه خود، اين نكته مهم رااز «نوبل لاورت» و «هربرت سايمون» در نظر مي گيرد كه «بايد در ارايه طراح هاي خلاقانه: 1- موافقت را آسان سازيد، 2- عدم موافقت را مشكل سازد.» لذا او برنامه خود را به گونه اي طراحي مي كند كه موافقت با آن آسان و مخالفت با آن مشكل باشد.
5- بين ايده هاي و ارزش هاي موجود ارتباط برقرار مي كنند
يك مدير كارآفرين همواره اين مثل را كه «آب تازه را در بطري قديمي بريزيد» به خاطر دارد، بنابراين ايده هاي جديد خود را با ارزش هاي متداول مرتبط مي سازد.

استراتژي هاي سازماني
«جيمز كوئين» استراتژي هاي سازماني براي مديران كارآفرين را در قالب موارد ذيل بيان مي دارد:
1- مشوق هاي قوي
يك مدير كارآفرين براي خلق نوآوري در فعاليت هاي سازماني، مشوق هاي قوي را تهيه مي كند و بموقع از آنها استفاده مي كند؛ مدير كارآفرين نه تنها از مشوق هاي فردي بهره مي جويد و به افراد پاداش مي دهد، بلكه به مشوق هاي گروهي نيز توجه دارد و به گروه هاي تخصصي كه به موفقيت هايي نايل شده اند، پاداش مي دهد. اين پاداش ها هميشه پول نيستند، بلكه مشوق هاي ديگري از جمله «شهرت»، «ملاقات با رؤسا»، «تقدير كردن»، «اجازه براي كار كردن در پروژه هاي جديد ديگر» و … در اين ميان از اهميت بالايي برخوردارند.
بنابراين يكي از استراتژي هاي سازماني يك مدير كارآفرين اين است كه تلاش مي كند انوع تقويت كننده ها را در قالب ساختاري كه از عقايد، محصولات و خدمات جديد حمايت كند، ارايه كند.
2- به طور شفاف نياز را تعريف مي كند
مدير كارآفرين براي آنكه به ديگران را به اهميت ايده و طرح خود واقف كند، بايد براي محصول مورد نظر يا خدمت جديد (ايده و طرح خود) احساس نياز بوجود آورد.
3- از روش هاي رقابتي چندگانه استفاده مي كند
يكي از استراتژي هاي مهم يك مدير كارآفرين اين است كه هيچ وقت «همه تخم مرغ هايش را در يك سبد نمي گذارد»؛ او از تمام افراد سازمان درخواست مي كند تا ايده هاي خود را ارايه كنند. براي اين منظور او از چندين روش استفاده مي كند؛ روش اول اين است كه او يك شماره تلفن مخصوص براي اين منظور در نظر مي گيرد و به عنوان رئيس به ايده هاي ديگر افراد سازمان گوش مي دهد و به آنها پاسخ مي گويد.
روش دوم اين است كه او مي تواند از يك ماشين پاسخگو براي اين منظور استفاده كند؛ در اين روش افراد سازمان ايده هاي خود را به اين ماشين ارايه مي كنند و مدير بعد از گردآوري همه ايده ها به بررسي آنها پرداخته و پاسخ مي گويد.
روش ديگر اين است كه مدير يادداشتي براي كارمندان صادر مي كند و به طور ساده به آنها مي گويد ما با اين مسايل مواجه هستيم، هر كس آنها را حل كند، پاداشي دريافت مي كند.
بنابراين يكي ديگر از استراتژي هاي سازماني يك مدير كارآفرين اين است كه روشهاي رقابتي چندگانه را در سازمان به كار مي گيرد و خود را متعهد به پذيرفتن و پردازش بعضي از نظريات جديد از سوي كارمندان خود مي داند.
4- استفاده از راهنمايي كاربران
يك مدير كارآفرين در سراسر فرآيند توسعه محصول يا خدمت جديد، تعامل نزديك با كاربران بالقوه دارد و از بازخور و ديدگاه هاي مشتريان و ارباب رجوع كه ايجاد تعامل مي كند، به طور مستمر استفاده مي كند تا به موفقيت برسد.
5- بهره گيري از مهارت و ديدگاه خبرگان
يك مدير كارآفرين استفاده از استعدادهاي ناب در معرفي محصولات و خدمات جديد را ضروري مي داند. او در مرحله توسعه ايده، استعدادهاي نابي را از كتاب ها، مقالات و منابع معتبر ديگر به عاريت مي گيرد؛ بعبارت ديگر به جاي اينكه ايده اي را به طور كامل خود ارايه دهد، سعي مي كند كساني را بيابد كه ايده ها و نظراتي شبيه ايده هاي او دارند.
6- افق زماني بلندمدت
مدير كارآفرين عزم راسخ دارد و كاملاَ به اين موضوع واقف است كه نياز به زماني طولاني است تا فرآيند نوآوري از مرحله ايدهه به ارايه محصول يا خدمت جديد برسد، بنابراين يك مدير كارآفرين در خصوص نتايج ايده هاي جديد، محصولات جديد و خدمات جديد افق زماني بلندمدتي را مدنظر قرار مي دهد.
7- طرفداران متعهد
يك مدير كار براي آنكه نوآوري ها براي محصولات و ايده هاي جديد مستمر و پايدار باشند، به اهميت و نياز محصول يا خدمت جديد متعهد مي شود و زمان و انرژي متقابل شخصي خود را صرف آن نمي كند كه از طريق سيستم بر روي محصول يا خدمت پافشاري كند، بلكه سعي مي كند براي هميشه پشتيباني كنندگان و حمايت كنندگان از ايده هاي خود را حفظ نمايد.
8- داشتن درجه بالاي ريسك
يكي ديگر از استراتژي هاي سازماني يك مدير كارآفرين، «داشتن درجه بالاي ريسك» براي رفتار نوآور خود است.

منابع:
1- كارآفريني در سازمان هاي دولتي، دكتر سيدمحمد مقيمي، تهران، فرانديش، 1384
2- كارآفريني در نهادهاي جامعه مدني، دكتر سيد محمد مقيمي، تهران، دانشگاه تهران، موسسه انتشارات و چاپ، 1383

Hits: 0