رکود می تواند برای شرکتهای چابک به شانسی برای رشد و ارتقاء توانائی های آنان مبدل گردد
رکودها، استراتژی شرکتها را به مخاطره می اندازند. با مشاهده عملکرد بد سازمان و سراشیب شدن منحنی سود، به راحتی می توان ارزشمندترین ویژگی ها را با بی دقتی از دست داد و به روحیه و یا جایگاه ذهنی سازمان در بین متقاضیان بالقوه کار(کارکنان احتمالی)، ضربه وارد نمود یا از مهمترین برنامه های توسعه و آموزش کارکنان صرفنظر کرد. اما راه بهتری هم وجود دارد…….
کارفرمایان با تمرکز توانائیهای سازمان بر سیاستهای کاهش هزینه، می توانند زیرکانه به تقویت ارزشی که به کارکنان فعلی و بالقوه ارائه می نمایند پرداخته و خودشان را در سکوی پرتاب رشد، آنگاه که شرایط اقتصادی بهبود می یابد، قرار داده و جایگاه خود را مستحکم نمایند.
شرکتها می توانند با استفاده از سیاستهای کاهش هزینه در دو وجه داخلی و خارجی، طوری به تجدید طراحی مشاغل سازمانی خود بپردازند که موجب درگیر کردن تعداد بیشتری افراد تحت امر خود شده و بدینوسیله بر جذابیت خود در بین مردم بیفزایند. سطح مسئولیت، وسعت اختیارات، و حوزه کنترلی، همگی از متغیرهای اثرگذار بر رضایت کارکنان به حساب می آیند.
کاهش سرانه هزینه ها (سرشکن کردن هزینه ها به تعداد کارکنان)، موجب ایجاد انگیزه های قوی برای استفاده بهینه از منابع موجود می گردد. این اقدام با تجدید طراحی حوزه مسئولیتهای کارکنان و افزایش این حوزه ها با نقش های چالش زای مدیریتی موجب می گردد تا ویژگی های عجیب و غیرقابل انتظاری از توانائیهای ناشی از این مشارکت، ظهور و بروز نماید.
به عنوان مثال رویکرد Cisco Systems به موضوع کوچک سازی در رکود سال 2001 که درآن 8500 فرصت شغلی از بین رفت را مورد توجه قرار دهید. Cisco در این ماجرا به تجدید طراحی نقش ها و مسئولیتها پرداخت تا بدینوسیله تنظیمات بین وظیفه ای سازمان را بهبود داده و موجب کاهش موازی کاری ها گردد. هرچه فضای همکاری با چنین اقداماتی بیشتر و بهتر می شد، رضایت از محل کار و خلاقیت کارکنان هم افزایش پیدا می کرد. ابتکاراتی نظیر آنچه Cisco به کار گرفت، زمانی موفقیت آمیز است که شرکتها بر تجدید طراحی مشاغل و حفظ توانائی ها و استعدادهای موجود در شرکت، در اولین اقدامات خود برای کوچک سازی ، متمرکز شوند.
شرکتهائی که در شرایط رکود به دنبال کوچک سازی هستند، علاوه بر تجدید طراحی نقش ها بایستی از برنامه های پرورشی و آموزشی به دقت حمایت نمایند. این موضوع نه تنها برای حفظ روحیه در محیط کار و افزایش خلاقیت در دراز مدت، از اهمیت برخوردار است، بلکه موجب می گردد تا افراد به مهارتهای لازم برای اجرای مشاغل تازه طراحی شده تجهیز شوند و از پس حوزه کنترلی بزرگتری برآیند.
شرکت International Paper طی رکود دوره قبلی، هیچگاه از کلاسهای آموزشی خود دست نکشید بلکه اداره آن را طی یک سیاست کاهش هزینه از عوامل خارج شرکت به عوامل داخل شرکت(مدیران ارشد) واگذار نمود. این رویکرد نه تنها موجب کاهش هزینه ها شد بلکه به خاطر درگیر شدن مدیران ارشد دراین برنامه ها به کوتاه تر شدن ارتفاع هرم تصمیم گیری در سازمان انجامید.
شرکت IBM نیز به همین منوال برنامه های توسعه ، پرورش و آموزش کارکنان خود را در شدیدترین چالشهای این شرکت طی نیمه دوم دهه 1980 حفظ نمود. این اقدام مصادف با ورود Lou Gerstner به عنوان مدیر ارشد اجرائی و به کارگیری یک استراتژی جدید در شرکت بود. اما سرمایه گذاری تاریخی IBM بر روی منابع انسانی این شرکت موجب گردید تا گردش کاری موفقی را از خود بروز دهد.
شرکتها قبل از آنکه اقدام به اخراج وسیع و گسترده کارکنان نمایند، بایستی از توانائیهای مدیریت عملکرد برای شناسائی بهترها و بهترین ها، استفاده کنند. شرکتهائی که از کارآئی و اثربخشی خوبی در واحد منابع انسانی خود برخوردار بوده و دارای سازوکارهای اندازه گیری عملکرد کارکنان باشند، به بهترین وجه خواهند توانست از عهده این تصمیم گیری پرسنلی برآیند. این شرکتها همچنین بایستی خود را به ملاحظات استراتژیک نیز تجهیز نمایند. آنان بایستی ارزیابی نمایند که امروز کدام توانائی ها قادر خواهد بود تا ارزش تجاری و کسب و کار را به پیش برده و نیز کدام استعدادها آن را از اکنون تا سه سال دیگر به پیش خواهد برد. مضافاً اینکه کدام قابلیتها فعلاً در دسترس و کدامیک از آنها در آینده مورد نیاز می باشد ( با توجه به این وافعیت که تا دو سال دیگر تعداد فارغ التحصیلان MBA جدیدی نیز موجود خواهند بود). شرکتها همچنین بایستی توجه داشته باشند که چه مدت چه نوع استعدادهائی قابل جایگزینی یا قابل پرورش می باشند – به طور مثال تعداد مهندسین برق در شرایطی که این تخصص به علت بازنشستگی دست اندرکاران آن طی سالهای آتی با N مقدار کمبود مواجه خواهد بود. مدیریت عملکرد با پاسخ به پرسشهای مهم استراتژیک، به خوبی از کاهش اثرات منفی کوچک سازی با خبر است، و بدینوسیله به تقویت آخرین خط تراز مالی می پردازد و کمک می نماید تا بهترین افراد شرکت را شناسائی تا آنان به راحتی از دست نروند.
شرکتهائی که برای کاهش هزینه به تعدیل نیرو می پردازند، بایستی مصرانه به اثرات این تلاشها بر روحیه افراد داخلی و حیثیت شرکت در ابعاد خارجی ، توجه وافر داشته باشند. اگرچه برندهای قوی از قدرت بازسازی بالائی برخوردار هستند، اما تجدید قوای یک برند با فرهنگ سازمانی صدمه دیده ،کار ساده ای نیست. روشهائی که بسیاری از شرکتها برای کوچک سازی خود اتخاذ می نمایند، ناگزیر تأثیرات منفی فراوانی بر کارآئی، روحیه و انگیزه افراد به جا مانده در سازمان باقی می گذارد. این موضوع همچنین موجب افزایش استعفای کارکنان توانائی که دارای عملکرد بالا می باشند، خواهد شد و نیز قدرت شرکت در جذب استعدادهای قوی و نیروهای انسانی توانا را کاهش خواهد داد زیرا کارکنان همیشه با این سئوال دست به گریبان خواهند بود که اشتغال در این شرکت تا چه اندازه با نا امنی شغلی مواجه است.
عکس العمل به این پی آمدها نیازمند خلاقیت است. شرکت Cisco در سال 2001 ، طرحهای سخاوتمندانه کمک به متقاضیان کار برای آندسته از افرادی که اخراج کرده بود را ارائه نمود. این شرکت با این طرحها، به اجرای برنامه ای دست زد که به پرداخت یک سوم از حقوق به علاوه مزایا و امکان خرید سهام، برای کسانی که حاضر بودند برای یک سازمان خیریه یا انجمن محلی فعالیت نمایند، منجر می گردید. اقدامات حمایتی از این دست، با تلاش برای ایجاد احساسی بهتر در بین کارکنان تعدیل شده این شرکت، و درک این موضوع برای کارکنان موجود که Cisco به کارکنان خود متعهد می باشد به حفاظت از برند Cisco انجامید.
نتایج این اقدامات قابل اندازه گیری بود :
رضایتمندی کارکنان افزایش یافت و این شرکت در مجله فورچون در جایگاه بهتری در بین “بهترین شرکتها برای کار کردن” قرار گرفت.
برند قوی کارفرما برای شرکتهائی که دارای رویه استخدام گزینشی می باشند، حتی زمانیکه شرکت در پی کاهش هزینه های پرسنلی در جاهای دیگر هست، نیز اهمیت دارد. استفاده از اقدامات دیگر شرکتها در تعدیل نیرو و کوچک سازی، این فرصت را فراهم می آورد تا استعدادها و توانائیهای خوبی که از دیگر شرکتها اخراج شده اند را استخدام و به تیم نیروی انسانی خود افزود. تحقیقات حاکی از آن است که اگرچه استخدامها در دوران رکود کم شده و یا کاملاً قطع می شود، اما کیفیت کارکنانی که در این دوره به استخدام در می آیند از سطح بالاتری برخوردار است. فرصتهای پیدا کردن و استخدام کردن قابلیتها و استعدادهای اخراج شده در دوره رکود می تواند فرصتهای ارزشمندی به حساب آید – همانطور که هجوم کوچک سازی در بخش خدمات مالی موجب می گردد تا شرکتهای غیر مالی با حجم وسیعی از متخصصین تحصیل کرده و با انگیزه که قبلاً شاید به شرکتها و صنایعی به غیر از صنعت قبلی خود هیچ توجهی نداشتند، روبرو شوند.
برخی از شرکتها با سرعت عجیبی در پاسخ به این فرصتهای بازار استعدادهای انسانی، اقدام کرده اند. در اواخر اکتبر 2008 US Internal Revenue Services به راه اندازی یک “نمایشگاه فرصت شغلی” در Manhattan دست زد که متخصصین اخراج شده خدمات مالی را هدف قرار داده بود. بیش از 1300 نفر در این نمایشگاه حاضر شده و ساعتها سرپا ایستادند تا در مورد یک برند جالب جدید تحت عنوان “ثبات شغلی” مطالبی بیاموزند.
کاهش هزینه، غالباً سیاستی است که در طی رکود به منظور اطمینان از عملکرد مقرون با سود شرکت در حال، و قدرت رقابتی شرکت در آینده، الزامی است و توصیه می شود. شرکتها به جای تعطیل تمامی فعالیتهای استخدامی و برنامه های پرورش و آموزش کارکنان، بهتر است از این دوره فرصت زا به منظور ارتقاء توان و استعداد نیروهای انسانی سازمان خود بهره جسته و نیز از بهتر درگیر کردن نیروهای موجود، استفاده نمایند. این بدان معنی است که در صدی از منابع مالی به دست آمده ناشی از تلاشهای کاهش هزینه ، به سرمایه گذاری مجدد اختصاص داده شود. به عنوان مثال استخدام گزینشی و اجرای برنامه های توسعه منابع انسانی در تلاش برای حفاظت از فرهنگ سازمانی و تجدید طراحی مشاغل به نحوی که به درگیر کردن بیشتر کارکنان باقیمانده با اهداف سازمان بیانجامد.
Hits: 0
