در حالی که هر هوندا در کشورما با «موتورسیکلت» مشهور است، اما آمریکایی‌ها علاوه بر این وسیله، هوندا را با اتومبیل آن می‌شناسند. اما هوندا آیا به آسانی توانست در آمریکا کامیاب شود؟ برای یافتن پاسخ این پرسش باید به خاطرات رهبران این شرکت در کتاب «هوندا» نوشته رابرت ال. شوک مراجعه کرد و آن را خواند. او در خاطرات خود این موضوع را شرح داده و می‌نویسد که وقتی بازاریابان شرکت هوندا از فروش موتورسیکلت در آمریکا ناامید شده و قصد داشتند بازار آسانی انتخاب کنند، به آنها گفتم: کار سخت را انجام دهید تا کارهای آسان برایتان سخت جلوه نکند.
در سال 1958، گروهی که برای بررسی بازارهای خارج از کشور در شرکت هوندا انتخاب شده بود، به این نتیجه رسید که به طور کلی از بازارهای ایالات‌متحده، چشم‌پوشی کنند. این گروه، در پی دیدار از همه کشورهای غیرکمونیست جهان گزارشی تهیه کرد، حاکی از آنکه نخستین تلاش هوندا برای گسترش کار به خارج از کشور، باید متوجه اروپا و آسیای جنوب شرقی باشد. آسیای جنوب شرقی را گروهی به دلیل نزدیکی به ژاپن سفارش کرد. این گزارش، حاکی از آن بود که اگرچه بیشتر آمریکاییان درآمد کافی برای مصرف دارند، اما در آنجا برای موتوسیکلت‌های ژاپنی سبک‌وزن تقاضای چندانی وجود نخواهد داشت. از آن گذشته، بازار مصرف موتوسیکلت در ایالات‌متحده آمریکا رو به کاهش بود.
تا که توفوجی‌ساوا این گزارش را نپذیرفت. او بر این نکته باور داشت که مصرف‌کننده آمریکایی، تعیین‌کننده میزان موفقیت فرآورده‌هایی است که در مقیاس بین‌المللی فروخته می‌شوند. او فلسفه هوندا را به یاد اعضای گروه آورد که از شرکت می‌خواهد «نخست با سخت‌ترین دشواری‌ها روبه‌رو شوید.» با توجه به اینکه، او پافشاری می‌کرد که «ما باید پیش از آنکه جایی دیگر برویم تلاش کنیم در بازار دشوار ایالات‌متحده نفوذ کنیم.»
یعنی این طرز تلقی را داشت که اگر بتوان در آمریکا این کار را کرد، هر جای دیگر هم می‌توان آن را انجام داد و چنانچه کوشش‌ها با شکست مواجه می‌شد، آن وقت شرکت می‌توانست تجدید نیرو کرده و طبق سفارش این گروه، از ابتدا شروع کند. بسیاری فکر می‌کردند که تصمیم فوجی‌ساوا نمونه دیگری از برخورد تک‌روانه خاص هوندا است. شرکت‌های ژاپنی دیگر معمولا برای فروش تولیدات خود در کشورهای نزدیکی چون تایوان و تایلند دست به بازاریابی می‌زدند و از آن کشورها به عنوان عرصه آزمونی برای داوری درباره میزان مقبولیت تولیدات خود در بازارهای خارجی استفاده می‌کردند. تنها مدت‌ها بعد بود که این شرکت‌ها ورود به بازارهای اروپایی و آمریکایی را موردتوجه قرار دادند. با این وجود در آن موقع سایر سازندگان موتوسیکلت در ژاپن، نتوانسته بودند در بازارهای آسیایی جنوب شرقی کار چندانی انجام دهند. کشورهای این بازار، جاده‌های بدی داشتند و مردم آنها از درآمد لازم برای خرید کالا محروم بودند. از طرف دیگر، با وجود آنکه بازار اروپا، بازاری جذاب به نظر می‌رسید، اما کاملا زیر سلطه کارخانه‌های موتوسیلکت‌سازی کشورهای آن قاره قرار داشت.
پس از گرفتن این تصمیم، یعنی رفتن به درون بازار آمریکا، می‌باید وزارت دارایی ژاپن تقاضای سرمایه‌گذاری هوندا را در این بازار تصویب کند. در همین سال، تویوتا بزرگ‌ترین سازنده اتومبیل در ژاپن نتوانسته بود مدل تویوپت خود را با موفقیت در ایالات‌متحده عرضه کند. اینک هوندا بر چه اساسی می‌توانست امید به موفقیت داشته باشد؟ مراحل اداری درخواست شرکت هوندا پنج ماه به طول انجامید، اما وزارت دارایی سرانجام آن را تصویب کرد. با اینکه شرکت درخواست کرده بود به او اجازه دهند در شرکتی که می‌خواهد در آمریکا تاسیس کند، یک میلیارد دلار سرمایه‌گذاری نماید، اما وزارت دارایی به هوندا اجازه خارج کردن تنها 250000دلار را از ژاپن داد و تنها نیمی از این مبلغ می‌توانست با رعایت تعادل در موجودی، به صورت وجه نقد باشد. بار دیگر هوندا ناچار از آن بود تا با وجود مانعی شدید وارد عمل شود.
تفاوت فرهنگ‌ها
برای درک بهتر تفاوت‌های فرهنگی میان ایالات‌متحده و ژاپن، باید واژه ژاپنی موتائی‌نائی را شناخت. تعریف واژه این است که هر چیزی با ارزش و گرانبها است و اتلاف گناه است. میان ژاپن و ایالات‌متحده، تفاوت‌های قابل‌توجهی وجود دارد: ژاپن سرزمین منابع محدود است و ایالات‌متحده سرزمین فراوانی که به صورت یک جامعه مصرفی درآمده است.
ژاپن سرزمینی است پرازدحام، تقریبا به وسعت کالیفرنیا که 122میلیون نفر جمعیت دارد و به علت زمین ناهموار و کوهستانی آن، تنها 17درصد این سرزمین قابل‌سکونت است. میزان تراکم جمعیت این کشور که 318نفر در هر کیلومتر مربع است، 15 برابر ایالات‌متحده و 5/3 برابر چین است. جمعیت ژاپن کمی بیش از نیمی از جمعیت ایالات‌متحده است، اما همین جمعیت در منطقه‌ای حدود یک بیست‌و‌پنجم وسعت آن ساکن هستند. وجود کمبود در منابع طبیعی و زمین، هر دو، سبب شده است تا ژاپنی‌ها به گونه‌ای دیگر بیندیشند و زندگانی و کار کنند. آگاهی نسبت به جا و مکان موجود برای زندگی یا فقدان آن، جایی ژرف در فرهنگ ژاپنی یافته است. در سال‌های نخستین دهه اول قرن پانزدهم میلادی، یعنی نزدیک به 400 سال پیش، ژاپن باز هم گرفتار تراکم جمعیت بود، تراکمی که نزدیک به دو برابر تراکم جمعیت در ایالات‌متحده امروز بود. (به عبارت دیگر، اگر ژاپن امروز همان تراکم جمعیت آمریکا را می‌داشت، ژاپنی‌ها تنها 8میلیون نفر می‌بودند.)
کمبود جا سبب شد تا کشاورزان، اواخر قرن نوزدهم در ژاپن برای بهبود کارآیی، به طور دسته‌جمعی کار کنند. این رهیافت، یعنی شیوه کار گروهی، اساس نظام مدیریت توافقی را تشکیل می‌دهد که به عنوان رهیافت‌های قرن بیست‌و‌یکم بر محافل بازرگانی ژاپن حاکم است. ژاپنی‌ها معمولا به عنوان بخشی از یک گروه (یعنی یک خانواده، یک شرکت، یا یک ملت) هویت نیرومندی را پدید می‌آورند. یک شرکت بزرگ ژاپنی، اغلب تنها جایی برای کار کردن و تولید سود فرض نمی‌شود، بلکه چیزی بیش از این به شمار می‌آید.
برعکس، در خلال قرن نوزدهم، آمریکاییان ماجراجو، زمین‌هایی بکر را کشف می‌کردند و در آنها مزارع و دامپروری‌هایی پدید می‌آوردند که اغلب چندین مایل با یکدیگر فاصله داشتند. این مهاجران گوشه‌گیر، کاملا متکی به خود بودند – ویژگی‌ای که امروز عصاره روحیه آمریکایی است.
تفاوت آشکار و مهم دیگر میان این دو فرهنگ، جامعه همگن ژاپن است. برعکس آن، آمریکا بوته‌ای است از نژادها و ملیت‌های گوناگون که با هم در این کشور زندگی می‌کنند؛ کشوری که تنها کمی بیش از یک دهه پیش، دویستمین سال تولد خود را جشن گرفت. آمریکا در مقایسه با ژاپن، جامعه‌ای است جوان و گاهی اوقات مستعد رودر رویی‌ها، آمریکاییان رک‌گوتر هستند، بنابراین شگفت‌انگیز نیست که در ایالات‌متحده، رو در رویی‌ها را فوجی از وکلای مدافع حل‌و‌فصل می‌کنند. مثلا، ایالت کالیفرنیا بیش از تمام مملکت ژاپن وکیل دادگستری دارد.
آمریکاییان که سخت پایبند فلسفه اصالت فرد هستند و این میراث ملی آنان به شمار می‌رود، دوست دارند استدلال کنند که جوامع گروه‌نگر روحیه رقابت را از بین می‌برند؛ اما نظام آموزش‌و‌پرورش ژاپن را باید یک استثنا دانست؛ زیرا به‌رغم فرآیند قالب‌ریزی اجتماعی که دانش‌آموز ژاپنی در معرض آن قرار می‌گیرد، رقابت شدید علمی در میان دانش‌آموزان مدارس ابتدایی و متوسطه بی‌رحمانه است – آن قدر بی‌رحمانه که شدیدترین رقابت‌های موجود در مدارس ایالات‌متحده در مقابل آن به بازی کودکان شبیه است. این روحیه رقابت شدید در عرصه تجارت ژاپن نیز نمایان است.
این تفاوت‌ها، مدت‌ها پیش از سال 1959 وجود داشت و موانعی را به وجود آورد که شرکت هوندا، بعدها زمانی که در سواحل یک سرزمین دوردست، اقدام به سرمایه‌گذاری جسورانه کرد، با آن موانع روبه‌رو گشت.
باید اذعان داشت که تنها فاصله زیاد سواحل بزرگ‌ترین اقیانوس این سیاره نبود که دو ملت را از هم جدا می‌ساخت، بلکه تفاوت‌های فرهنگی نیز در این جدایی تاثیر داشت.
از میان برداشتن موانع در آمریکا
سرپرست گروهی که سفارش کرده بود از بازار ایالات‌متحده چشم‌پوشی شود و به جای آن تولیدات هوندا به آسیای جنوب شرقی صادر گردد، شخصی بود به نام کی‌هاشیرو کاواشیما. وی پس از آنکه در سال 1951 به شرکت پیوست، در مراحل نخستین توسعه شبکه فروش موتوسیکلت در ژاپن زیر نظر فوجی‌ساوا به کار مشغول شد، در سال 1958، کاواشیما به ریاست قسمت برنامه‌‌ریزی ویژه منصوب گردید، این قسمت مسوول بررسی امکانات صدور موتوسیکلت به سایر بازارها بود. کاواشیما، همزمان با سرپرستی این گروه، به کار در تشکیلات فروش داخلی شرکت هوندا نیز ادامه داد. پس از آنکه فوجی‌ساوا آن توصیه را نپذیرفت و تصمیم گرفت وارد بازار آمریکا شود، بی‌درنگ کاواشیمای سی‌و‌نه ساله را به بالاترین مقام تشکیلات تازه‌تاسیس بازاریابی آمریکا برگماشت.
از دید افراد خارج از شرکت، انتخاب فوجی‌ساوا یک انتخاب عجیب بود؛ چراکه کاواشیما موافق ورود به بازار آمریکا نبود. لیکن این تصمیم به اتفاق آرا اتخاذ شد. به این ترتیب با اینکه وی در ابتدا ابراز مخالفت کرد، اما پس از آنکه اتفاق آرا پدید آمد با حرارت بسیار قول پیوستن خویش را به این تصمیم، اعلام داشت. گزینش کاواشیما تا اندازه‌ای بسیار نتیجه تجارت گذشته وی با فوجی‌ساوا در پدید آوردن نمایندگی‌های فروش موتوسیکلت در سراسر ژاپن بود.در آن هنگام، تقریبا تمام صادرات ژاپن از طریق شرکت‌های چند صد ساله پرنفوذ و ثروتمندی به نام سوگوشوشا انجام می‌شد که عموما معروف به شرکت‌های بازرگانی می‌باشند. از این رو هنگامی که هوندا طرح خود را برای ورود به بازار آمریکا اعلام کرد، طبیعتا حدس زده می‌شد که از طریق یک شرکت بازرگانی عمل خواهد کرد. لیکن فوجی‌ساوا بر این باور بود که شرکت‌های بازرگانی صلاحیت انجام امور مربوط به فروش موتوسیکلت را ندارند، زیرا این کالا احتیاج به خدمات پس از فروش و لوازم یدکی دارد.
طرح شرکت هوندا این بود که به جای گزینش مسیر سنتی فروش از طریق شرکت‌های بازرگانی، به تاسیس دوایر پخش از آن خود، همت گمارد.
این شیوه با فلسفه هوندا، یعنی حفظ استقلال و تکیه نداشتن بر دیگران در تعیین سرنوشت خود مطابقت داشت. هنگامی که صحبت این طرح از هوندا بیرون رفت، یک شرکت قدیمی آمریکایی که در کار پخش موتوسیکلت بود با هوندا تماس گرفت و گفت مایل است کار پخش موتوسیکلت‌های هوندا را انجام دهد.
در خلال مذاکره، فوجی‌ساوا بیان داشت که شرکت هوندا ابتدا قصد دارد تعداد 7500 دستگاه موتوسیکلت به آمریکا ارسال دارد.
رییس شرکت پخش گفت: «تعداد زیادی است و من تردید دارم که امکان‌پذیر باشد.» وی پس از مکث کوتاهی افزود: «آیا فکر نمی‌کنید بیش از حد خوش‌بین باشید که انتظار دارید این همه را ظرف سال اول فعالیتتان به فروش برسانید؟»
فوجی‌ساوا گفت: «من راجع به 7500واحد در ماه صحبت کردم.»
«در ماه! حتی بی‌اس‌ای و تریومف فقط سالی 6000 دستگاه در ایالات‌متحده می‌فروشند.»
با این پاسخ، فوجی‌ساوا اعلام کرد که هوندا از طریق شرکت‌های پخش عمل نمی‌کند. او گفت: «اگر افرادی که در آمریکا در کار موتوسیکلت هستند این قدر کوچک فکر می‌کنند، پس ما باید در آنجا تشکیلات پخش خودمان را دایر کنیم.»
در اواخر سال 1958 بود که کاواشیما به اتفاق یک دستیار وارد سانفرانسیسکو شد تا این بازار بالقوه را در ایالات‌متحده جست‌و‌جو و کاوش کنند. آنان از گلدن گیت گرفته تا شهرهای دیگر در سرتاسر کشور به مسافرت پرداختند. کاواشیما با یادآوری خاطرات آن ایام می‌گوید: «نخستین واکنش من نسبت به آمریکا این بود که چه کشور بزرگ و ثروتمندی است. من فکر می‌کردم که اگر دولت ژاپن آنچه را که من دانستم، دانسته بود، هیچ گاه با ایالات‌متحده وارد جنگ نمی‌شد.» کاواشیما به مجرد بازگشت به توکیو چنین گزارش داد؛ در آمریکا تعداد 3000 فروشنده موتوسیکلت وجود دارد که فقط فروشگاه یک سوم از آنان هفته‌ای پنج روز باز است و بقیه کسانی هستند که پاره‌وقت، عصرها و در تعطیلات آخر هفته به این کار مشغول هستند. همچنین در سال، تعداد 450000 موتوسیکلت در آمریکا به ثبت می‌رسد که 60000دستگاه آن از اروپا وارد می‌شود. گزارش کاواشیما حاکی از آن بود که میزان موجودی موتوسیکلت در آمریکا پایین است، فروشندگان به صورت امانی معامله می‌کنند، خرده‌فروشان تسهیلات مالی لازم را برای مصرف‌کننده فراهم می‌آورند و خدمات بعد از فروش ضعیف است.
در ماه ژوئن سال 1959، شرکت هوندا موتور آمریکا، تشکیل شد.
همان ماه کی‌هاشیرو کاواشیما، رییس تازه برگزیده این شرکت و دو دستیار جوان وی به نام‌های تاکایوکی کوبایاشی و شوزو یاماگی‌شی، وارد لس‌آنجلس شدند. این سه مرد پرحرارت به راستی باور داشتند که در برابر تمام مشکلات موفق خواهند شد، زیرا حامل فلسفه هوندا بودند. فلسفه‌ای که آن را بنیانگذار شرکت پرداخته بود. کاواشیما در این باره می‌گوید: «ما هیچ استراتژی مشخصی نداشتیم جز اینکه ببینیم در آمریکا چه می‌توانیم بکنیم و این اختیار را گرفتیم تا با آقای فوجی‌ساوا به طور مستقیم ارتباط داشته باشیم. در ابتدای کار، او هیچ گاه هدفی را برای شلیک به ما نشان نداد، هیچ صحبتی در مورد سود یا حتی مهلتی برای بازگشت به میان نیامد. فوجی‌ساوا تنها این را گفت که اگر کسی بتواند موفق شود، می‌دانم که شما هستید.»
این سه مرد، لس‌آنجلس را برای آن انتخاب کردند که جامعه بزرگی از ژاپنی‌ها در آنجا زندگی می‌کردند و برای موتورسواری، آب‌وهوای مناسبی داشت و چون در ساحل غربی آمریکا قرار گرفته بود، از بقیه نقاط این کشور به ژاپن نزدیک‌تر بود. این سه مرد، آپارتمانی به مبلغ ماهانه 80دلار اجاره کردند که فقط یک تخت داشت، از این رو دو نفر ناچار بودند روی زمین بخوابند. سپس یک انباری در قسمت کهنه و رنگ و رو رفته شهر اجاره کردند و برای اینکه هزینه‌ها را پایین نگه دارند، با دست تخته صندوق‌های حاوی موتوسیکلت را جابه‌جا کردند و سه ردیفه روی هم گذاردند. کف انبار را هم تمیز و جایی برای نگاهداری لوازم یدکی آماده کردند. کاواشیما می‌گوید: «اینها کارهایی بود که باید انجام می‌گرفت و انجام دادیم.»
در ابتدای کار، آنان به دادن آگهی در مجلات ویژه خریدوفروش موتوسیکلت پرداختند و مغازه‌به‌مغازه، به فروشندگان موتوسیکلت تلفن کردند. نخست میزان استقبال اندک بود و این بیشتر به خاطر زبان انگلیسی دست‌و‌پا شکسته این مردان بود. البته این سه با آداب و رسوم اجتماعی بیگانه و سیستم حقوق گیج‌کننده نیز روبه‌رو بودند. در پایان شش‌ماه نخست کوشش‌هایشان، تنها توانستند پانزده نمایندگی فروش تعیین کنند و میزان فروش موتوسیکلت‌ها 200واحد بیشتر نبود. ظاهرا آن پخش‌کننده آمریکایی که گفت هوندا نمی‌تواند 7500 دستگاه در سال بفروشد، حق داشت.
از مخالفت با آیزنهاور تا بازاریابی برای هوندا
تلاش شرکت هوندا در آمریکا به دلیل مشکلات فنی این موتوسیکلت در سال 1960 در حالی با شکست مواجه می‌شد که تظاهرات ضدآمریکایی برای ورود آیزنهاور به ژاپن نیز رخ داده بود.
اما با وجود احساسات ضدژاپنی در آمریکا، شرکت هوندا توانست با رفع مشکلات فنی موتوسیکلت خود، دامنه جذابیت فروش و بازاریابی این صنعت را به طور همزمان افزایش دهد و پس از یکسال 500 نماینده فروش در ایالات متحده آمریکا داشته باشد.
رابرت ال.شوک در کتاب «هوندا» ضمن شرح این وقایع به چگونگی سیاست‌های اقتصادی این شرکت برای نفوذ در بازارهای آمریکایی می‌پردازد که ادامه آن منتشر می‌شود.
بیشتر ناکامی شش ماه نخست از آنجا ناشی شد که هوندا نتوانست تشخیص بدهد که فصل خریدوفروش موتوسیکلت از آوریل تا ماه اوت است. شرکت در ماه ژوئن وارد آمریکا شده بود و این ماه تا پایان فصل موتوسیکلت‌رانی سال 1959 فاصله چندانی نداشت. در ژانویه سال 1960، کاواشیما کمر همت بست و دست به کار شروعی دیگر شد. او فعالیت تبلیغاتی محدودی را آغاز کرد که شامل درج آگهی‌های کوچک در مجلات ویژه خریدوفروش موتوسیکلت بود. این آگهی‌ها به دو منظور چاپ می‌شد: یکی اینکه خواننده آگهی، به فروشنده‌های محل مراجعه کند و درباره هوندا کاوش نماید که این به نوبه خود کنجکاوی فروشنده را پیرامون این شرکت برمی‌انگیخت؛ دوم، پاسخ به این آگهی‌ها که منجر به فروش می‌شد. در فصل بهار، چهل فروشنده، موتوسیکلت‌های بزرگ‌تر هوندا را آوردند. تا مدتی به نظر می‌رسید این کار سیر صعودی دارد. سپس در ماه آوریل موجودی انبار ته کشید.
چندی پس از این، سیل شکایت‌ها از فروشنده و مصرف‌کننده سرازیر شد. شکایت‌هایی که می‌رسید از این بود که موتورهای این موتوسیکلت‌ها نشتی روغن و ضعف کلاچ دارند. کاواشیما شرح می‌دهد که «ما نمی‌توانستیم این گفته را باور کنیم، ما به فرآورده خود اطمینان زیادی داشتیم و اینجا داشت اعتبار و آبروی ما در آمریکا و پیش از آنکه بتوانیم شروع کنیم، از بین می‌رفت. آقای هوندا این تضمین را به ما داده بود که یک فرآورده بین‌المللی در اختیار داریم؛ اما درست در برابر چشم ما موتوسیکلت ما داشت بد کار می‌کرد.» شرکت نتوانسته بود تشخیص بدهد که در ایالات‌متحده مانند ژاپن موتوسیلکت‌رانی نمی‌کنند. با وسعتی که آمریکا دارد و جاده‌های عریض آن، آمریکاییان موتوسیکلت خود را با سرعتی بیشتر و در مسافتی طولانی‌تر از ژاپنی‌ها می‌رانند. نتیجه اینکه، موتوسیکلت‌ها را با هواپیما به آزمایشگاه هوندا در ژاپن پس فرستادند و این کار باعث خرجی بیشتر از نقدینه اندک شرکت تازه شد. در طول ماه آوریل، مهندسان بیست‌و‌چهار ساعته روی موتوسیکلت‌های معیوب آزمایش می‌کردند و عملکرد نامطلوب آنها را تجزیه و تحلیل می‌نمودند تا دریابند برای سازگار کردن وضع آنها با شرایط متفاوت، چه تصحیح‌هایی لازم است انجام گیرد. در پایان این ماه، واشر سرسیلندر و فنر کلاچ را مجددا طراحی کردند، آزمایش جاده در مورد آنها انجام شد و اشکالات برطرف گردید.
علاوه‌بر مشکلات فنی، تقریبا فاجعه دیگری اتفاق افتاد. در پی امضای یک پیمان امنیتی میان ژاپن و ایالات‌متحده در ژانویه سال 1960، لازم بود که این قرارداد طبق قوانین ژاپن در دیت (مجلس شورا) ژاپن به تصویب برسد، لیکن نیروهای چپ‌گرا با حفظ روابط نزدیک با ایالات‌متحده مخالفت کردند و خواستار بی‌طرفی ژاپن شدند. این پیمان موجب بحث و گفت‌و‌گوی داغی شد و در نتیجه کارگران و دانشجویان، هر روز پیرامون ساختمان دیت ملی دست به تظاهرات می‌زدند. جیمز سی.هاگرتی، منشی مطبوعاتی کاخ سفید آمریکا، روز 10 ژوئن، پیش از ورود پرزیدنت دوایت آیزنهاور رییس‌جمهوری آمریکا (که دیدار وی از ژاپن نخستین دیدار یک رییس‌جمهوری وقت از این کشور به شمار می‌آمد)، وارد توکیو شد و با یک تظاهرات وسیع دانشجویی مواجه گردید. این واقعه موجب بروز اندکی احساسات ضدژاپنی در ایالات‌متحده شد و در نتیجه چندین فروشنده سفارش خود را از شرکت هوندا پس گرفتند.
در همین اثنا، در ایالات‌متحده رویدادی مطلوب و غیرمنتظره پیش آمد، این سه مرد در منطقه لس‌آنجلس برای انجام کارهای جاری از سوپرکاب‌های 50سی‌سی استفاده می‌کردند، زیرا آنها فقط یک اتومبیل داشتند. برخلاف انتظار آنان، سوپرکاب‌ها توجه بسیاری از مردم را برانگیخت. کاواشیما می‌گوید، «هنگامی که ما برای نخستین بار به ایالات‌متحده آمدیم، قصد فروش موتوسیکلت‌های کوچک خود را نداشتیم، حتی با اینکه تولید سوپرکاب یک موفقیت عظیم در ژاپن به شمار می‌رفت، ما اعتقاد داشتیم که فروش سوپرکاب تصویر ما را در ایالات‌متحده مخدوش می‌نماید، زیرا باور ما این بود که آمریکایی عاشق قدرت و سرعت است. طبیعی بود که ما به دنبال بازار موتورهای بزرگ رفتیم. سوپرکاب قطعا موتوسیکلت مردانه و پرقدرتی نبود. ما نمی‌خواستیم فروشندگان موتوسیکلت را که احتیاجات مصرف‌کننده کت چرمی سیاهپوش را رفع می‌کردند از خود دور کنیم.»
طولی نکشید که ما در لس‌آنجلس هر کجا که می‌رفتیم با سوپرکاب می‌رفتیم و مردم درباره آن از ما پرسش‌های بسیاری می‌کردند. از نظراتی که دریافت می‌کردیم، بالاخره این احساس به ما دست داد که این موتوسیکلت کوچک، ممکن است استعداد فروش زیادی را در این کشور داشته باشد.
زمانی که هوندا تصمیم گرفت کوششی متمرکز برای فرستادن سوپرکاب به بازار ایالات‌متحده به عمل آورد، استراتژی‌ای شبیه به استراتژی فوجی‌ساوا در ژاپن را دنبال کرد، اما در آمریکا، این سه مرد به خرده‌فروشان بی‌شمار سر زدند و به فروشندگان موتوسیکلت که موتورهای بزرگ نیرومند را در مغازه‌های کثیف و روغنی می‌فروختند اکتفا نکردند. با فروش موتوسیکلت‌های کوچک در مغازه‌های زیباتر، محصولات هوندا در معرض تماشای مشتریان قرار گرفت و اینان مشتریانی بودند که به بازارهای گاراژمانند رفت‌و‌آمدی نداشتند. در همین حال دو فروشگاه متعلق به شرکت در فونیکس آریزونا و سانفرانسیسکو گشایش یافت. این فروشگاه‌ها، تمیز و جذاب بودند. به کارگران فروشگاه هوندا دستور داده شد تا کراوات بزنند و در حقیقت هوندا به فروشندگان مستقل هم توصیه کرد کراوات بزنند.
هوندا با اینکه فرآورده‌های خود را مستقیما به مغازه‌های دوچرخه‌فروشی سرتاسر ژاپن می‌فروخت، اما در ایالات‌متحده کارکنان فروش آن با تمامی خرده‌فروشانی که تصور آن ممکن بود تماس گرفتند، از جمله با فروشگاه‌های لوازم ورزشی، مغازه‌های فروش وسایل سرگرمی، مغازه‌های تعمیر ماشین چمن‌زنی، سوپرمارکت‌ها، ابزارفروشی‌ها و حتی چندین مغازه فروش کتاب‌های دانشگاهی.
کاواشیما در این باره می‌گوید: «در ابتدا ما به روش معمول در آمریکا عمل کردیم و فقط با فروشندگانی تماس گرفتیم که در کار فروش موتوسیکلت تجربه قبلی داشتند. اما پس از آن دریافتیم که سایر فروشندگان را هم می‌توانیم وارد این کار کنیم، از این رو در پی آنان رفتیم و خون تازه‌ای به این صنعت دادیم.»
میزان عرضه برای فروش چندان زیاد نبود. مامور فروش هوندا، به عنوان نمونه، با یک فروشنده بالقوه تماس می‌گرفت تا این موتور گازی‌های 50سی‌سی رو روک مانند و خوش‌رنگ سوپرکاب را بفروشد. فروشنده از او می‌پرسید، «اینها چیه؟»
مامور فروش در پاسخ می‌گفت، «فقط دو هفته‌ای اونهارو امتحان کن ببین چطور میرن، من بعدا برمی‌گردم،» و مغازه را ترک می‌گفت.
فروشنده‌ها درمی‌یافتند که فرآورده تازه با آن نوع موتوسیکلت‌هایی که اغلب نشتی روغن داشتند کاملا فرق دارند. سوپرکاب کوچک و خوش‌منظر بود و توجه بسیاری را جلب می‌کرد و می‌شد آن را چون یک اتومبیل در نمایشگاه‌های تمیز به معرض تماشا بگذارند و جای زیادی را نمی‌گرفت.
وقتی که مامور فروش بازمی‌گشت، می‌شنید که می‌گفتند: «اینها خوب چیزهایی هستند، من می‌خوام اونارو معامله کنم.»
هوندا نمایندگان فروش بزرگ‌تر خود را بی‌درنگ به ژاپن فرستاد تا با فلسفه شرکت آشنا شوند و آن را بیاموزند؛ به‌ویژه به نمایندگان فروش تعلیم داده می‌شد که: «خدمات خوب، کلید موفقیت درازمدت است.» تا آن هنگام که نمی‌شد سیستم پخش لوازم یدکی را دایر کرد، به ناچار قطعات را با هواپیما از ژاپن به شرکت هوندای آمریکا می‌فرستادند و از آنجا به فروشنده تحویل می‌گردید. شرکت هوندا برای اینکه آمریکاییان بدانند نام هوندا مترادف با خدمات خوب است، از روی موانع و محدودیت‌ها می‌پرید، حتی اگر این شیوه در کوتاه‌مدت شیوه‌ای پرهزینه برای این شرکت به شمار می‌رفت. در پایان سال1961، شرکت تعداد 500 نماینده فروش در ایالات‌متحده داشت و 150 کارمند هوندا از طریق سه دفتر منطقه‌ای در لس‌آنجلس، ویسکانسین و نیوجرسی سرگرم کار بودند. نمایندگان شرکت با تورهای مسافرتی به مناطق مختلف کشور سفر می‌کردند، گردهمایی‌های کوچک برپا می‌کردند و محصولات هوندا را به نمایش گذارده، رواج می‌دادند. به نمایندگان فروش نیز آموزش داده می‌شد که با نسل تازه مشتریانی که از نوع آن مکانیک‌هایی نبودند که خودشان آچار دست گرفته و موتوسیکلت خود را تعمیر کنند، چگونه رفتار نمایند. این نسل تازه مشتریان، گروهی را از دانش‌آموز گرفته تا موتورسوار حرفه‌ای در برمی‌گرفت. برای نخستین بار در ایالات‌متحده، زنان، موتوسیکلت می‌خریدند. البته این به آن معنی نبود که هوندا فروش موتوسیلکت‌های بزرگ را ممنوع کرده بود، بلکه این شرکت، بازاری کاملا تازه را پدید آورده بود.
در اوایل سال 1963، شرکت هوندا با موسسه تبلیغاتی اولیه خود در شهر لوس‌آنجلس کار می‌کرد. این موسسه، کار تبلیغ موتوسیکلت‌های کوچک و بزرگ، هر دو را یکسان انجام می‌داد. تمام آگهی‌ها را طوری با دقت طرح می‌کرد تا بر هیچ یک از دو گروه مصرف‌کننده تاثیری ناخوشایند نگذارد.
در بهار سال 1963 بود که شرکت، در حالی که کار فروش فرآورده‌هایش پیروزمندانه پیش می‌رفت، تصمیم گرفت برای انجام یک سلسله فعالیت تبلیغاتی گسترده و نیرومند، مبلغ 5میلیون دلار اختصاص دهد، اما این بار هوندا با یک موسسه تبلیغاتی بزرگ در سطح کشور کار کرد. موسسه تبلیغاتی گری چندین طرح تبلیغاتی ارائه کرده بود و کوشش می‌کرد نظر هوندا را جلب کند. تا اینکه یک مربی دانشگاه کالیفرنیا گزارشی را به این موسسه ارائه کرد. این گزارش را یکی از دانشجویان وی در رشته تبلیغات و به عنوان تکلیف درسی نوشته بود و شامل یک رشته کار تبلیغاتی برای هوندا می‌شد که موضوع اصلی آن این عبارت بود «دقیق‌ترین اشخاص با هوندا به وعده‌گاه می‌روند» موسسه گری فکر این دانشجو را خرید و آن را به شرکت هوندا ارائه کرد.
اتومبیل هوندا پیشتاز فورد شد
پس از کامیابی هوندا در بازاریابی فروش موتوسیکلت‌هایش در آمریکا، این کارخانه ژاپنی توانست در سال 1973 فروش انحصاری اتومبیل‌هایش در آمریکا را نیز تضمین کند. به نوشته رابرت ال.شوک در کتاب «هوندا» این امر در حالی به وقوع پیوست که سه شرکت بزرگ جهانی جنرال‌موتورز، فورد و کرایسلر به عنوان بزرگ‌ترین و اصلی‌ترین رقبای داخلی هوندا در ایالات متحده آمریکا محسوب می‌شدند.
اما هوندا نزدیک بود این طرح را نپذیرد و آن هنگامی بود که طرح تبلیغاتی مذکور به گروه مدیریت هوندا در آمریکا تسلیم شد. اعضای این گروه در سال 1963 از سه تن به پنج تن افزایش یافته بود. کاواشیما و خزانه‌دار شرکت هر دو علاقه‌مند بودند موسسه با طرح دیگری اقدام به تبلیغات کند، اما مدیران فروش هوندا که به طرح پیشنهادی موسسه گری سخت باور پیدا کرده بودند، سرانجام دیگر مدیران را برانگیختند که با موضوع اصلی طرح یعنی (دقیق‌ترین اشخاص) همراه شوند. گری موسسه‌ای بود که آگهی‌های مشهور گری‌هاند بس را تهیه کرده بود و موضوع اصلی آگهی این بود: «چقدر آرامبخش است سوار اتوبوس شوید و رانندگی را به ما بسپارید.» این کامیابی موسسه، بر تصمیم هوندا در پذیرفتن طرح گری موثر بود.
براساس این طرح تبلیغاتی، در بسیاری از پرخواننده‌ترین و معتبرترین مجلات آمریکایی مانند لایف، لوک و ساتردی ایونینگ پست آگهی‌هایی گذاشته شد. در رادیو، تلویزیون، تابلوهای تبلیغاتی و در روزنامه‌های تجارتی سراسر کشور نیز آگهی گذاشته شد. هر روز افرادی از طبقه متوسط را نشان می‌دادند که سوار بر هوندا هستند. این یکی از موفق‌ترین فعالیت‌های تبلیغاتی تاریخ بود. تصویر آن جوان نیم‌تنه چرمی سیاهپوشی را که مارلون براندو در فیلم محبوب «وحشی‌ها» خلق کرد، عملا یک شبه از میان رفت. دیگر از جمله محرمات نبود که کسی را در حال موتورسواری ببینند.
در پایان سال 1963، بیش از 100000 دستگاه موتوسیکلت هوندا در ایالات متحده فروخته شد و بهتر از مجموع تولیدات سازندگان داخلی و خارجی به فروش رفت. در سال 1964، هوندا تقریبا 50درصد تمام بازار موتوسیکلت آمریکا را قبضه کرده بود. در همین سال بود که هوندا اعلام کرد از آن پس فرآورده‌های خود را به صورت امانی نخواهد فروخت؛ به جای آن لازم است نمایندگان فروش هنگام تحویل کالا، بهای آن را نقدا بپردازند. با اینکه تقریبا همه نمایندگان فروش از این تصمیم غافلگیر شدند، اما حتی یک قرارداد فروش هم فسخ نشد. برای نخستین‌بار در تاریخ صنف موتوسیکلت‌ساز، یک تولیدکننده و نه فروشنده، ابتکار عمل را در فروش به دست گرفت. ظرف چند سال، همه سازندگان موتوسیکلت از این شیوه پیروی کردند. هوندا تمام این صنعت را به انقلاب کشانیده بود.
انتقال از موتوسیکلت به اتومبیل
با اینکه شرکت در سال‌های میانی دهه 1960 فروشنده شماره یک موتوسیکلت در ایالات متحده به شمار می‌آمد، اما به هیچ وجه مسلم نبود که آمریکاییان خود به خود نسبت به خرید اتومبیل‌های هوندا رغبت نشان دهند. صنعت سرمایه‌بر اتومبیل‌سازی آمریکا، به‌رغم صنعت پراکنده موتوسیکلت‌سازی در آن دیار که دسترسی به آن نسبتا آسان بود، زیر نفوذ و سلطه «سه شرکت بزرگ» قرار داشت که عبارت بودند از جنرال موتورز که در دنیا مقام نخست را داشت، فورد و کرایسلر که فاصله چندانی از آن نداشتند. موتوسیکلت هوندا فرآورده‌ای بود که جنبه سرگرمی داشت و مانند اتومبیل، خرید آن یک کار جدی تلقی نمی‌شد. تاریخ هوندا نیز به عنوان یک سازنده موتوسیکلت، تاریخی طولانی نبود- خرید یک دستگاه تلویزیون از یک سازنده رادیو به مراتب موجه‌تر از خرید یک اتومبیل از یک سازنده موتوسیکلت بود. هوندا نمی‌توانست روی آن مشتریانی حساب کند که به علت رضایت خاطر از موتوسیکلت‌های او به خرید اتومبیل از همین کارخانه روی می‌آوردند. هوندا، برای ایجاد شکاف و ورود به کار رقابت‌آمیز تولید اتومبیل در ایالات متحده، ناچار از آن بود تا راهبردهای تازه‌ای را بسط و توسعه دهد.
شهرت هوندا به عنوان سازنده درجه اول موتوسیکلت در دنیا، از برخی جهت‌ها واقعا سد راه او بود. بسیاری از نمایندگان فروش اتومبیل، مدل‌های نخستین اتومبیل‌های هوندا، یعنی مدل‌های ان- 600 را که در سال‌های 1969 به هاوایی و سال بعد به سرزمین اصلی ایالات متحده ارسال شد یک «موتوسیکلت بسیار رشد یافته» تلقی کردند و نه یک اتومبیل. هوندا ابتدا تنها در هاوایی، کالیفرنیا، اورگون و واشنگتن به فروش اتومبیل اقدام کرد.
از همه مهم‌تر، تشکیلات پخش اتومبیل، کاملا با موتوسیکلت متفاوت بود. پیدا کردن نماینده فروش اتومبیل کاری دشوار بود. برخلاف نمایندگان فروشی که موتوسیکلت می‌فروختند، به یک نماینده فروش اتومبیل نمی‌شد به سادگی گفت، «یکی را برای چند هفته نگه دار تا من برگردم ببینم با آن چه کار کردی.»
با اینکه هوندا می‌توانست برای فروش موتوسیکلت، بخش اعظم مهارت بازاریابی خود را از ژاپن اعمال کند، اما این امر در مورد اتومبیل صادق نبود. کار فروش اتومبیل در ایالات‌متحده، در جریان سال‌های آخر دهه 1960 با تجارت اتومبیل در ژاپن بسیار فرق داشت. مثلا، شرکت با فاصله آنچنان زیادی در پی تویوتا و نیسان وارد این رشته از فعالیت صنعتی شده بود که دیگر در ژاپن جای مناسب برای ایجاد مغازه خرده‌فروشی در دسترس نبود. مناطق وسیعی نیز که باقی مانده بودند، به قدری گرانقیمت بودند که امکان استفاده از آنها برای ایجاد نمایندگی فروش وجود نداشت.
درنتیجه، هوندا تا امروز در ژاپن شبکه‌ای از نمایندگی‌های کوچک دارد که بسیاری از آنها در نمایشگاه خود تنها یک یا دو اتومبیل می‌توانند در معرض تماشا بگذارند. همچنین در ژاپن بین نمایندگی‌های فروش اتومبیل مرسوم است که از منازل خود تلفنی به جست‌و‌جوی مشتری و معامله اتومبیل بپردازند و این کاری است بی‌وقفه که بیشتر بعد از ظهرها انجام می‌شود. علاوه‌بر این، بسیاری از آن اتومبیل‌ها که با مدلی تازه معامله و فروخته می‌شوند، برای فروش دوباره به شعبه‌های شرکت هونداموتور عودت داده می‌شوند.
همچنین به علت کمبود جا، بسیاری از مراکز خدمات فنی اتومبیل، متعلق به شرکت سازنده اتومبیل است و به وسیله آن شرکت اداره می‌شود، نه نماینده فروش.
همان‌گونه که پیش از این ذکر شد، کمبود زمین در ژاپن تاثیری سخت بر فرهنگ کشور و عرف تجاری آن داشته است. در ایالات‌متحده، قوانین برخی ایالت‌ها فاصله میان نمایندگی‌های فروش یک شرکت اتومبیل‌سازی را تعیین می‌کنند: مثلا، قوانین کالیفرنیا مقرر می‌دارد که این فاصله نباید کمتر از 10 مایل باشد. در ژاپن این محدودیت وجود ندارد. از این رو، با اینکه در ابتدا، کار پخش موتوسیکلت هوندا در ایالات‌متحده شبیه کار پخش آن در ژاپن بود، اما فروش اتومبیل در دو کشور چنین شباهتی نداشت.
شرکت، دریافت که تنها درصد اندکی از نمایندگی‌های موتوسیکلت هوندا امیدهای خوبی برای نمایندگی فروش اتومبیل به شمار می‌آیند و به این ترتیب، تنها کسانی را برگزید که صاحب هوش و فراست بودند و برای دستیابی به موفقیت، استعداد مالی داشتند؛ چراکه در مورد اتومبیل، شرکت نیاز به مراکز فروش جداگانه داشت – هوندا خواهان آن نبود که فروش اتومبیل و موتوسیکلت را در هم بیامیزد. در سرتاسر کشور شماری بسیار نماینده فروش اتومبیل به صورت پراکنده وجود داشت که به هوندا به خاطر رکورد تثبیت‌شده‌ای که در کار ساخت موتوسیکلت داشت، باور پیدا کرده بودند، از این تعداد، تنی چند در ابتدا وارد همکاری شدند.
ایجاد تشکیلات پخش اتومبیل در ایالات‌متحده، فرآیندی آهسته داشت. نمایندگی‌های فروش، یکی‌یکی ایجاد می‌شدند. موضوع، بیشتر این بود که مثلا یک نماینده شورولت یا فورد را متقاعد کرد که در گوشه نمایشگاه خود یک یا دو دستگاه مدل ان – 600 را به نمایش بگذارد. به ندرت فروشنده‌ای پیدا می‌شد که به طور انحصاری برای هوندا کار کند. در عوض، نمایندگی‌های آن «سه شرکت بزرگ» قسمتی را در فروشگاه خود به عرضه و فروش اتومبیل‌های خارجی اختصاص داده بودند. این مشکل وجود داشت تا اینکه در سال‌های میانی دهه 1970، سرانجام هوندا توانست از موضع قدرت معامله کند و پافشاری نماید که نمایندگان فروش اتومبیل، تولیدات این شرکت را به طور انحصاری به فروش رسانند. تنها عاملی که بیش از دیگر عوامل باعث اعتبار و آبروی شرکت از نظر کیفیت اتومبیل در ایالات متحده شد، این بود که در سال 1973 هوندا، موتور سی‌وی‌سی‌سی را ارائه کرد. با اینکه بیشتر افراد از نظر فنی با نحوه کار آن آشنا نبودند، اما تشخیص می‌دادند که مدل تقریبا جمع‌و‌جور اتومبیل سیویک با استفاده از بنزین سرب‌دار، به نسبت دیگر اتومبیل‌ها تعداد کیلومتر بیشتری را طی می‌کند و برای مراعات استانداردهای سخت و شدید مواد خروجی اگزوز مندرج در قانون هوای پاک سال 1970 ایالات متحده، نیازی به استفاده از مبدل‌های گرانقیمت شیمیایی نداشت. موتور سی‌وی‌سی‌سی، با سیستم اگزوز کم‌دود که براساس موتورهای تناوبی چهارهنگامه معمولی ساخته شد، پاسخ هوندا به آلودگی هوا بود که آن روزها نگرانی بزرگ صنایع تولید قوای محرکه در ایالات متحده به شمار می‌رفت. موتور سی‌وی‌سی‌سی با موتورهای معمولی تفاوت داشت، زیرا برای کاهش مقدار مونواکسید کربن، سوختن ناقص هیدروکربورها و اکسیدهای ازت در دود اگزوز موتورهای درونسوز، نیازی به مبدل شیمیایی (کاتالیزوری) نداشت و به جای آن با استفاده از سوخت معمولی، احتراق را به گونه‌ای تنظیم می‌نمود که از تولید مواد آلوده‌کننده ناخواسته جلوگیری می‌شد. هوندا، با این کامیابی، به عنوان تنها کارخانه سازنده قوه محرکه که این سیستم را تکمیل نمود و به عنوان یک شرکت نوآور، مورد توجه قرار گرفت.
در سال 1975، فروش اتومبیل‌های مدل سیویک هوندا به رقم 10000 دستگاه در ماه رسید. سال پس از آن، هوندا اتومبیل بزرگ‌تر آکورد را وارد بازار کرد؛ این مدل لقب «اتومبیل خارجی سال» را از مجله موتور ترند دریافت داشت. بهای این مدل 3995 دلار تعیین شد که برای اتومبیلی به این اندازه و با این کیفیت، قیمتی غیرقابل رقابت به شمار می‌آمد و تقاضا برای خرید این مدل آن قدر زیاد بود که مشتریان فروشگاه‌های هوندا برای خرید یک دستگاه از آن، در نوبت قرار می‌گرفتند.
در مدت 5 سال، اتومبیل‌های هوندا در بازار پررقابت ایالات متحده مقبولیت یافته بود. همان‌گونه که کوئی چیرو یوشی‌زاوا، معاون اجرایی و رییس پیشین شرکت امه ریکن هوندا بیان می‌دارد، «آمریکاییان بیش از ژاپنی‌ها خواهان آن هستند تا فرآورده‌ای تازه را آزمایش کنند. ژاپنی‌ها به جامعه‌ای سنتی‌تر و آداب‌پرست‌تر تعلق دارند. با اینکه ما می‌دانستیم ورود به بازار ایالات متحده دشوار خواهد بود، شکیبایی پیشه ساختیم و چشم به راه فرصت نشستیم. البته رمز کامیابی در بازار آمریکا، مرغوبیت کالا و ارائه خدمات خوب است.»
برگرفته: دنیای اقتصاد
بازدیدها: 0
