چگونگی تصمیم‌گیری یکی از مهم‌ترین وجوه مشخصه یک مدیر است. سایت دانشگاه «MIT» در مصاحبه‌ای با نیلفر مرچانت، مدیرعامل شرکت مشاوره روبیکن و نویسنده کتاب «راه‌های جدید: چگونه از استراتژی همکارانه برای تصمیم‌گیری استفاده کنیم»، دیدگاه‌های وی را در مورد شیوه‌های تصمیم‌گیری که در کتابش به آنها پرداخته جویا شده است.
یکی از مباحثی که شما مطرح می‌کنید این است که شرکت‌ها باید کارکنان خود را در تمام سطوح در تصمیم‌گیری‌های استرات‍ژیک دخیل کنند. با وجود منطق قوی این بحث، شرکت‌های کمی وجود دارند که بتوانند این شیوه را به درستی به کار‌گیرند. به نظر شما علت عدم موفقیت شرکت‌ها در اجرای درست این شیوه چیست و برای موفقیت در اجرای آن نیاز به انجام چه اقداماتی وجود دارد؟
شرکت‌ها به سه دلیل نمی‌توانند کارکنان خود را در تصمیم‌گیری‌ها دخالت دهند: اول اینکه شرکت‌ها معمولا همکاری با کارکنان را با درک کارکنان اشتباه می‌گیرند. به گونه‌ای که گویا آنچه اهمیت دارد این است که کارکنان چه احساسی دارند. در حالی که تنها دلیلی که برای شرکت دادن کارکنان در همه سطوح وجود دارد، پیدا کردن راه‌حل‌های بهتر و رسیدن به نتایج مطلوب‌تر است. برای جلوگیری از بروز این حالت، باید شرکت‌ها از دخالت دادن افراد در تصمیم‌گیری‌ها فراتر رفته و کاری کنند که افراد به طور کامل در فرآیند تصمیم‌گیری درگیر شوند. به طوری که شما نظرات افراد را جویا می‌شوید و از آنها می‌خواهید در پروسه یافتن راهی برای موفقیت شرکت به طور کامل حضور داشته باشند. دلیل دوم این است که شرکت‌ها کارکنان را در فرآیند تصمیم‌گیری درگیر نمی‌کنند. در آخر هم توجیهی که وجود دارد این است که در شرایط کنونی اقتصاد، ما وقت این را که برای هر تصمیمی از گروهی از کارکنان نظرخواهی کنیم نداریم. نتیجه این که در بسیاری از شرکت‌ها دو یا سه نفر مسوولیت تمام تصمیم‌گیری‌ها را بر عهده دارند. چنین عملکردی از انعطاف‌پذیری و جامعیت لازم برخوردار نیست. بنابراین ما نیاز داریم راهی پیدا کنیم تا تصمیم‌گیری‌ها تا حد ممکن در سطح شرکت پخش شود به طوری که افراد متعددی مسوولیت هر تصمیم را بر عهده داشته باشند. دلیل سوم عدم موفقیت شرکت‌ها، این است که با روش‌های اتخاذ تصمیمات دقیق و عددی آشنایی ندارند. به عبارت دیگر، شرکت‌ها توانایی طرح سوال‌هایی را که دارای جواب‌های دقیق هستند و به پروسه تصمیم‌گیری کمک می‌کنند ندارند و درخواست نظر کارکنان با طرح سوالات مبهم تنها به پیچیده‌تر شدن مسائل می‌انجامد.
خلاقیت گروهی چگونه به کار می‌آید؟
در دوران کنونی که می‌توان آن را دوره کار خلاقانه نامید، ما به ابزارهای مدیریتی جدیدی نیز نیازمندیم. در دوران کار خلاقانه ما نیاز به خلاقیت گروهی داریم و سازماندهی گروهی مسائل به تنهایی کار ساز نیست. اما بیشتر ابزارهای مدیریتی و سیستم پاداش‌دهی ما برای اداره تکالیف مجزا طراحی شده‌اند. به طوری که هدف این است که بدانیم آیا هر فرد آنچه موظف به انجام آن بود را انجام داده است یا خیر، اما چنین تکالیف مجزایی امروزه به موفقیت نخواهند انجامید. آنها تنها مشخص می‌کنند که هر یک از کارکنان چه کاری انجام می‌دهند، اما به محض اینکه تفکیک وظایف صورت می‌گیرد، آنچه به دنبال می‌آید خلأهای میان وظایفی است که به طور مجزا برای افراد تعریف شده است. همین جاست که سازمان‌ها با مشکل روبه‌رو می‌شوند. همین گسستگی ارتباط میان بخش‌های مختلف یک شرکت است که اکثر اوقات به شکست منجر می‌شود. نقش و مسوولیت هر فرد در شرکت مهم است، اما هر چه آنچه در ادامه بیش از نقش هر فرد اهمیت پیدا می‌کند چگونگی ارتباط و تعامل میان نقش‌ها در شرکت است. خلاقیت گروهی با درک این مفهوم پدید می‌آید که امروزه بخش عمده ارزشی که توسط یک شرکت تولید می‌شود در حوزه وظایف مجزای یک فرد نمی‌گنجد. ما نیاز داریم راهی پیدا کنیم تا همه افراد تصویر مشترک و کاملی از اهداف شرکت داشته باشند؛ بنابراین هر خبر جدید یا عکس‌العمل بازار ما را دچار آشفتگی و سردرگمی نخواهد کرد. چراکه نیروی کار تحصیل کرده و خلاق ما قادر به یافتن پاسخ برای تحولات جدید خواهند بود. امروزه جریان آزاد اطلاعات باعث می‌شود که دیگر نیازی به تمرکز براین نباشد که به افراد گفته شود چه کاری را باید انجام دهند، بلکه مدیریت باید در این راستا باشد که به افراد کمک کند تا بتوانند با همکاری یکدیگر به خلق استراتژی بپردازند؛ بنابراین نتایج کار نیز به همه افراد مرتبط باشد.
فرهنگ حاکم بر شرکت‌ها در دوره تعیین استراتژی از طریق همکاری دچار چه تحولاتی خواهد شد؟
تعیین استراتژی همکارانه باعث خواهد شد که شرکت‌ها کم‌کم از فضایی که در آنها تعداد اندکی از افراد به دیگران می‌گویند چه کارهایی انجام دهند به فضایی که در آنها گروهی از افراد در کنار هم تولید ارزش می‌کنند، تغییر کند. به عبارت دیگر ما از «من فکر می‌کنم شما باید این کار را انجام دهید» به سوی «ما فکر می‌کنیم این روش موفق خواهد شد» حرکت خواهیم کرد. چنین تغییر فرهنگی مسلما مستلزم این خواهد بود که رهبران دید متفاوتی در مورد ارزش کار خود به دست آورند. هنوز هم بسیاری از مدیران خود را در جایگاه «کسی که همه پاسخ‌ها را می‌داند» می‌بینند و تصور می‌کنند ارزش آنها در این است که همه چیز بدانند، اما زمانی که یک مدیر در چنین جایگاهی قرار‌گیرد، دیگران در جایگاه گله مطیع قرار خواهند گرفت که تنها وظایف محوله را انجام می‌دهند، اما زمانی که فرهنگ همکاری حاکم باشد، قادر خواهیم بود در شرکت تحرک ایجاد کنیم.
در آخر لطفا برای ما توضیح دهید منظور شما از اصطلاح «ساندویچ هوا» که در کتاب استفاده کرده‌اید چیست؟
یک ساندویچ هوا، در واقع یک استراتژی است که در سطح بالایی، دارای اهداف مشخص و جهت‌گیری معین برای آینده است، در سطح زیرین آن کارهای روزمره قرار دارند، اما وسط آن خالی است. درست مثل ساندویچی که مهم‌ترین قسمت را نداشته باشد. هیچ تصمیم‌گیری کلیدی برای اینکه دو لایه را به یکدیگر مرتبط کند، وجود ندارد، هیچ وسیله‌ای برای ایجاد ارتباط میان جهت‌گیری‌های جدید و فعالیت‌های جدیدی که در شرکت صورت می‌گیرد وجود ندارد. با انجام امور به شیوه‌های قدیمی، شرکت‌ها از به بحث گذاشتن گزینه‌های مختلف، درک ظرفیت‌ها، شناخت ریسک‌ها و دنبال کردن مرحله به مرحله امور محروم می‌شوند. با این شیوه، طبقه میانی نادیده گرفته می‌شود و به همراه آن با ارزش‌ترین جزئیاتی که می‌توانند به موفقیت یک استراتژی کمک کنند از دست می‌روند.
مترجم: نگار حبیبی
Hits: 0
