پیش از آنکه «اقتصاد رفتاری حتی نامی داشته باشد، مسیر شغلی رندی (Randy) را تغییر داد. هنگامی که او مشغول تحصیل در رشته اقتصاد بود از وجود این علم نوظهور آگاه شد و به دنبال آن از علوم دشوار و کسالت‌آور روگردان شد. کامیسر (Komisar) نهایتا مسیر خود را تغییر داده وکیل شد و تصمیم گرفت از آن پس در زمینه بازرگانی مشغول به کار شود.
او در تاسیس شرکت کامپیوتری کلاریس (Claris) شراکت داشت. از سال 2005 مدیرعامل لوکاس آرتز اینترتنمنت و کریستال دینامیوس و مدیرعامل مجازی (غیرحضوری) شرکت‌هایی مانند وب‌تی‌وی و تیوو است و در شرکت کلینر پرکینز و شرکت سرمایه‌گذاری سیلیکون ویلی نیز شریک بود. او در طی سال‌ها تجربه مدیریت خود توانسته تیم‌های اجرایی و محیط فرهنگی ایجاد کند که به اتخاذ تصمیمات مناسب کمک می‌کنند. کامیسر در مصاحبه اخیر با اولیویر سیبونی و آلن وب از سایت مک کینزی به مدیران ارشد، توصیه‌هایی کاربردی ارائه داده است. به این امید که این توصیه‌ها در دنیایی که وجود تعصبات و گرایش‌های شخصی، امری اجتناب‌ناپذیر هستند، به اتخاذ تصمیمات مناسب‌تر کمک کند.
هدایت و کنترل گرایش‌ها
در شروع کارم، هنگامی که این شانس را داشتم که با بیل کمپبل که در سیلیکون ولی، به عنوان یک مدیر و رهبر، شهرت دارد کار کنم، دریافتم که برای تصمیم‌گیری کارآ و موثر به جای تلاش برای از میان بردن گرایش‌ها و تعصبات، روی شناخت، تقویت و متعادل کردن آنها تمرکز کنم.
بیل مدیر عامل شرکت اینتویت (که سابقا رییس آن بود) عضو هیات‌مدیره اپل (Apple) و مشاور گوگل (Google) بود.
در آن زمان بود که به توانایی شگفت‌انگیز او در گردهم آوردن گروهی ناهمگن از افراد با استعدادهای استثنایی پی بردم. برخی از آنها در شرکت‌های موفق سابقه کار داشتند و برخی نه، بعضی از آنها مدیران بالارتبه‌ای بودند و بعضی دیگر توزیع‌کنندگان جزء و هر یک با توجه به حوزه کاری و تجربیاتشان، گرایش‌های متفاوتی داشتند. این گرایش‌های تجربه‌محور، احتمالا از نظر سطح روانشناختی با تمایلات رفتاری‌ای که امروزه اقتصاددانان به آن توجه ویژه‌ای دارند، تفاوت چندانی ندارند.
بیل همچنین توانایی بالایی در برقراری تعادل و هدایت گرایش‌های افراد گروه و اتخاذ تصمیمات واقعا موثر و مهمتر از آن مبتنی بر اکثریت آرا – و نه لزوما همه آرا – دارد. من این شیوه را فارغ از درستی یا نادرستی آن، به چگونگی اداره هیات‌دولت توسط رییس‌جمهور کندی نزدیک می‌بینیم. او زیرک‌ترین افراد ممکن را گردهم می‌آورد، یک موضوع پیچیده را مطرح می‌کرد و به تماشای مناظره آنها حول موضوع مطرح شده، می‌نشست. سپس در مرحله‌ای از بحث وارد می‌شد، بحث را خاتمه می‌داد، تصمیم می‌گرفت و پیش می‌رفت.
این شیوه همچنین شبیه به یک فرآیند قضایی است که در آن وکلا اجماع می‌کنند، تمام جنبه‌های یک دعوی را ارائه می‌دهند و قاضی تصمیمی آگاهانه اتخاذ می‌کند. در حقیقت گرایش وکلا به تبرئه کردن نیست، بلکه در جهت کمک به تصمیم‌گیری درست، عمل می‌کند.
تهیه یک ترازنامه از نظرات
برای تصمیم‌گیری‌های بزرگ و سخت در شرکت‌ها، روشی را به کلینر پرکینز معرفی کردم که اخیرا برای تصمیم‌گیری در مورد سرمایه‌گذاری یا عدم سرمایه‌گذاری در معاملات جدید، کمک شایانی به ما کرده بود. در این روش باید گروهی از افراد مختلف را گردهم آورد. اگر به شرکای من نگاه کنید، توده ناهمگنی از افراد مستعد، با تجربیات، مهارت‌ها و در نتیجه آرای بسیار متفاوت خواهید دید.
فرآیند ترازنامه به تمام افراد گروه اجازه می‌دهد تا بهترین دیدگاه‌های خود را ابراز کنند و از دیدگاه‌های بقیه افراد مطلع شوند، بی‌آنکه مجبور باشند نظرشان را توجیه و در نتیجه تحمیل کنند.
با این روش، در این ترازنامه ساده از تمام افراد گروه (حاضر در جلسه) درخواست می‌شود که فهرستی از نکات با جنبه‌های مثبت و منفی تهیه کنند: «نکات خوب و بد را راجع به این موقعیت بازگو کنید و فعلا قضاوت خود را بیان نکنید.»
افراد این فرآیند را بدون آنکه مجبور باشند آرای‌شان را توجیه یا تحمیل کنند، آغاز می‌کنند و مجاز خواهند بود که بهترین دیدگاه‌های خود را مطرح کنند و از دیدگاه‌های بقیه آگاه شوند.
همان گونه که انتظار می‌رود، افراد با هوش موضوعات یکسانی را مطرح می‌کنند، اما بسته به گرایشاتشان به طرق مختلفی آنها را مورد سنجش قرار می‌دهند.تا وقتی همه افراد نظراتشان را بیان نکنند و ترازنامه کاملا تکمیل نشود، درباره مهم‌ترین فاکتورهای مورد نظر آنها در تصمیم‌گیری، سوالی به میان نمی‌آید.
قضاوت من اغلب پس از مشاهده ترازنامه تکمیل شده، تغییر می‌کند. اگر قبلا گفته باشم که «به سه دلیل زیر معامله را انجام نمی‌دهیم» پس از بررسی ترازنامه تکمیل‌شده، خواهم گفت: «این معامله، احتمالا به این دو دلیل ارزش سرمایه‌گذاری دارد.»هنگامی که افراد لیستی از نکاتی که موافق نظرشان است، تهیه می‌کنند، اما از نکاتی که برخلاف نظرشان است غافل می‌شوند، اختلاف‌نظرات بسیاری به وجود می‌آید که پر کردن ترازنامه می‌تواند آنها را کاهش دهد. این فرآیند همچنین تاکید می‌کند که همه سهامداران، افراد زیرک و کاردانی هستند.تصمیم، تصمیم مهم و دشواری است و فضا همچنان برای هر قضاوتی باز است.
اگر به جای نتیجه‌گیری‌های افراد، دیدگاه‌های آنها را گردآوری کنیم، بحث روی گرایشات و فرضیه‌ها متمرکز می‌شود و در نهایت می‌توانیم به یک نقطه نظر دست پیدا کنیم.
دیگر مزیت این روش این است که باعث می‌شود افراد گرایشات و تمایلات شخصی خود را نیز دریابند. ممکن است شخصی از میان جمع بگوید: «شما از من انتظار دارید که این سه مورد را بیان کنم، من این کار را می‌کنم، اما درباره چهار مورد دیگری که احتمالا انتظار ندارید از من بشنوید نیز صحبت می‌کنم.»
بالاخره اینکه کسانی که هدایت آرا را به عهده دارند، کمتر نظر خود را تغییر می‌دهند، زیرا به سرعت نتیجه‌گیری نمی‌کنند.
با وجود اینکه ممکن است این فرآیند، خسته‌کننده و کند به نظر برسد، اما می‌توان به سرعت پیش رفت. یکی از دلایل، این است که نیازی نیست که نسبت به یک تصمیم یقین کامل و اطمینان صد درصد حاصل کرد.
در بازه زمانی مقرر نمی‌توان به چنین یقینی دست یافت. نتیجه آن که فرض می‌کنیم که هر تصمیمی نیاز به آزمایش، سنجش و اصلاح دارد. اگر نتیجه این آزمایش مثبت باشد، ادامه می‌دهیم و اگر منفی باشد، سریعا برای تصحیح مرحله‌ای، اقدام می‌کنیم.
«بپذیریم که عدم‌موفقیت به معنای نتیجه اشتباه نیست»
کتاب «به سوی برنامه B» یا (Getting to plan B) که اخیرا آن را به همراه جان مولن تالیف کرده‌ام، شیوه‌ای برای ایجاد فرهنگ تصمیم‌گیری مناسب، ارائه می‌دهد. ساده‌ترین و ابتدایی‌ترین پیش‌فرض این است که برنامه A، اغلب موفق نخواهد بود، پس به فرآیندی نیاز داریم که بتوان طی آن به روشی، فرضیه‌ها را برای رسیدن به برنامه B، آزمایش کرد. فرآیند با اقرار به اینکه طرح A احتمالا بر پایه فرضیه‌های ناقصی بنا شده، شروع می‌شود. طرح سوالات چالش‌برانگیز برای رسیدن به پاسخ بهتر، اهمیت بنیادی دارد. هنگامی که با تصمیمی مخالف هستیم، به احتمال بسیار زیاد، فرضیه‌های متفاوتی درباره این سوالات انتقادی داریم و باید فرضیه قوی‌تر را انتخاب کنیم، فرضیه تو یا من. این‌گونه به نقد تک‌تک فرضیه‌ها، با جملاتی از این دست خاتمه می‌دهیم.
کسی خواهد گفت: «جو (Joe) چنین کاری انجام داد» و دیگری می‌گوید: «بله، اما جو (Joe) به این دلایل شرایط متفاوتی داشت. سالی (sally) هم همین کار را انجام داد، اما موفق نشد. در این فرآیند شما برای درستی فرضیه‌تان امتیازی دریافت نمی‌کنید و من نیز به خاطر نادرست بودن فرضیه‌ام امتیازی از دست نمی‌دهم، بلکه هر دوی ما امتیازاتی برای شناخت و بررسی فرضیه، کار کردن روی آن و توافق روی اینکه از این یا آن طریق پیش برویم، به دست می‌آوریم.»
آنچه این پروسه را در شرکت‌های بزرگ، از نظر فرهنگی دشوار می‌سازد، این است که اغلب، این حس وجود دارد که برنامه A به نتیجه خواهد رسید؛ چرا که به خوبی تجزیه و تحلیل‌شده، آزمایش شده و طرح محکمی است. چنین طرحی در یک صفحه گسترده Excel خیلی عالی به نظر می‌رسد، ولی در اجرای این برنامه معمولا آزمودن فرضیه‌ها به طور مداوم و در مراحل مختلف صورت نمی‌گیرد تا امکان تصحیح امور در حین کار را فراهم کند. بنابراین اگر برنامه غلط باشد که اغلب نیز هست، یک شکست مطلق خواهد بود. کار به طول می‌انجامد، هزینه زیادی صرف می‌شود، افراد زیادی زمان و دقت خود را روی آن می‌گذارند و مراحلی از فرآیند آسیب می‌بیند.
باید به روشنی بپذیریم که نتیجه نادرست، تا زمانی که از آن غفلت نکنیم و غیرقابل اصلاح نباشد، به معنی شکست نیست.
برای مثال Intuit دریافت که مراحل اولیه تحقیق و توسعه، بسیار طولانی شده است. آنها مانند اغلب شرکت‌ها بر این باور بودند که برای رفع این مشکل فقط باید کمی پول و زمان بیشتر صرف کرد. تنها 90 روز پس از آنکه برنامه B را برای آنها شرح دادم، آنها مجموعه‌ای از طرح‌ها را به فرضیه‌های کوچک‌تری تقسیم کردند، امکان آزمایش فرضیه‌ها را فراهم کردند، سپس گزارش کردند که گروه‌ها طرح‌های خود را به سرعت به پایان می‌رساندند؛ زیرا اکنون مقیاسی داشتند که هدایتشان می‌کرد و مهمتر اینکه دیگر کسی سرزنش نمی‌شد. شیوه عمل Intuit امکان مورد آزمون قراردادن پروژه‌ها را فراهم می‌کند و پاداش کسانی که مسوول تصحیح مرحله‌ای شناخته می‌شدند، سپردن طرح‌های جدید به آنان بود.
«به آهسته‌ترین صدا‌ها توجه کنیم»
به عقیده من، پذیرفتن شک و عدم قطعیت، مشخصه مهم یک مدیر است. این به آن معنا نیست که یک مدیر مردد و غیرشفاف باشد؛ اما نباید پشت تصورات سیاه یا سفید مطلق پنهان شود. وقتی فردی مکالمه‌ای را به دلیل وجود نقطه‌نظرهای افراد شرکت‌کننده در بحث و تصمیماتی که احتمالا گرفته می‌شود، قطع می‌کند، رفتارش باعث می‌شود که بهترین ایده‌ها به جایگاه حقیقی خود نرسند.
البته در حال حاضر نیز استثنائا چنین روش‌هایی موثر واقع می‌شوند. مانند استیو جابز (Steve Jobs) که قادر است بخش بزرگی از اپل Apple را به خوبی اداره کند؛ چرا که فردی فوق‌العاده است؛ اما تنوع آرا را برنمی‌تابد. به ندرت مدیرانی را می‌شناسم که فارغ از میزان شهرت و اهمیتشان در رسانه‌ها و مقدار دستمزدشان، مشکلی با تعدد آرا نداشته باشند.من مدیری را دوست دارم که نظر و عقیده‌اش را بسته به استحکام ادله‌ای که در جلسه مطرح می‌شود، تغییر دهد. مدیر باید بپذیرد که تصمیم‌گیری مشکل است و ممکن است احتیاج به آزمایش مجدد داشته باشد. یک مدیر باید به صدای آهسته‌ای که در دورترین نقطه جلسه (اتاق)، دیدگاه متفاوتی را مطرح می‌کند، توجه کند و متعاقبا بحث را به سمت دیگری متمایل کند.
به یاد می‌آورم وقتی که در لوکاس آرتز بودم یک روز با خانم جوانی که از نظر شغلی در بخش فروش دو درجه پایین‌تر از من بود، نشسته بودیم. گفتم: «از مدت‌ها قبل، فروش ما از طریق نمایندگی‌ها و عاملین پخش بوده است و در نتیجه سود ناخالص ما اندک است. به نظر شما آیا می‌توانیم نمایندگی فروش و پخش (توزیع) خود را اینجا دایر کنیم؟» در را بست، نگاهی به من انداخت و گفت: «می‌دانم که مدیر و همکارانم در بخش بازاریابی با من مخالفت می‌کنند، اما فکر می‌کنم، می‌توانیم.» همین کار را انجام دادیم و طی 12 ماه، سود ناخالص شرکت 5 برابر شد و همه اینها با توجه و اعتماد به صدای آهسته‌ای در دورترین نقطه جلسه (اتاق) میسر شد. سعی کنید این صدا را بشنوید.
نوشته: کلینر پرکینز، رندی کامیسر
مترجم: عاطفه عبادی
منبع: www.mckinseyquarterly.com
Hits: 0
