چگونه می‌توان در تغییر محیط رقابتی امروزی موفق بود؟ این سوالی است که ذهن بسیاری از مدیران را به خود مشغول کرده است. به نظر همه چیز از جمله بازارها، تقاضاهای مشتریان، تکنولوژی، محصولات و فرآیندها در حال تغییر هستند.
برای پاسخ به این تغییرات، مدیران تصمیماتی رقابتی اتخاذ می‌کنند که می‌تواند نه نتها بر روی موقعیت فعلی بنگاه، بلکه بر موفقیت آتی آن نیز اثرگذار باشد. اغلب مدیران در یافته‌اند که مسیر سختی پیش رو دارند. قوانین گذشته نمی‌تواند به کار گرفته شود. بنابراین برای رقابت در محیط رقابتی متغیر امروزی، پاسخ‌های استرتژیک جدید مورد نیاز است.
تغییرات انجام گرفته در سال‌های اخیر در محیط رقابت، بسیاری از بنگاه‌ها را با تهدید روبه‌رو کرده است. در مواجهه با تغییر، گام اول برای اصلاح استراتژی، شناسایی تغییرات است. دو دسته اصلی تغییرات وجود دارد. اول تغییر محصول است که از ایجاد تقاضا برای محصولات و خدمات جدید ناشی می‌گردد. اقدامات رقبا، تغییر ترجیحات مشتریان و ورود بازارهای ملی یا جغرافیایی به محیطی که بنگاه‌ها در آنها مشغول رقابت هستند، باعث ایجاد این گونه تقاضاهای جدید می‌شود. همچنین دومین دسته، تغییر فرآیندها (استفاده از نیروی انسانی، سیستم‌ها، فناوری‌ها و شیوه‌ها برای توسعه تولید و تحویل محصولات و خدمات) است. این دو نوع تغییر می‌توانند به صورت پایدار (Stable) یا پویا (Dynamic) اتفاق بیافتند. تغییرات پایدار، آرام، تکاملی و معمولا قابل پیش‌بینی هستند. در مقابل تغییرات پویا، سریع، تحولی و معمولا غیرقابل پیش‌بینی هستند. بنابراین، تغییرات پیش‌روی سازمان بسته به شرایط به صورت زیر هستند:
1. تغییر پایدار محصولات و فرآیند.
2. تغییر پویای محصولات و فرآیند.
3. تغییر پایدار محصولات و تغییر پویای فرآیند.
4. تغییر پویای محصولات و تغییر پایدار فرآیند.
درک این مطالب به مدیران دیدی قوی می‌دهد تا بتوانند موقعیت رقابتی خود را با توجه به جایگاه گذشته شرکتشان، تخمین زده و سپس چشم‌اندازی از موقعیت آینده آن بدست آورده و در نهایت، استراتژی‌ای خلق کنند که این هدف را به واقعیت تبدیل کند.
در قرن بیستم اکثر شرکت‌ها در شرایط محصول پایدار و تغییر فرآیند پایدار (مشخصات تولید و تقاضای به طور نسبی پایدار و قابل پیش‌بینی) بوده‌اند. بنابراین، بنگاه می‌تواند محصولات خود را استاندارد و تصمیم‌گیری خود را متمرکز کند. همچنین رویه‌های استاندارد را به کار گیرد و وظایف را به شغل‌های مشخص اختصاص دهد. ساختار سازمانی تولید انبوه اغلب در مقیاس بزرگ، سلسله مراتبی و عمودی می‌باشد. استراتژی این گونه بنگاه‌ها تولید با کمترین هزینه می‌باشد. متفکران و کسانی که در قسمت‌ها عملیاتی هستند، از هم جدا هستند. تغییر در فرآیند یا محصول در تضاد با فرمول تولید انبوه قرار دارد. تغییرات در تولید موجب افزایش هزینه‌های نیرو و کاهش کنترل مدیریتی می‌شود. تغییرات در فرآیند، باعث افزایش خطا، ضایعات و هزینه‌های واحد می‌شود. بنابراین سازمان با تولید انبوه می‌تواند تنها تغییرات محدودی انجام دهد و باید فرایند نوآوری را محدود کند.
برخلاف طرح تولید انبوه که به‌دنبال پایداری است، نوآوری (Innovation) اساسا برای تغییر سازماندهی می‌شود. دلیل اصلی این است که فرآیندهای کاری غیر قابل پیش‌بینی هستند و بنگاه‌ها تصمیم‌گیری را غیرمتمرکز کرده و مشاغل را به طور گسترده تعریف می‌کنند. تکنولوژی اطلاعات در سرتاسر سازمان گسترده شده و ساختار سازمان بسیار انعطاف‌پذیر است. نقش تکنولوژی اطلاعات در یک سازمان نوآوری محور، فراهم کردن قابلیت‌های پردازش اطلاعات برای تقویت خلاقیت است. استراتژی در این شرایط تولید محصولات جدید با حجم کم و نوآوری پیوسته در فرآیندهای تولید می‌باشد. از مشخصات کارگران این‌گونه سازمان‌ها می‌توان به بهره‌مندی از ایده‌های نو، مهارت در انجام شغل‌ها و مسوولیت اندک در مورد هزینه‌های تولید اشاره کرد.
و اما با توجه به تغییرات، تخصصی‌سازی انبوه (Mass Customization) – تولید بر اساس سفارش مشتریان- و بهبود مستمر (Continuous Improvement) جایگزین استراتژی‌های قدیمی‌شدند.
در تخصصی‌سازی انبوه که با تغییر پویای محصولات و تغییر پایدار فرآیند مواجه هستیم، سیستم‌های اطلاعاتی نقش بسزایی را ایفا می‌کنند. در این گونه سیستم‌های اطلاعاتی، با کاهش هزینه‌های ساخت محصولات جدید و متفاوت توسط بنا نهادن یک زیرساخت کارآ و پایا از قابلیت‌ها، بهره‌وری افزایش می‌یابد. انعطاف‌پذیری نیز با ایجاد سیستم‌های محصولی که بتواند نیاز‌های وسیع تر و متفاوت‌تری از مشتریان را ارضا کند، ایجاد می‌شود. مشخصه اصلی این استراتژی، ظرفیت تولید محصولات متنوع به صورت سریع و ارزان است. سازماندهی جهت انعطاف‌پذیری برخلاف این فرض که هزینه و تنوع جانشین یکدیگر هستند، انجام می‌شود. ساختار شبکه‌ای آن سیستمی متشکل از مواد یا اطلاعات است که بین واحدهای منعطف گردش دارند. به علاوه کارگران در شبکه‌ای پویا از روابط کار می‌کنند.
در بهبود مستمر با تغییر پایدار محصولات و تغییر پویای فرآیند مواجه هستیم. مشخصه اصلی بهبود مستمر قابلیت آن در بهبود فرآیندها به صورت سریع و کم‌هزینه است و این فرض که میان تنوع و کاهش هزینه فقط باید یکی را انتخاب کرد، وجود ندارد. دستیابی همزمان به کیفیت، کارآیی و بهبود مداوم محصول وجود دارد. همچنین ساختار تیمی که باعث انسجام میان متخصصان فرآیند می‌شود به سازمان اجازه می‌دهد مبادلات پیچیده فرآیند تجارتش را انجام دهد.
در انتها باید به این نکته توجه داشت که برای تغییر استراتژی از تولید انبوه به تخصصی‌سازی انبوه، ابتدا باید به سمت بهبود مستمر پیش برویم. به بیان دیگر بهبود مستمر همانند پلی میان تولید انبوه و تخصصی‌سازی انبوه عمل می‌کند.
نوشته: بهروز هزارخوانی
بازدیدها: 0
