سازمان‌های امروزی چه کوچک و چه بزرگ تلاش می‌کنند تا میزان نوآوری خود را افزایش دهند. در بسیاری از شرکت‌ها تیم‌های توسعه محصول و خدمات در جست‌وجوی ایده‌هایی هستند تا بتوانند آنها را به محصولات و خدمات جدید تبدیل نمایند؛ اگرچه بسیاری از شرکت‌ها توانسته‌اند فرآیند درست و صحیحی برای توسعه محصولات جدید اجرا کنند، ولی تعداد کمی از آنها توانسته‌اند در ایجاد و مدیریت ایده‌های نوآورانه موفق شوند. یکی از بزرگ‌ترین چالش‌های پیش روی سازمان‌ها برای تبدیل شدن به یک سازمان نوآور تغییر فرهنگ سازمانی برای پذیرفتن نوآوری است؛ اگرچه بسیاری از رویکردهای تغییر فرهنگ سازمانی به تمرکز بر نوآوری توصیه نموده‌اند ولی اطلاعات کمی در مورد نحوه تغییر فرهنگ سازمانی برای پذیرفتن و انطباق با نوآوری وجود دارد.
اگرچه فرهنگ سازمانی یک مانع غیر‌‌محتمل در برابر نوآوری به نظر می‌رسد، ولی یکی از قوی‌ترین موانع می‌باشد. استراتژی‌های کاهش هزینه و فرآیندهای تعالی سازمانی در طی سالیان گذشته باعث به‌وجود آمدن یک فرهنگ کمال‌گرا و ریسک گریز در سازمان‌ها شده است. در صورتی که برای موفقیت نوآوری به‌عنوان یک هدف سازمانی، فرهنگ باید به‌گونه‌ای تغییر کند که پذیرای ریسک و عدم قطعیتی باشد که در نوآوری نهفته است. خوشبختانه عوامل زیادی وجود دارند که می‌توانند در تغییر فرهنگ سازمانی به شما کمک نمایند که در این مقاله به اختصار به بررسی مهم‌ترین آنها می‌پردازیم.
نوآوری در حال تبدیل شدن به استراتژی سازمان‌ها می‌باشد. بیش از 65 درصد مدیران ارشد اجرایی در یک نظر سنجی، نوآوری را به‌عنوان یکی از سه اولویت خود ذکر کرده‌اند. با افزایش رقابت جهانی و کاهش سیکل عمر محصولات، کاملا واضح است که ایجاد تمایز و کسب مزیت رقابتی فقط می‌تواند در سایه نوآوری مستمر ایجاد شود ممکن است سوال کنید؛ چرا چیزی مانند فرهنگ سازمانی تا به این اندازه می‌تواند در ایجاد و حمایت نوآوری نقش داشته باشد؟ ساده است. چون فرهنگ سازمانی است که نشان می‌دهد از پرسنل چه انتظاری دارند. فرهنگ سازمانی را می‌توانیم به‌عنوان مجموعه‌ای از نگرش‌ها، تجارب، اعتقادات و ارزش‌های سازمانی تعریف نماییم. وقتی کارمندی به یک سازمان ملحق می‌شود، معمولا خود را با فرهنگ آن سازمان منطبق می‌نماید و دیگران را نیز جهت انطباق با این فرهنگ تشویق می‌نماید. در برخی از سازمان‌ها این فرهنگ به‌قدری قوی و تاثیرگذار است که به نوعی به‌عنوان هویت سازمان تلقی می‌شود. به زبان ساده یک فرهنگ قوی سازمانی می‌تواند تاثیر مثبتی بر سازمان گذاشته و آنرا با مجموعه‌ای از اهداف و ارزش‌ها یکسو نماید؛ اگرچه یک فرهنگ قوی سازمانی به همان اندازه می‌تواند تاثیر منفی و معکوسی ایجاد نماید.
متاسفانه روش‌های شناخته شده کمی، برای تغییر فرهنگ سازمانی وجود دارد و این کار فوق‌العاده مشکل است به خصوص اگر بخواهید یک سازمان شکست و ریسک بیشتری را بپذیرد. 5 عامل بسیار تاثیرگذار وجود دارد که شما می‌توانید برای تغییر فرهنگ سازمان خود از آنها شروع کنید: مدیریت ارشد، استراتژی‌های جبرانی، ارتباطات، آموزش و ارزیابی. در زیر به‌طور خلاصه به شرح هر یک از این عوامل می‌پردازیم:
1 – مدیریت ارشد: اگر سازمان شما مدیرعاملی دارد که به اهمیت نوآوری واقف است شما بسیار خوش شانس هستید. به‌عبارت دیگر اگر مدیرعامل یا مدیریت ارشد شما به‌صورت مداوم نیاز به نوآوری را تایید می‌کند و از ایده‌های جدید حمایت می‌کند سازمان شما در جایگاه خوبی برای موفقیت در نوآوری قرار گرفته است.
اگرچه بسیاری از مدیران ارشد اجرایی در شرکت‌های بزرگ از تیم‌های خود انتظار نوآوری‌های روزافزون را دارند ولی تعداد زیادی از آنها با اختصاص منابع کافی حمایت لازم را از تیم‌های خود به عمل نمی‌آورند. این مدیران بیشتر دنبال ارائه سود و سودآوری در ترازنامه پایان سال مالی خود هستند. در سازمان‌هایی که مدیران آنها تعهد و اعتقاد قوی به نوآوری ندارند یک تمرکز ناپایدار در سرمایه‌گذاری روی نوآوری دیده می‌شود؛ بنابراین بدون تعهد و التزام قوی مدیریت، نوآوری، قوی و ریشه دار نخواهد بود.
یکی از دلایلی که مدیران ارشد به گفته خود به حمایت از نوآوری پایبند نیستند این است که آنها یک انتظار غیرواقعی از دوره برگشت سرمایه طرح‌های نوآورانه دارند. اکثر طرح‌های نوآوری چند سال نیاز دارند تا توسعه یافته و مراحل بلوغ و رشد خود را طی نمایند و در نهایت به سودآوری برسند؛ بنابراین به زمان قابل‌ملاحظه‌ای نیاز دارند، ولی مدیران ارشد فقط به فکر اجرای کارهایی هستند که بتوانند سودآوری کوتاه‌مدت آن را در آمارهای مالی سالانه ارائه نمایند؛ بنابراین آنچه در بیشتر سازمان‌ها اتفاق می‌افتد این است که مدیران ارشد، نوآوری‌های بیشتری را از تیم خود درخواست می‌کنند، ولی انتظار دارند که نتایج سودآور این نوآوری‌ها در حداکثر یک سال بعد نمایان شود و این در حالی است که بیشتر طرح‌های نوآوری بیش از یک سال زمان نیاز دارند تا به سودآوری برسند. آنچه این مدیران نیاز دارند یک نگرش واقع بینانه به چارچوب زمانی لازم برای برگشت سرمایه‌گذاری و منابع مورد نیاز برای نوآوری می‌باشد. بهترین کار برای ایجاد این نوع نگرش، مستند‌سازی چرخه عمر یک محصول موفق توسعه یافته در سازمان می‌باشد. با مروری به گذشته و روند ایجاد این محصول، زمان مطرح شدن ایده برای اولین بار را مشخص کنید، زمانی که این ایده جهت توسعه محصول تایید شد و زمانی که صرف شد تا این ایده به‌عنوان یک محصول به بازار راه یابد و نیز زمانی که صرف شد تا محصول به سودآوری برسد. اگر مدیران ارشد شما تمایلی به سرمایه‌گذاری بر نوآوری و حمایت از اعمال مخاطره‌آمیز و تدارک منابع برای یک تیم نوآوری را ندارند شما نباید هیچ نگرانی برای تغییر فرهنگ سازمان خود داشته باشید چون در هر صورت ابتکار عمل و ذوق و اشتیاق شما مدت زمان زیادی دوام نخواهد آورد.
2 – استراتژی‌های جبرانی و پاداش: بیشتر سازمان‌ها سهوا افراد خلاق و نوآور را دلسرد کرده و روند افزایشی توسعه محصولات جدید را تضعیف می‌نمایند، زیرا استراتژی‌های واضحی برای جبران خلاقیت و نوآوری افراد و پاداش‌دهی به آنانی که ریسک ایجاد نوآوری را می‌پذیرند وجود ندارد. سازمان‌های نوآور انتظار یک همکاری فعال را از کلیه پرسنل داشته و فعالیت آنان را به نحو احسن جبران می‌نمایند. برای تاثیرگذاری بر سازمان خود به نحوی که بیشترین حمایت را از نوآوری داشته باشد باید از واحد منابع انسانی شرکت خود کمک بگیرید. آنها می‌توانند مدل‌های جبران و پاداش و نیز نقش‌ها و مسوولیت‌های جدیدی را ایجاد نمایند که به نحو مناسبی در مورد نوآوری کارآیی داشته باشند و زمانی که این نقش‌ها و مسوولیت‌های جدید اجرایی شوند می‌توانند محرک خوبی برای نوآوری باشند. تا زمانی که پاداشی برای جبران ریسک‌پذیری افراد در نظر گرفته نشود و آنها نگران تنبیه و جریمه باشند، ایجاد فرهنگ نوآوری در هر اندازه‌ای غیر‌‌ممکن خواهد بود.
3 – ارتباطات: سومین عاملی که می‌تواند فرهنگ سازمان را تغییر دهد ارتباطات پایدار در کلیه سطوح سازمانی است. در کنار تعهد و التزام تیم رهبری به نوآوری، ضروری است که این التزام و تعهد به کلیه پرسنل سازمان و در تمامی سطوح منتقل شود؛ بنابراین گنجاندن نوآوری به عنوان یک هدف سازمانی در قالب چارچوب استراتژی سازمان به عنوان یکی از ارکان اصلی آن و یادآوری دائمی آن به کلیه پرسنل به نحوی که ملکه ذهن آنها شود می‌تواند تاثیر به سزایی داشته باشد. آنچه اهمیت دارد یک ارتباط و یادآوری مستمر است که از طریق تعدادی کانال گوناگون در سازمان صورت پذیرد. به‌عنوان مثال از طریق نشریه سازمان، روزنامه، گروه‌های پست الکترونیک و کلیپ‌های تصویری. در این صورت مدیران ارشد می‌توانند به‌صورت مداوم اهمیت نوآوری و نقش هر یک از کارکنان در نوآوری را در هر جا و مکان یادآوری کرده و از هر فرصتی برای فرهنگ‌سازی در راستای نوآوری استفاده نمایند. در این صورت، رفتار کارکنان نیز قطعا با مشاهده و شنیدن نظرات روسای خود تغییر خواهد کرد؛ بنابراین پایبندی مدیران میانی به سخنان خود به همان اندازه مدیران ارشد اهمیت دارد و می‌تواند عامل تقویت ارتباطات و پیام‌هایی گردد که از سمت مدیران ارشد اعلام شده است. ارتباطات ناپایدار یا تفاوت در رویکرد میان مدیران ارشد و مدیران میانی باعث سردرگمی کارکنان شده و زمانی که این اتفاق بیفتد، قطعا آنها به سمت روش‌های ایمن و کم ریسک در کار خود سوق داده می‌شوند و خلاقیت و نوآوری در آنها کاهش می‌یابد.
برای تغییر فرهنگ سازمان به طوری که حداکثر همراهی را با نوآوری از طریق ارتباطات ایجاد نماید باید یک برنامه مستحکم و پایدار که در بردارنده استراتژی ارتباطی خوب در یک دوره زمانی مناسب باشد تهیه نمایید. این برنامه باید از بالای هرم سازمان آغاز شده و به‌طور مداوم از طریق کانال‌های ارتباطی مختلف از قبیل رسانه‌ها تقویت شود. پیام‌ها باید از کانال مدیران میانی نیز عبور کنند و بدون اینکه آنها در آن دخل و تصرفی کنند تنها به تقویت و تایید پیام‌های نوآوری بپردازند که مدیران ارشد اعلام کرده‌اند.
4 – آموزش: در کنار ارتباطات، آموزش به‌عنوان عامل دیگر اثرگذار بر ایجاد یک سازمان نوآور معرفی می‌شود. ارتباطات به مردم می‌گوید که چه کار کنند و آموزش به شما می‌آموزد که چگونه روش‌ها، فرآیندها و ابزارها را برای نوآوری مهیا سازید. در این صورت، آموزش باید بر روش‌های خاصی برای تولید ایده و نقش‌ها و مسوولیت‌های جدیدی برای مجسم کردن ایده‌ها و ارزیابی آنها و نگرش‌ها و رویکردهای مورد نیاز نوآوری متمرکز گردند. آموزش یکی از اجزای مهم تغییر فرهنگ است و انتظار تغییر بدون اینکه ابزار و آموزش‌های لازم به افراد داده شود یک انتظار غیر‌‌واقع‌بینانه است. از آنجایی که تیم‌ها با یکدیگر کار می‌کنند و با یکدیگر فرامی‌گیرند می‌توانند راه‌های جدیدی را برای مشارکت و ارتباط بیابند و این می‌تواند یک عامل بالقوه برای تغییر فرهنگ باشد. در این راستا، باید مهارت‌های مورد نیاز برای یک نوآوری موفق شناسایی و مشخص گردند و پس از آن توانایی و مهارت‌های تیم، مورد ارزیابی قرار گیرند تا کمبودهای دانشی آنها مشخص شود. سپس باید برنامه‌های آموزشی تدوین گردند تا با استفاده از منابع داخلی یا خارجی سازمان، توانایی دانشی افراد تیم افزایش یافته و مهارت‌های مورد نیاز برای موفقیت در نوآوری را کسب کنند.
5 – اندازه‌گیری و ارزیابی: مورد مهم دیگر، اندازه‌گیری است همان طور که می‌دانیم هرآنچه که قابل‌مدیریت کردن باشد قابل‌اندازه‌گیری است؛ بنابراین اهداف، اندازه‌گیری‌ها و استانداردها یک قسمت کلیدی برای آغاز نوآوری هستند. اندازه‌گیری تحقق اهداف و استانداردها به سادگی به اهداف استراتژیک و برنامه‌های جبران خدمات گره خورده‌اند؛ بنابراین، تعهد مدیریت ارشد، جبران و پاداش و استانداردها به‌صورت متقابل در تقویت فرهنگ تاثیرگذار می‌باشند. برای اینکه بتوانید به‌طور متناسب به افراد تیم خود پاداش دهید و خدمات آنان را جبران نمایید باید بدانید که آنان برنامه‌ریزی برای انجام چه کاری کرده‌اند و آیا توان اندازه‌گیری خروجی آن را دارند یا خیر. همان طور که فرآیند نوآوری را آغاز می‌نمایید باید بتوانید فرآیند را اندازه‌گیری کنید، تعداد ایده‌هایی که تولید شده‌اند، میزان و تعداد ایده‌هایی که در فرآیند به‌کار گرفته شده‌اند و مدت زمانی که نیاز است تا یک ایده از فرآیند نوآوری شما عبور کند. همان طور که ایده‌ها تبدیل به محصولات و خدمات جدید می‌شوند، درآمد حاصله را ردیابی کنید؛ بنابراین تیم شما می‌تواند نتایج مالی حاصل از نوآوری را ثابت کرده و ارائه نماید.
Hits: 1
