مسائل بغرنج حل نمی‌شوند، ولی می‌توان آنها را کنترل کرد. اینها مسائلی هستند که استراتژیست‌ها هر روز بیشتر و بیشتر با آنها مواجه می‌شوند و ناتوان از حل آنها هستند.
سازمان‌ها نمی‌توانند مدل‌هایی برای محیط پیچیده‌ای که در آن فعالیت می‌کنند، بسازند. به همین دلیل است که فرآیندهای برنامه‌ریزی استراتژیک مدرن هیچ کمکی به حل مسائل پیچیده‌ای که سازمان‌ها با آنها مواجه هستند، نمی‌کنند. مدیرعاملان بسیاری اذعان می‌کنند که با مسائلی روبه‌رو هستند که تنها با جمع‌آوری داده‌های بیشتر یا تعریف دقیق‌تر یا شکسته شدن به بخش‌های کوچک‌تر حل نمی‌شوند. بغرنجی، درجه‌ای از دشواری نیست. مسائل بغرنج از آن جهت با بقیه مسائل فرق می‌کنند که فرآیندهای سنتی از حل آنها ناتوان هستند. مسائل بغرنج به دلایل بی‌شماری ایجاد می‌شوند، ارائه تعریفی برای آنها دشوار است و راه‌حل درستی برای حل آنها وجود ندارد. تروریسم و فقر نمونه‌های کلاسیک این نوع مسائل هستند.
یک مساله بغرنج چیست؟
مسائل بغرنج زمانی به وجود می‌آیند که سازمان ناگزیر از مواجهه با تغییرات دائمی یا چالش‌های پیش‌بینی نشده باشد. این گونه مسائل در محیط‌های اجتماعی به وجود می‌آیند. هر چه اختلاف‌نظرهای افراد درگیر در مساله بیشتر باشد، بغرنجی مساله پیش رو بیشتر می‌شود. در واقع پیچیدگی اجتماعی مسائل بغرنج به اندازه دشواری تکنیکی به غیر قابل حل نمودن این گونه مسائل دامن می‌زند. ده مشخصه اصلی مسائل بغرنج به شرح زیر هستند.
- تعریف کردن یک مساله بغرنج سخت است؛ نوشتن تعریف برای یک مساله بغرنج بر خلاف مسائل عادی امکان‌ناپذیر است.
- مسائل بغرنج نقطه انتهایی ندارند؛ در زمان حل یک مساله عادی می‌توان گفت که راه‌حل مشکل پیدا شده است. در مورد مسائل بغرنج جست‌و‌جوی راه‌حل هرگز پایان نمی‌گیرد.
- راه‌حل‌های یک مساله بغرنج درست یا نادرست نیستند. خوب یا بد هستند؛ مسائل ساده راه‌حل‌هایی دارند که می‌توان آنها را به عنوان درست یا نادرست ارزش‌گذاری کرد؛ در حالی که انتخاب راه‌حل برای یک مساله پیچیده به قضاوت افراد بستگی دارد.
- روشی برای تست سریع و نهایی راه‌حل یک مساله بغرنج وجود ندارد؛ تشخیص اینکه آیا یک راه‌حل خاص برای یک مساله عادی جواب می‌دهد یا خیر، به سرعت قابل تشخیص است، ولی راه‌حل‌های مسائل بغرنج در طول زمان نتایج پیش‌بینی نشده‌ای به دنبال دارند که اندازه‌گیری میزان اثربخشی آنها را دشوار می‌کنند.
- راه‌حل‌هایی که برای مسائل بغرنج پیشنهاد می‌شوند، همگی تک‌ضرب هستند؛ چراکه در مورد این مسائل سعی و خطا بی‌معنی است؛ راه‌حل‌های مسائل عادی به سادگی قابل آزمودن و در صورت ناموفق بودن قابل تغییر هستند. درحالی که راه‌حل‌های پیشنهادی برای مسائل پیچیده همگی پیامدهایی دارند که قابل خنثی کردن نیستند.
- مسائل بغرنج مجموعه متناهی جواب‌های ممکن به همراه ندارند؛ در حالی که برای مسائل ساده همیشه یک مجموعه متناهی از جواب‌های ممکن وجود دارد.
- هر مساله بغرنج منحصر به فرد است؛ هر مساله ساده به مجموعه‌ای از مسائل مشابه تعلق دارد که همگی به شیوه‌ای مشابه حل می‌شوند. یک مساله بغرنج در مقابل، هیچ نمونه مشابهی ندارد؛ پس تجربه در مواجهه با مسائل بغرنج کاربردی ندارد.
- هر مساله بغرنج می‌تواند نشانه‌ای از یک مساله دیگر باشد؛ در حالی که مسائل ساده پیش‌زمینه خاصی ندارند، مسائل بغرنج به هم مربوط هستند، درحالی که علت مشترکی ندارند.
- وجود ناسازگاری در بیان یک مساله بغرنج به شیوه‌های متفاوتی قابل نمایش است؛ یک مساله بغرنج افراد درگیر زیادی دارد که هر کدام در مورد اینکه مشکل چیست و چگونه می‌توان آن را حل کرد نظرات متفاوتی دارند.
- برنامه‌ریز حق اشتباه ندارد؛ افراد درگیر در حل مسائل بغرنج در مورد پیامدهایی که اعمال آنها به دنبال دارد مسوول هستند؛ چراکه آن اعمال تاثیرات جبران‌ناپذیر فراوانی دارند.
مدیریت مسائل بغرنج استراتژیک
یافتن راه‌حلی برای مسائل بغرنج استراتژیک غیرممکن است؛ ولی سازمان‌ها می‌توانند روش کنار آمدن با آنها را بیاموزند. معمولا ساده‌ترین تکنیک‌ها بهترین‌ها هم هستند.
- سهامداران را درگیر کنید، نظرات را مستند کنید و ارتباط برقرار کنید. سازمان‌ها می‌توانند بغرنجی مسائل را با استفاده از فرآیندهای برنامه‌ریزی جمعی مدیریت کنند. آنها باید از جلسات هم‌فکری برای شناسایی زوایای گوناگون مسائل بغرنج بهره ببرند؛ سهامداران را تشویق به ارائه نقطه‌نظراتشان کنند؛ برای درک بهتر نظرات سهامداران از گروه‌های تمرکز استفاده کنند؛ سهامداران را در ایجاد سناریوهای محتمل آینده شرکت دهند و در نهایت برای حصول پذیرش استراتژی‌های ممکن، جلساتی با سهامداران آن مشکل خاص تشکیل دهند. هدف، ایجاد یک درک مشترک از مساله و گسترش تعهد به راه‌حل‌های ممکن آن است. مسلما همه در مورد چیستی مساله به تفاهم نخواهند رسید؛ ولی افراد درگیر باید به درک متقابلی از موقعیت یکدیگر برسند تا بتوانند در مورد تفسیرهای گوناگون مساله با یکدیگر بحث کنند و برای حل آن با یکدیگر مشارکت کنند.
- هویت سازمان را مشخص کنید. در حالی که سازمان درگیر با یک مساله بغرنج باید استراتژی‌های فراوانی را آزمایش کند، در نهایت باید به یک هدف مشترک پایبند بماند. هویت سازمانی شامل موارد زیر است:
- ارزش‌ها. چه چیزهایی برای سازمان اهمیت بنیادی دارند؟
- شایستگی‌ها. سازمان چه کاری را بهتر از بقیه انجام می‌دهد؟
- آرزوها. دیدگاه سازمان از موفقیت و چگونگی اندازه‌گیری آن چیست؟
- هویت به مدیران جهت می‌دهد و توجه را به فرصت‌ها و تهدیدها جلب می‌کند.
- بر عمل تمرکز کنید. در دنیای قوانین نیوتنی که همواره بین علت و معلول روابط واضحی وجود دارد، سازمان‌ها می‌توانند تشخیص دهند که می‌خواهند چه استراتژی را دنبال کنند. در حالی که در دنیای بغرنج احتمال‌ها، سازمان‌ها نمی‌فهمند که آیا استراتژی‌هایشان مناسب هستند یا خیر و اینکه چه پیامدهایی به دنبال خواهند داشت. بنابراین آنها باید شیوه سنتی تفکر که شامل بررسی همه گزینه‌های ممکن و سپس انتخاب یکی از آنها است را کنار بگذارند و استراتژی‌هایی را بیازمایند که عملی هستند، اگرچه عواقب محتمل آنها پیش‌بینی‌ناپذیر باشند.
در این جا حتی مدیرانی که به جای نشستن و فکر کردن به تمام راه‌حل‌های ممکن مایل به عمل کردن هستند هم، زمانی که می‌فهمند هر پاسخی که به یک مساله بغرنج بدهند، منجر به تغییر صورت مساله می‌شود و سازمان را مجبور به تغییر دادن دوباره راه‌حل انتخابی‌اش می‌کند، در انتخاب یک راه‌حل برای مساله دودل می‌شوند. آنها به جای انجام دادن کاری در مورد مساله پیش رو به تحلیل کردن آن ادامه می‌دهند. در حالی که بهتر است که یک استراتژی را به عنوان نقطه آغازی انتخاب کنند و بدانند که پیامدهای راه‌حل انتخابی آنها را با مشکل پیش رو آشناتر می‌کند. پس سازمان‌های باهوش برای برآمدن از عهده مسائل بغرنج آزمایش می‌کنند، از برنامه‌های ابتکاری آزمایشی بهره می‌برند، پروتوتایپ‌های مختلف را می‌آزمایند و اشتباهاتی را مرتکب می‌شوند که از آنها می‌توانند درس بگیرند. سازمان‌هایی مانند فوجیتسو یا جنرال‌الکتریک ریسک‌پذیری را در خود ترویج می‌دهند و برای حل مسائلشان ابتکار به خرج می‌دهند حتی اگر این ابتکارها به شکست بینجامند. این سازمان‌ها باور دارند که نتایج غیرمنتظره و حتی نامناسب به یادگیری سازمانی منجر می‌شوند.
- از جهت‌یابی آینده‌نگر استفاده کنید. سازمان‌ها سیستم‌های برنامه‌ریزی ایجاد می‌کنند که بر مبنای بازخورد عمل می‌کنند؛ آنها نتایج را با برنامه‌ها مقایسه می‌کنند و برای اصلاح آنها تلاش می‌کنند. اگرچه این روش شیوه قدرتمندی برای یادگیری است، استفاده از بازخورد برای مسائل بغرنج چندان مناسب نیست. بازخورد به سازمان‌ها امکان اصلاح استراتژی‌ها را می‌دهد؛ در حالی که در مورد مسائل بغرنج سازمان هر دفعه باید راه‌حل جدیدی را پیش بگیرد و اصلاح راه‌حل‌های قبلی در مورد آنها بی‌معنا است. بازخوردها به آدم‌ها کمک می‌کنند که از گذشته عبرت بگیرند؛ در حالی که مسائل بغرنج از آینده‌های غیرمنتظره، غیرقطعی و مبهم به وجود می‌آیند. عمل کردن با استفاده از بازخورد همانند زمانی است که فردی هر روز که بیدار می‌شود، با همان اتفاقات روز قبل مواجه شود و بدین ترتیب بتواند هر روز عملکردش را بهتر و بهتر کند. آینده نگر بودن مانند زمانی است که فرد هر روز در جایی ناآشنا و متفاوت با روز قبل بیدار شود و با مسائلی مواجه شود که تاکنون مانند آنها را ندیده است.
برای ایجاد جهت‌یابی‌های آینده‌نگر به عنوان مکمل سیستم‌های مبتنی بر بازخوردی که سازمان‌ها در حال حاضر استفاده می‌کنند، آنها باید بیاموزند که آینده را تصور کنند. بدین ترتیب که شرایط سازمان را در ده، بیست یا سی سال آینده پیش‌بینی کنند. با این روش مدیران می‌آموزند که ذهن خود را برای حوادث پیش‌بینی نشده‌ای که آینده ممکن است با خود به ارمغان بیاورد باز نگه دارند. آنها سپس استراتژی‌هایی را انتخاب می‌کنند که احتمال رخداد این حوادث را افزایش دهند. برای مثال در دهه 1980 سازمان آلکوا آینده‌ای را متصور شد که در آن برای ساخت بدنه خودروها به جای آهن از آلومینیوم استفاده می‌شود. این سازمان سپس به آئودی پیوست تا به این آینده واقعیت ببخشد. این دو سازمان با هم برای اولین بار خودرویی طراحی کردند که بدنه‌ای از جنس آلومینیوم داشت، ساختاری که بعدها به روال صنعت خودروسازی تبدیل شد.
مسائل بغرنج طبق یک برنامه زمان‌بندی مشخص رخ نمی‌دهند. سازمان‌ها برای شناسایی این مسائل باید محیط را به صورت پیوسته اسکن کنند؛ نه اینکه هر از چندگاه تحلیلی از مسائل و محیط سازمان داشته باشند. محدوده‌ای که سازمان‌ها همواره باید مواظب تغییرات آنها باشند، هر روز گسترش می‌یاید و به سادگی قابل شناسایی نیست. تغییرات یک صنعت ممکن است سازمان‌های موجود در یک صنعت دیگر را تحت تاثیر قرار دهد. برای مثال چه کسی تصور می‌کرد که با گسترش اینترنت دنیای موسیقی تا این حد تغییر کند؟ سازمان‌ها باید علاوه بر تامین‌کنندگان مواد اولیه، رقبا، ورودی‌های جدید بازار و مشتری‌های سراسر دنیا، قانون‌های جدید و تغییرات تکنولوژیکی را هم در نظر داشته باشند.
برای اتخاذ رویکردهای تاثیرگذار برای مواجهه با مسائل بغرنج، مدیران باید پیش‌فرض‌های موجود در پشت استراتژی‌ها را ببینند. یک شیوه انجام این کار لیست کردن پیش‌فرض‌های مربوط به سود مورد انتظار آینده سازمان و تست کردن اعتبار هر کدام است. با به اشتراک گذاشتن این پیش فرض‌ها، مدیران، بهتر می‌توانند تصمیم‌های اتخاذ شده در سرتاسر سازمان را هم‌جهت کنند.
منبع: HBR
Hits: 0
