تیم مدیریتی برای تصمیم‌گیری در مورد یک موضوع بسیار حساس تشکیل جلسه داده است، ولی به‌رغم همه وقت و انرژی‌ای که تیم صرف کرده است، اعضا به نتیجه‌ای که مورد توافق همه باشد، نمی‌رسند.
در این زمان است که همه چشم به مدیرعامل می‌دوزند و انتظار دارند که او تصمیم نهایی را بگیرد، ولی زمانی که او تصمیمش را گرفت و انتخابش را کرد، تعداد کمی از اعضای تیم مدیریتی انتخاب او را قبول دارند. همه مدیرعامل را یک دیکتاتور می‌بینند، اگرچه کسی چیزی نمی‌گوید. در همین حین مدیرعامل هم مدیران را محکوم به بلاتکلیفی و ناتوانی در تصمیم‌گیری می‌کند.
اگر موقعیتی که تشریح شد به نظر شما آشنا می‌آید، شما دچار سندروم دیکتاتور پیش فرض شده‌اید. این موضوع سال‌ها است که به عنوان یک مساله مدیریت یا کار تیمی یا هر دو شناخته شده است. سازمان‌ها برای غلبه بر آن از تیم سازی و تمرین‌های ارتباطی استفاده می‌کنند که به مدیران آموزش می‌دهد که چگونه به صورت قطعی صحبت کنند؛ چگونه به حرف‌های دیگران بازخورد بدهند و نظرات دیگران را در مورد حرف‌های خودشان بشنوند و در نهایت چگونه به اعتماد متقابل برسند. سازمان‌ها در تلاش برای موفقیت در این کارها مساله اصلی را که ناشی از فرآیند است و نه آدم‌ها فراموش می‌کنند. سازمان‌ها تنها زمانی می‌توانند تلاش برای تمرین‌های بیهوده روان‌شناسی را تعطیل کنند و سعی در حل مساله بکنند که دریابند سیستم مقصر سیستم رای‌گیری است. تنها در این زمان است که سازمان‌ها می‌توانند در راستای تصمیم‌گیری بدون مقصر دانستن یکدیگر حرکت کنند.
تلاش برای رسیدن به غیرممکن
تصمیمات جمعی بر مبنای ترجیحات فردی، یک دانش نه چندان شناخته شده است. اکثر تیم‌های با اعضای سه نفر یا بیشتر زمانی که بخواهند از میان تعداد سه گزینه یا بیشتر یکی را انتخاب کنند، با شکست مواجه می‌شوند. این پارادوکس رای‌گیری برای اولین بار در قرن هجدهم شناسایی شد. با یک مثال بحث را روشن‌تر می‌کنیم؛ فرض کنید گروهی نه نفره قرار است برای خریدن یک خودرو از سه خودروی بنز، بی‌ام‌و و لکسوس تصمیم‌گیری کنند. سه نفر موافق خریدن لکسوس، سه نفرموافق خریدن بنز و سه نفر هم موافق خریدن بی‌ام‌و هستند. در این میان، مدیرعامل هر تصمیمی هم که بگیرد، مسلما دو سوم اعضا با تصمیم او مخالف خواهند بود. این‌طور نیست؟
شناختن این تناقض می‌تواند تاثیر فراوانی در نحوه تصمیم‌گیری تیم‌های مدیریتی داشته باشد.
مدیریت غیرممکن
کارهایی که برای به حداقل رساندن این تناقض‌ها می‌توان انجام داد، عبارتند از:
- به وضوح بیان کنید که به چه هدفی می‌خواهید برسید. بسیار اتفاق می‌افتد که تیم‌ها زمانی که فکر می‌کنند در حال تفکر راجع به یک موضوع هستند، در واقع به چیزهای مختلف فکر می‌کنند. برای مثال در صحبت راجع به رشد سازمان ممکن است عده‌ای به رشد سودآوری، عده‌ای به رشد سهم بازار و عده‌ای هم به رشد درآمد بیندیشند. در عین حال به خاطر داشته باشید که میان بحث راجع به اینکه به چه می‌خواهیم برسیم، با اینکه چگونه می‌خواهیم به آن برسیم تمایز قایل شوید؛ چرا که این موضوع هم در بسیاری مواقع به عدم توافق در میان اعضای گروه می‌انجامد. مدیران توجه داشته باشند که در این مرحله باید علایق شخصی خود را به کناری نهند و به اهداف مشترک فکر کنند تا مانع به راه افتادن موقعیت دیکتاتور پیش فرض شوند.
- برای رسیدن به نتایج چندین راه‌حل پیشنهاد دهید. همیشه چند گزینه برای پیشنهاد دادن در ذهن داشته باشید که اعضا احساس نکنند شما خودتان به صورت انفرادی تصمیم گرفته‌اید و به نظر آنها توجه نکرده‌اید.
- دیوارها و پرچین‌ها را بیازمایید. زمانی که تیم‌ها قرار است راجع به راه‌حل‌ها فکر کنند، همه به صورت ناخودآگاه به ناممکن‌ها فکر می‌کنند. ناممکن‌هایی که ناشی از قوانین سازمان یا جامعه‌اند. در این زمان‌ها افراد را باید تشویق به فکر کردن به این موضوع کرد که کدام یک از این ناممکن‌ها یک دیوار غیرقابل جابه‌جایی است و کدام یک پرچینی است که امکان حذف آن وجود دارد. به این ترتیب می‌توان فهمید که کدام یک از گزینه‌هایی که در مرحله قبل پیشنهاد شده بود، قابلیت اجرا دارد و کدام یک باید از لیست گزینه‌های مورد بحث حذف شود.
- ترجیحات را زود شناسایی کنید. در ابتدای هر جلسه تصمیم‌گیری می‌توان با یک نظرسنجی متوجه شد که نظرات اعضا نسبت به موضوع مورد بحث چیست و اینکه اعضا در چه زمینه‌هایی با یکدیگر توافق دارند و در چه زمینه‌هایی مخالف نظرات یکدیگر هستند. به این ترتیب می‌توان از همان ابتدا بحث را محدود به انتخاب‌هایی کرد که بسیاری از اعضا با آنها موافق هستند. در این مرحله از انتخاب‌های وزن دار نیز می‌توان استفاده کرد. به این ترتیب که اعضا انتخاب‌های خودشان را بر اساس ترجیحاتشان وزن دهی کنند و در پایان گزینه‌هایی که وزن کمتری در نظرسنجی داشته‌اند، از گردونه تصمیم‌گیری حذف شوند. این سیستم هم از قرار گرفتن مدیرعامل در مقامی که مجبور باشد تصمیم نهایی را بگیرد، جلوگیری می‌کند. پیشنهاد کردن پیش از موعد گزینه‌ها و اجازه دادن به اعضا برای ارزیابی آنها احتمال رسیدن به بن‌بست را در جلسات مدیریتی کاهش می‌دهد.
- مزایا و معایب هر گزینه را بیان کنید. هر دو جنبه همه گزینه‌ها را به روشنی بیان کنید. شاید انجام دادن چنین کاری نیازمند «وکیل مدافع شیطان» باشد. این سیستم این گونه عمل می‌کند که برای هر گزینه یک وکیل در نظر گرفته می‌شود که وظیفه دارد از آن در مقابل مخالفان دفاع کند. به این ترتیب همه مزایا و معایب یک گزینه شناسایی می‌شوند. این سیستم مخصوصا در مواقعی مناسب است که همه می‌دانند خود مدیرعامل با چه گزینه‌ای موافق است و بسیاری به دلیل ترسیدن از او یا چاپلوسی همان گزینه را انتخاب می‌کنند. با این روش اعضای تیم می‌فهمند که با وجود اینکه مدیرعامل خودش با یک گزینه به خصوص موافق است، ولی مایل است که بقیه گزینه‌ها را هم بررسی کند و نظر همه اعضای تیم را در مورد هر گزینه بداند. اگر اختصاص دادن یک وکیل به هر گزینه موضوع را بسیار پیچیده می‌کند، شاید بهتر باشد مدیرعامل از هر عضوی بخواهد که در مورد هر گزینه‌ای که بیان می‌شود، حداقل دو یا سه پیشنهاد از دیدگاه خودش بیان کند؛ پیشنهادهایی که ممکن است مبنی بر نقاط قوت و ضعف یا جنبه‌هایی از هر گزینه باشد که قبلا به آنها توجهی نشده بود.
- گزینه‌های جدیدی بسازید که مزایای گزینه‌های فعلی را در خود داشته باشند. به‌رغم همه تلاشی که اعضای یک تیم می‌کنند، باز هم ممکن است مدیران خود را در یک بن‌بست بیابند. البته این موضوع خود می‌تواند نشانی از مهم بودن برخی گزینه‌های موجود برای تصمیم‌گیری و نیز پارادوکس رای‌گیری باشد. تیم‌ها باید تلاش کنند که گزینه‌هایی را به گونه‌ای طراحی مجدد کنند که در عین نگه داشتن هدف اولیه، بازگشت سرمایه یا رشد را افزایش دهد. زمانی که افراد احساس می‌کنند که به سمت بن‌بست‌های دوگزینه‌ای کشیده می‌شوند، باید یک قدم به عقب بردارند و گزینه‌های بیشتری را در محدوده تفکرخود قرار دهند. برای مثال می‌توان به جای توجه کردن به اینکه آیا سازمان باید بزرگ‌تر شود یا باید مجوز نمایندگی‌های فروش بیشتری را اعطا کند، اعضای گروه تصمیم‌گیری می‌توانند به این موضوع توجه کنند که چه صفاتی را مناسب سازمان می‌بینند. صفاتی مانند رقابت قیمتی، وسعت پیشنهادات کالا یا خدمات ارائه شده از طرف سازمان و …، سپس با وزن دهی به این صفات گزینه‌های جدیدی را بسازند که با شامل شدن مزایای گزینه‌های فعلی، گروه را از افتادن به بن‌بست نجات دهد.
دو قانون مهم
تا اینجا تاکتیک‌هایی را بر شمردیم که از گرفتار شدن تیم‌های مدیریتی به سندروم دیکتاتور پیش‌فرض جلوگیری می‌کنند. در اینجا دو قانون اساسی را بیان می‌کنیم.
محرمانه بحث کنید. برای اینکه اعضای تیم بتوانند با آرامش در مورد هر موضوعی تصمیم‌گیری کنند، یک فضای مطمئن برای صحبت کردن ضروری است. برای مثال مدیری که بداند پیشنهادش مبنی بر بسته شدن کارخانه در میان کارکنان خواهد پیچید و منجر به شورش آنها یا از دست رفتن وجهه او در میان ایشان خواهد شد، مسلما از دادن چنین پیشنهادی خودداری خواهد کرد؛ حتی اگر این پیشنهاد تنها راه نجات سازمان از ورشکستگی باشد. علاوه بر این اعضایی از گروه که نظراتشان با یکدیگر همخوانی ندارد، باید بتوانند پس از پایان جلسه هم با یکدیگر رودررو شوند. در حالی که اگر آنها به عنوان بازنده شناخته شوند یا چیزی بسیار مهم را از دست بدهند، شاید در ادامه نتوانند به عنوان یک رهبر اثربخش به فعالیت خود ادامه دهند.
در یک محدوده زمانی مناسب بحث کنید. در بسیاری از مواقع دستور جلسه شامل مواردی مانند «استراتژی برای بازار چین» با زمان تخصیص داده شده چهل و پنج دقیقه است. نتیجه معمولا یک بحث بی نتیجه میان اعضای گروه یا تصمیم‌گیری تک‌سویه از طرف مدیرعامل است. زمانی که گزینه‌های جدیدی برای بحث کردن پیشنهاد می‌شوند یا موارد جدیدی در مورد یک گزینه مطرح می‌شود، اعضای گروه برای مطالعه این موارد به زمان نیاز دارند. شکستن جلسات به ساعت‌های کوتاه‌تر و دور از هم، به اعضا این امکان را می‌دهد که موارد را سرفرصت و با دقت بررسی کنند و مجبور به تصمیم‌گیری عجولانه نشوند.
البته مدیریت و تمرین‌های ارتباطی هم مزایای خودشان را دارند. یک گروه در صورتی که اعضای آن به یکدیگر اعتماد نداشته باشند یا نتوانند به یکدیگر گوش بسپارند، نمی‌تواند به صورت ثمربخش تصمیم‌گیری کند. ولی مشکل بزرگ‌تر در بسیاری از موارد مستقل از این تمرین‌ها است. اگر گروه‌های مدیریتی تاکتیک‌های شرح داده شده در این مقاله را که به منظور اصلاح فرآیند تصمیم‌گیری طراحی شده‌اند به کار ببندند، در رسیدن به همسویی میان اعضا بسیار موفق‌تر عمل خواهند کرد.
برگردان: سریما نازاریان
منبع: Harvard Business Review
بازدیدها: 1
