یکی از اعتقادات رهبران بزرگ به نحوه نگرش آنان و به اهداف جاه‌طلبانه مربوط می‌شود، در این چارچوب که «داشتن هدف‌های بلندپروازانه از اهمیت زیادی برخوردار است، اما فکر کردن زیاد درباره آنها بی‌فایده است. ارج دادن به موفقیت‌های کوچک وظیفه ماست و این کار، افراد ما را قادر می‌سازد که هر روز پیشرفت کوچکی داشته باشند.»
اغلب اوقات مدیران فکر می‌کنند وظیفه آنها القای «اهداف غلو شده» به افرادشان است، اما به طور واضح مشخص است که رسیدن به چنین اهدافی بسیار مشکل و شاید هم غیرممکن است؛ اگرچه تلاش برای رسیدن به همین اهداف، تاثیر بسزایی در موفقیت سازمان خواهد داشت. تعیین اهداف جاه‌طلبانه یکی از مشخصه‌های بارز مدیران تاثیرگذار و سازمان‌های کارآمد است که در عین حال از مفاد قدیمی علوم رفتاری است. Edwin Locke و Gary Latham تحقیقات بسیار ویژه و منحصر به‌فردی تهیه کرده‌اند تا ثابت کنند اهداف مشکل و بلندپروازانه چگونه در طول سالیان زیاد منجر به کارآیی بهتر افراد می‌شود.
از طرف دیگر فردی بنام جیم کولینز توانسته است با یک شیوه محبوب‌تر، هزاران مدیر را متقاعد کند که داشتن اهداف بزرگ و متهورانه چقدر ارزشمند است.
هرگز نمی‌توان ضرورت اهداف جاه‌طلبانه در ایجاد انگیزه کاری را انکار کرد، اما نکته مهم آن است که مدیران شایسته، زمان زیادی برای فکر کردن یا صحبت کردن در مورد آنها صرف نمی‌کنند و برای این کارشان چند دلیل دارند:
1. اهمیت استراتژیکی اهداف غلو شده آشکار است. اگر از شما خواسته شود تا به‌طور دقیق اهداف غلو شده تیم‌های مختلف را از تیم ملوانان ماهر و کار کشته که در یک اکتشاف دریایی شرکت می‌کنند گرفته تا یک تیم فوتبال که قرار است در مسابقات جام جهانی شرکت کند یا یک کمپانی خرده فروشی بزرگ حدس بزنید، به‌طور حتم نخواهید توانست عینا همان هدف غلو شده آنها را تخمین بزنید، ولی توانایی آن را دارید که به ماهیت اهداف آنها پی ببرید: مثلا حدس خواهید زد که ملوانان قصد دارند x تن خرچنگ بگیرند یا تخمین خواهید زد که تیم فوتبال قصد دارد y تعداد بازی را برده و قهرمان جام بشود و خواهید گفت که کمپانی مورد نظر سعی می‌کند تا z درصد افزایش در سود بازار، سود خالص یا قیمت سهام خود داشته باشد. به طور حتم، تفاوت‌های قابل تاملی بین تخمین‌های ما و اهداف اصلی وجود خواهد داشت، اما به‌ندرت پیش می‌آید که اهداف جاه‌طلبانه باعث نیل افراد به مسیرهایی بشود که خود آنها از قبل نیاز قدم گذاشتن در آن مسیر را درک نکرده بودند.
2. اهداف جاه‌طلبانه برای دادن راهکار روزانه بسیار ضعیف هستند. اگر به بخشی از یک اداره گفته شود که شما باید بازدهی (درآمد)خود را در عرض 5 سال آینده دو برابر کنید، احتمالا افراد آن مجموعه متوجه نخواهند شد که هر کدام از آنها مشخصا چه کار متفاوتی باید انجام بدهند تا به این هدف نائل شوند. یک رییس خوب می‌تواند راه‌های رسیدن به یک هدف بزرگ را سازماندهی کرده و به افرادش کمک کند تا بتوانند آن هدف بلندپروازانه را به اهدافی تبدیل کنند تا به آنها در شناسایی کارها و اعمال ضروری برای دستیابی به اهدافشان یاری رساند. مشخص کردن اینکه هرکدام از افراد روزانه چه کارهایی باید انجام دهند به تنهایی کارساز نیست، بلکه این متمرکز شدن روی اهداف کوچک است که هم ما را به‌سوی رسیدن به آن هدف بزرگ رهنمون می‌شود و هم این فرصت رابه افرادمان می‌دهد تا از پیروزی‌های کوچک لذت ببرند.
3. اهداف بزرگ و غلو شده ظاهر بسیار ترسناکی دارند. یک مقاله پژوهشی این نتیجه را در بر داشته است که سازمان‌ها بیشتر مایل هستند تا درگیر اهداف بزرگی باشند که هنوز به قسمت‌های کوچک‌تر خرد نشده‌اند. افراد در مواجهه با این چالش‌های ظاهرا عظیم و طاقت‌فرسا، توان هرگونه عملکرد مفیدی را از دست می‌دهند و گاهی حتی آسیب‌های جدی به آنها وارد می‌شود. یک رییس خوب علاوه بر مشخص کردن سلسله مراتب دستیابی به اهداف بزرگ، با صحبت کردن با افرادش و رفتار کردن به گونه‌ای که اوضاع آنچنان هم که تصور می‌شود مشکل نیست، به آنها کمک می‌کند تا ترسشان فروریخته و اعتماد به نفسشان افزایش یابد و آنها را آگاه می‌سازد که اگر به تلاش کردن ادامه بدهند مطمئنا همه چیز به خوبی پیش خواهد رفت.
در کتاب «رییس خوب، رییس بد» داستان یک مدیر عامل آشنا را برای شما نقل کرده‌ام که یک هدف سوددهی بسیار شگفت آور را برای شرکتش تعریف کرد. رقم‌های ذکر شده توسط او آنقدر بالا بود که برای دستیابی به آن ارقام باید بزرگترین و موفق ترین کمپین فروشی را که تا به‌حال برگزار کرده بودند به راه می‌انداختند.
او در محاسباتش دچار اشتباه شده بود و هیچ چیزی جز سود سرشار که از قبل هدف قرار داده بود نمی‌توانست شرکت او را از ورشکستگی و تعلیق کارگران در مقیاس بالا نجات دهد. متهورانه بودن هدف، باعث ایجاد انگیزه در عده معدودی از افراد تیم او شد. اما طولی نکشید که افراد شروع به بروز دادن احساس ترس و ناامیدی خود کردند که تحقق بخشیدن به هدف تعیین شده با افزودن بر فشار کار با وجود منابع اندک در دسترس و اوضاع خراب بازار هرگز نمی‌تواند میسر باشد، اما با وجود این شرایط، مدیر عامل مذکور تا حدودی توانسته بود غائله را با ایجاد استراتژی «یا کار یا مرگ» رهبری کند. به‌زودی، لیست کارهایی که آنها باید انجام می‌دادند به بیش از 100 عنوان رسید و این امر باعث افزایش شک و تردید کارگران برای موفقیت پروژه شد.
نقطه عطف پروژه زمانی بود که این مدیرعامل از افراد تیمش خواست تا کارهای موجود در لیست را در دو گروه آسان و سخت طبقه‌بندی کنند. وقتی کاری پیش می‌آمد که در گروه کارهای آسان قرار داشت او از افرادش می‌پرسید چه کسی می‌تواند این کار را انجام دهد و برای انجام آن چقدر زمان لازم دارد. در عرض 15 دقیقه افراد گروه تشخیص دادند که بیش از نیمی از کارها را در عرض چند روز می‌توانند به انجام برسانند. میزان اضطراب بسیار پایین آمد و صحنه برای جایگزینی موفقیت‌های کوچک آماده شد.
چه چیزی باعث شد که همه چیز به خیر و خوشی به پایان برسد؟ شرکت مذکور موفق‌ترین کمپین فروش تاریخچه خود را برگزار کرد. این ماجرا مربوط به سال 2009 می‌شود. جالب تراز همه اینکه این خط مشی مدیرعامل سال بعد نیز به اجرا گذاشته شد. در کمپین سال 2010 تیم قدیمی تر که حالا دیگر احتیاج خیلی کمتری به راهنمایی‌های مدیر خود داشتند همان استراتژی پیروزی‌های کوچک را سرلوحه کار خود قرار دادند و به لطف اعتماد به نفس بالای خود و همچنین به کمک مهارت‌هایی که در طول تفکیک کارها به‌دست آورده بودند توانستند حتی به موفقیت‌هایی بیشتر از سال 2009 دست یابند. آنها دانستند که چگونه هزاران کار آسان را به سرانجام برسانند تا بتوانند با خیال راحت‌تر روی کارهای سخت‌تر متمرکز شوند.
بنابراین تردید نباید کرد که روسای بزرگ هدف‌های بسیار بزرگ و چالشی برای مجموعه خود تعریف می‌کنند و آنها را با افراد زیر مجموعه خود در میان می‌گذارند. اما اگر شما صرفا روی اهداف بلندپروازانه متمرکز شوید و هیچ راهکاری برای رسیدن به آن اهداف در دستور کارتان نباشد، متاسفانه باید بگویم که شما یک رییس بد هستید. شما باید درحالی که پیوسته حواس افرادتان را به سمت افق‌های دور می‌کشید، به آنها کمک کنید تا کارهایی را که در حال حاضر توانایی انجام آن را داشته و ملزم به انجام آن هستند را بشناسند. به آنها اجازه بدهید تا با خونسردی، اعتماد به نفس و با انگیزه‌ای که برخاسته از موفقیت در انجام مرحله‌های ساده است پیش بروند و آن وقت است که می‌توانید مطمئن شوید که آنان قادرند اهداف بلندپروازانه را نیز محقق سازند.
نویسنده: رابرت ساتن
مترجم: عاطفه کردگاری
منبع:Harvard Business Review
Hits: 0
