یکی از اصول مهمی که رهبران و مدیران نسل جدید باید به آن باور داشته باشند این اصل است که: «موفقیت من و افرادم ارتباط مستقیمی با مهارت در انجام کارهای بدیهی و مشخص دنیوی دارد، نه با ایده‌ها و متدهای خارق‌العاده.»
یکی از مدیران عامل محبوب من در طول تمام دوران لافلی (Lafley) است که اخیرا پس از یک دهه، رهبری بنگاه P&G را واگذار کرد. چیزهای زیادی در مورد لافلی وجود دارد که من تحسین می‌کنم. فروتنی و توانایی او در گوش دادن به سخنان طرف مقابلش برخلاف برخی‌ها که صرفا تظاهر به این کار می‌کنند، مرا در اولین دیدارم با او در سال2000 تحت‌تاثیر قرار داد و وقتی دوباره سال گذشته با او صحبت کردم متوجه شدم با وجود تعریف و تمجیدهای زیادی که از وی به عمل آمده، هیچ تغییری نکرده است.
چیزی که من بیشتر از همه در مورد لافلی تحسین می‌کنم این است که او در مقایسه با بیشتر مدیران عامل دیگر اصلا وانمود نمی‌کند که به تازگی راه‌حل جدیدی برای مدیریت افراد کشف کرده است یا اینکه موفقیت‌های او از متدهای رمزآلود و پیچیده ناشی شده است. او با جدیت تمام، وقت زیادی صرف کرده است تا یک حقیقت ساده مانند «حق با مشتری است» را به مردم یادآوری کند. او همیشه مدیران خود را ترغیب می‌کرد تا روی نقطه‌نظرات مشتریانشان متمرکز شوند و از عکس‌العمل‌های آنها هنگامی که با محصولات P&G در بازار خرده فروشی مواجه می‌شوند یا از نظرات آنها بعد از استفاده از محصول آگاهی داشته باشند. لافلی بعد از پذیرش مدیریت عاملی P&G در سال 2000 با اصرار و پافشاری روی این نوع موضوعات ساده و قدیمی توانست این بنگاه را از وضعیت اسفناکی که با آن مواجه بود خارج سازد. اصول و قواعدی که او وضع کرد به علاوه افرادی که زیردستش پرورش یافتند، هنوز هم P&G را قادر می‌سازد تا یک شرکت بزرگ و موفق باشد.
همه نسل‌های مدیریتی در ابتدای کار برای تجدید نظر در روش‌های مدیریتی سروصداهای زیادی به راه می‌اندازند و ادعا می‌کنند متدهای قدیمی در مدیریت باید کنار گذاشته شوند، اما در واقع ایده‌های کاربردی در زمینه مدیریت خیلی پیچیده نیستند و بیشتر آنهایی که به نام ایده‌های تازه شناسانده شده‌اند در اصل همان ایده‌های قدیمی هستند که فقط شکل ظاهری و رنگ و لعاب آنها عوض شده است. من در این زمینه مطالعات زیادی انجام داده‌ام و دریافته‌ام دلیل عمده‌ای که همه نسل‌ها خیال می‌کنند راه‌حل‌های آنها تازه و کاربردی‌تر است این است که آنها خیال می‌کنند چالش‌هایی که با آن درگیرند کاملا متفاوت و جدید است.
مدیران نسل جدید نمی‌توانند خودشان را قانع کنند که مدیران قبلی نیز با مشکلات مشابهی مواجه بوده‌اند و آنها هم با راه‌حل‌هایی مشابه با این مدیران با مشکلات موردنظر مقابله کرده‌اند. این نوع نگاه برخی مدیران به مسائل مدیریتی همانند نگاه نوجوانانی است که برای اولین بار به مسائل جنسی پی می‌برند و نمی‌توانند تصور کنند که والدین آنها نیز عینا با این مساله مواجه بوده‌اند. برخی از مدیران نیز دچار این سوءتفاهم هستند که آنها با مشکلات و مسائلی در حال دست و پنجه نرم کردن هستند که پیش از آن اصلا وجود نداشته است و تئوریسین‌های مدیریتی هم تلاش زیادی نمی‌کنند تا آنها را از این اشتباه درآورند.
چند سال پیش زمانی که من و دوستم در حال نوشتن کتابی درباره مدیریت بودیم، من با یکی از مشهورترین تئوریسین‌های سازمانی نامه‌نگاری کردم تا از او بخواهم چند مورد از ایده‌های واقعا کارساز و کاربردی در شرایط حاد را برایمان معرفی کند.
پاسخ او این بود «بیشتر ادعاها دال بر داشتن ابتکار عمل بالا شاهدی بر جهالت و بی‌خبری ادعا‌کننده است و هر چه بیشتر فردی مدعی شود که توانایی انجام کارهای خارق‌العاده را دارد به همان میزان به مغرور بودن خودش گواهی داده است.» من خیلی سریع آن را تبدیل به یکی از قوانین ساتن با این مضمون کردم: «اگر تصور کنید که یک ایده تازه و نو دارید در اشتباه هستید، زیرا شاید در حال حاضر فرد دیگری همان ایده را مطرح کرده باشد. این ایده من هم نو نیست، بلکه آن را از شخص دیگری به سرقت برده‌ام.»
من آن دسته از مدیرانی را که این روزها در محیط‌های متفاوتی در حال کار هستند انکار نمی‌کنم، زیرا به عنوان مثال انقلاب کامپیوتری و طبیعت جهانی کسب‌وکار، تغییر شکل زیادی در سازمان‌ها ایجاد کرده است، اما چارچوب‌های بنیادی لازم برای اعمال مدیریت خوب خیلی کمتر از ادعاهای افراد تغییر کرده است.
در طول مدتی که مشغول نوشتن کتاب «رییس خوب، رییس بد» بودم، موقعیت این را داشتم که مطالعات انجام شده در این زمینه را در همه دهه‌های بین سال‌های 1940 تا 2000 با هم مقایسه کنم و متوجه شدم که عقیده آنها شباهت زیادی با عقیده ما دارد. حتی تحقیقات انجام شده توسط مردم شناسان برای دوران قبل از صنعتی شدن هم نشانگر آن است که مدیران خوب افرادی بسیار کاردان، خیرخواه و مردمدار هستند و مدیرانی که در هر کدام از این زمینه‌ها کوتاهی کنند افراد زیر دست خود را در خطر خواهند انداخت و در موقعیت بسیار سختی برای به دست آوردن یا حفظ جایگاه مدیریتی خود قرار خواهند گرفت.
تحقیقات من روی محیط‌های کاری مدرن نیز مرا به سوی این نتیجه‌گیری رهنمون کرد که بهترین مدیران کسانی هستند که می‌توانند بین بالا بردن کارآیی مجموعه شان و حفظ شان و جایگاه افراد زیر مجموعه خود و همچنین رفاه آنان تعادل کامل برقرار کنند. به عبارت دقیق‌تر، به نظر می‌رسد عواملی که شایستگی یک مدیر را تضمین می‌کند با گذشت هزاران سال تغییر زیادی نکرده است.
متاسفانه، این طور به نظر می‌آید که حرف زدن و توضیح دادن در مورد این فرمول خیلی آسان‌تر از کاربردی کردن آن است، اما بی‌تردید، اگرچه ممکن است برخی ایده‌های مدیریتی امتحان پس داده به نظر ما قدیمی، ساده، بدیهی و بیهوده و گاهی اوقات از مد افتاده به نظر بیایند، اما آنها بهترین تکیه‌گاه شما برای رییس خوب شدن هستند.
نویسنده: رابرت ساتن
مترجم: عاطفه کردگاری
منبع: Harvard Business Review
Hits: 0
