شرکت تویوتا و دل (Dell) سیاست «بازارگرایی» را تنها برای مدتی کوتاه دنبال کردند، اما شرکت‌هایی مانند: آمریکن اکسپرس (آژانس مسافرتی شماره یک دنیا)، سیسکو (شرکت آمریکایی تولیدکننده تجهیزات شبکه)،جنرال الکتریک (اصلی‌ترین تولیدکننده موتور جت در آمریکا)، تسکو (فروشگاه زنجیره‌ای در انگلستان)، شرکت تجاری «جو و گودرج» همچنان از منافع ناشی از به‌کارگیری این روش بهره می‌برند.
طبق روش «بازارگرایی» شرکت‌ها موظف هستند استراتژی‌های خود را بر اساس بازار طرح‌ریزی کنند، نه اینکه خودشان را با این سوال محدود کنند که با منابع موجود چه کاری از دستشان بر می‌آید. طبق گفته «جورج دی» استاد بازاریابی دانشگاه وارتون، شرکت‌هایی که رویکردی «خودمحور» دارند، در حفظ مشتریان و در زمینه رقابت با مشکل مواجه می‌شوند.
جورج دی و کریستن مورمن در کتاب جدیدی با عنوان «بازارگرایی : منفعت بردن از ارزش مشتری» به توضیح شیوه خود پرداختند.
طی مصاحبه‌ای که وارتون (سایت دانشگاه پنسیلوانیا) با جرج دی انجام داد از وی در مورد چالش‌ها و منافع شرکت‌ها به هنگام اجرای راهکار فوق به خصوص در زمان رکود و اینکه چه شرکت‌هایی در مقایسه با دیگران موفق‌تر بوده‌اند، سوال کرد. وی درباره تاثیر کتابش در زمینه بازارگرایی بحث می‌کند و توضیح می‌دهد که چگونه مک دونالد از این روش برای ایجاد تحول در کسب‌وکار خود استفاده کرده است.
وارتون: به‌طور خلاصه راهکار «بازارگرایی» را با «خودمحوری» شرکت‌ها مقایسه کنید؟
جورج دی: شرکت‌هایی که روش «بازارگرایی» را اتخاذ کرده‌اند با ارزش قائل شدن برای مشتریان به جلب و حفظ آنان می‌پردازند. خود را در جایگاه مشتریان قرار می‌دهند و به همه اعمال شرکت از دید آنان نگاه می‌کنند و ارزش دادن به مشتری را در مرکز استراتژی‌های خود قرار می‌دهند.
از طرف دیگر روش «خودمحوری» با چنین پرسش‌هایی آغاز می‌شود، شرکت در چه زمینه‌ای مهارت و توانایی دارد و محصولات شرکت چیست ؟ چگونه می‌توان از منابع به طرز موثرتری استفاده کرد ؟ این نظریه، نگاهی است بر پایه منابع موجود. شرکت ذاتا محدود است، زیرا به تغییرات عمده ای که در بازار اتفاق می‌افتد سریع واکنش نشان نمی‌دهد. در کتابمان به شرکت‌های متعددی مانند تویوتا و دل (Dell) اشاره کرده‌ایم که با روش«بازارگرایی» شروع به کار کردند، اما سپس کوته نظر و درگیر غرور خود محوری شدند که در آینده بیشتر در موردشان صحبت می‌کنیم.
اصولا استراتژی‌ها در هنگام رکود بیشتر مورد توجه و تاکید قرار می‌گیرند و در همین زمان شرکت‌ها برای حفظ سود خود، همگام با کاهش درآمد، هزینه‌ها را نیز تعدیل می‌کنند. به‌طور کلی گروه مدیریت بر فرآیندهای داخلی مانند بهبود شرایط تولید، کوچک سازی شرکت و مواردی از این قبیل تمرکز می‌کند. این واکنش زمانی مناسب است که هدف، کسب سود کوتاه مدت باشد؛ اما اگر چنین بینشی بر استراتژی‌های شرکت حاکم شود، شرکت در مقابل تغییرات بازار، فناوری‌های نوین، خط مشی‌ها یا ورود رقبای جدید بسیار آسیب پذیر خواهد شد و در نهایت استراتژی کوته‌نظرانه «خودمحوری» سبب آسیب‌پذیری شما می‌شود.
زمانی که سایر شرکت‌ها از طریق قطع بودجه و هسته مرکزی تحقیق و توسعه و برنامه‌های تولید محصول جدید، سعی در کنترل درآمد داشتند، شرکت آمریکن اکسپرس توانست رویکرد«بازارگرایی» را طی رکود همچنان ادامه دهد. شرکت آمریکن اکسپرس و دیگر شرکت‌ها اعلام کردند: «در هر صورت قصد کسب درآمد عالی داریم و نهایتا هم دست به نوآوری خواهیم زد؛ بنابراین دائما زمانی را صرف مطالعه در مورد مشتری‌ها می‌کنیم و از این فرصت جهت بهبود پیشنهادات به مشتری سود می‌بریم.» در واقع، تحقیقات 30 ساله نشان گر این واقعیت است که بهترین زمان کسب سهم بازار، دوران تحولات بحرانی در اقتصاد است.
وارتون: در کتاب به سوپر مارکت زنجیره‌ای تسکو در بریتانیا اشاره کردید که از روش «بازارگرایی» سود زیادی برده است. لطفا در مورد جزئیات فروشگاه تسکو بیشتر توضیح دهید؟
دی: شرکت تسکو در سال 1995 شروع به استفاده از این راهکار کرد و به همه مسائل از دید مشتری‌ها نگاه می‌کرد. هر سوالی که در مورد عملیات، منابع انسانی، مالی و خرده‌فروشی مطرح بود، از این دیدگاه پاسخ داده می‌شد که آیا برای مشتریان مورد نظر تسکو ارزش ایجاد می‌کند یا خیر. این ارزش از طریق ارائه قیمت‌های مناسب برای کالاهای اصلی، صفوف کوتاه‌تر انتظار برای پرداخت یا حتی سرویس‌های بهداشتی تمیز نمایان می‌شد.
شرکت همچنین به تبدیل مشتریان به دارایی شرکت تاکید دارد و با انجام کارهایی مانند پر کردن فروشگاه‌ها با محصولاتی که نشان‌دهنده توجه به سلیقه مشتریان در یک منطقه خاص است، این کار را انجام داد. برای مثال در یک مورد، فروشگاه تسکو به مشتریانی که پوشک خریداری کرده بودند از طریق ایمیل کوپن‌هایی می‌فرستاد که نه تنها برای امور بهداشتی کودکان و اسباب بازی مورد استفاده قرار می‌گرفتند بلکه از طریق آن مشتریان می‌توانستند نوشیدنی هم خریداری کنند. تحلیل‌های تسکو نشانگر این مطلب بود آقایانی که تازه پدر شده بودند به دلیل حضور بچه نورسیده و عدم تمایل به گذراندن اوقات در مراکز تفریحی، بیشتر از خرده‌فروشان نوشیدنی می‌خریدند. نمونه دیگری از اهمیت دادن فروشگاه تسکو به مشتریان، زمانی بود که فروشگاه در سال 2007 به بازار آمریکا راه یافت، کارمندان انگلیسی، زمان زیادی را صرف گذراندن با 60 خانواده آمریکایی کردند تا در مورد عادات و علایق‌شان بیشتر بدانند و به این نتیجه رسیدند که آمریکایی‌ها بیش از اروپاییان علاقه‌مند به خرید غذاهای آماده از خواربارفروشی‌ها هستند.
فروشگاه تسکو خیلی زود متوجه فرصتی برای ارائه سرویس‌های مالی خرد در بازار بریتانیا شد. این فرصت به ویژه پس از بحران اقتصادی اخیر که موجب بی‌اعتمادی روزافزون مردم به بانک‌های بزرگ و خرید بدهی این بانک‌ها توسط دولت‌ها شد، پدید آمده بود. تسکو با استفاده از پایگاه بزرگ اطلاعاتی در مورد معاملات، شروع به واگذاری کارت اعتباری، باز کردن حساب بانکی و دادن رهن به مشتریان کرد. تسکو در حال حاضر، نقش مهمی‌در محصولات مالی دارد، زیرا بیش از بانک‌ها مشتریان را می‌شناسند. صنعت بانکداری انگلستان در مورد اعمال بانکی خرده فروشی تسکو بسیار محتاط است، زیرا بانک‌ها معمولا پول زیادی را صرف شناختن تک تک مشتریان یا سازماندهی پیشنهاداتی برای بازار خاص نمی‌کنند. فروشگاه تسکو با 14 میلیون مشتری به خوبی از عهده این کار بر می‌آید.
وارتون: همیشه تصور می‌کردم هدف یک شرکت ایجاد اعتبار برای سهامداران است. اما حالا شما می‌گویید جلب و حفظ مشتری است. اگر این کار به خوبی انجام شود مطمئنا به افزایش سود کمک می‌کند که نهایتا باعث افزایش ارزش سهام می‌شود. اما آنچه این دو بر آن تاکید دارند اندکی با هم متفاوت است، نمی‌خواهید در این مورد نظر خود را عوض کنید؟
دی: در حقیقت ما هم فکر می‌کنیم این دو روش با هم متفاوت هستند اما این دو نظریه یکدیگر را کامل می‌کنند. اگر تنها به اعتبار سهامداران تمرکز کنیم منجر به چشم‌انداز کوتاه‌مدت می‌شود. به هر حال قصد ما افزایش ارزش سهام در طولانی مدت است. سوالی که مطرح می‌شود این است چطور به چنین موقعیتی دست پیدا کنیم؟ مایلیم در مسیری گام برداریم و به مشتری توجه کنیم و سپس از این طریق هدف بهتری را دنبال می‌کنیم. بنابراین درآمد سهامداران را نه به عنوان نتیجه، بلکه رویکرد در نظر می‌گیریم.
وارتون: بسیاری از شرکت‌ها می‌گویند که بر مشتری تمرکز دارند و در عین حال استراتژی خود را از چشم‌انداز بازار اتخاذ می‌کنند. به عبارتی از شیوه بازارگرایی استفاده می‌کنند. اما شما در کتاب خود می‌گویید که این شیوه به شدت نامتداول است. چرا چنین روش بدیهی تا این اندازه نامتداول به نظر می‌رسد؟
دی: سوال خوبی مطرح کردید. دلیل روی آوردن شرکت‌ها به دیدگاه «خودمحوری» چیست؟ بسیاری که «بازارگرا» بوده‌اند به «خود محور» تغییر روش داده اند اساسا به این دلیل که در کوتاه مدت از نظر مالی به وضعیت مطلوبی دست پیدا می‌کنند. اگر برای مدتی بر پیشرفت کار تمرکز کنید حتما نتیجه می‌گیرید دقیقا اتفاقی که در زمان رکود رخ می‌دهد. دلیل دوم : نظریه‌پردازان استدلال می‌آورند که وظیفه مدیران استفاده کارآ و اصلاح منابع محدود است و این مطمئنا هدف با ارزشی است که به‌طور ذاتی روش محدود و نامتعادلی است.
از «آمازون» ( فروشگاه آنلاین) به عنوان معیار تفکر «بازارگرایی» یاد می‌کنیم. این سایت کار خود را از فروش آنلاین کتاب شروع کرد و سپس پا را فراتر نهاد و این سوال را مطرح کرد که نیاز مشتریان چیست ؟ در حال حاضر آمازون یکی از بزرگ‌ترین خدمات شبکه و محاسباتی به نام کیندل (کتابخوان الکترونیکی) را ارائه کرده است. مدیر اجرایی آمازون جف بزوس می‌گوید: «به جای اینکه از خود سوال کنیم در چه زمینه‌ای قوی هستیم، باید بپرسیم مشتریانمان چه افرادی هستند و احتیاجاتشان چیست؟ با تغییر مرکز توجه، به‌طور قابل ملاحظه‌ای متوجه می‌شویم چطور نیاز مشتریان را برآورده کنیم و بدین ترتیب فرصت‌های گوناگون به شما روی می‌آورد.
تویوتا نمونه‌ای از یک شرکت است که در شروع به معیارهای صحیح توجه نکرد و به دلیل تمرکز بر رشد و رقابت با جنرال موتور و نه برآورده کردن نیاز مشتریان شکست سنگینی را متحمل شد. این شرکت بیش از حد به مسائل داخلی اهمیت می‌داد و سعی در رشد سریع داشت، بنابراین هدف حفظ کیفیت محصولات را از دست داد. رویه سریع رشد را دنبال می‌کرد و بیش از اندازه به نظریه «تا آن جا که می‌توانی رشد کن» توجه کرد و همان‌طور که می‌دانیم با مشکل کیفی مواجه شد.
وارتون: تحت فشار چه مشکلاتی، مدیران اجرایی ارشد و به خصوص مدیران اجرایی، توجه خود را به روش «بازاریابی» از دست داده‌اند؟
دی: به دلیل عدم حضور مدیریت قوی، احتمالا نگرانی‌های داخلی شرکت افزایش پیدا می‌کند. مدیران علاوه بر نگرانی از بودجه سال آینده مسوولیت تولید و تهیه محصولات را به عهده دارند. لازم است به چنین مسائل مهمی‌رسیدگی شود؛ در غیر این صورت، توان غلبه بر مشکلات را از دست می‌دهید و ناامید می‌شوید.
به خصوص طی دو سال گذشته شاهد چنین مشکلاتی بوده‌ایم. بسیاری از شرکت‌ها با وجود نگرانی از موقعیت خود دست از کار نکشیدند و با حذف تحقیق و توسعه، کاهش نوآوری و عدم آزمایش، حضور خود را بیشتر در خطر قرار دادند. این روزها بازار چنان غیرقابل پیش‌بینی است که یک لحظه هم نباید دست از پژوهش کشید، کوچک سازی شرکت‌ها به شیوه تدافعی می‌افزاید. اگر تمام افراد در حیطه کاری شما به یک شیوه عمل کنند شما هم احساس خوبی دارید، اگر همه حالت تدافعی داشته باشند و تولید را ناگهان کاهش دهند موقعیت شما حفظ خواهد شد، اما اگر شرکتی بگوید: ما به شدت از این موقعیت به عنوان فرصتی برای به‌دست آوردن سهم بازار استفاده می‌کنیم و شروع به سرمایه‌گذاری بیشتر در زمینه نوآوری می‌کنیم، سپس زمانی که بازار رو به‌‌راه شد آماده کار خواهیم شد. بر اساس شواهد موجود، شرکت‌های « بازارگرا» از شرکت‌های «خودمحور» پیشی می‌گیرند.
وارتون: روش «بازارگرایی» بیشتر بر اساس استنباط و تجزیه، تحلیل داده‌ها بنا شده است یا روش «خودمحوری»؟
دی: این یک سوال کاملا بینشی است، ما از داده صحبت نمی‌کنیم، بلکه در مورد بینشی می‌گوییم که شامل درک از نیازهای در حال تغییر مشتریان و طرح نظرات کارآمد است. به عنوان مدیر باید حضور فعالی داشته باشید و زمان زیادی را با کارمندان خود بگذرانید. رییس بازاریابی و مدیر اجرایی کارآمد باید اطمینان حاصل کنند که تمام اعضای تیم مدیریت که با موقعیت‌های متفاوت، درگیر بازار هستند با یکدیگر تبادل نظر می‌کنند تا بینش عمیقی نسبت به رقبا پیدا کنند.
شرکت‌های موفق هرگز به «ناتوانی در تجزیه و تحلیل» که یک گرفتاری مدیریتی است، دچار نمی‌شوند، چرا که این شرکت‌ها اهداف خاصی را دنبال می‌کنند. درست است که این شرکت‌ها هم هنوز با بحران داده‌ها مواجه هستند، اما توانایی آنها در سازگاری با شرایط از دیگران بالاتر است و آزمایشات بیشتری انجام می‌دهند تا راه‌حل‌های قابل اجرا را بیابند. هر دو گروه تلاش فراوانی می‌کنند، اما شرکت‌ها با روش «بازارگرایی» موفق‌تر هستند.
وارتون: لطفا چند مثال از نمونه‌های موفق عنوان کنید؟
دی: شرکت Procter & Gamble (یکی از موفق‌ترین فروشگاه‌های آمریکایی در زمینه عرضه کالاهای مصرفی و ارائه خدمات) سال‌ها است که مدیران اجرایی آن سالی 3 بار با مشتریان در تماس هستند. نمونه دیگر، شرکت هندی‌الاصل Godrej است که در زمینه صنایع مختلف از لوازم خانگی گرفته تا کالاهای مصرفی، مراقبت‌های بهداشتی و امنیتی فعالیت دارد. هند دارای 26 ایالت است و هر ایالت یک مدیر ارشد اجرایی دارد که باید سالی 4 الی 5 بار در شرکت حضور داشته باشند تا در جریان کار مشتریان، رقبا و خط‌مشی شرکت قرار بگیرند و این بدان معنا است که در حقیقت هر استان وکیل مدافع خاص خود را دارد.
وارتون: معیار شما جهت سنجش عملکرد روش «بازاریابی»چیست؟ چطور آن را ثابت می‌کنید؟
دی: خط مشی اتخاذ شده بهترین معیار موفقیت به حساب می‌آید. اولین و مهم‌ترین سوال: آیا دائما از نتایج بد، ورود رقیب تازه یا یک محصول جدید شگفت زده می‌شوید؟ دلیل موفقیت روش «بازارگرایی» عکس‌‌العمل‌های مناسب هنگام مواجهه با شرایط سخت است. شرکت دل طرفدار سرسخت روش «بازارگرایی» بود و حقیقتا یکپارچگی و روابط موجود در بازار را درک می‌کرد. مایکل دل در روزهای آغاز به کار شرکت « دل» Dell در دهه 70 میلادی، رابطه نزدیکی با بازار کار برقرار کرده بود و احساس می‌کرد به قیمت‌های رقابتی و تجهیزات مورد اعتمادی مطابق با ساختار وینتل[Windows/Intel] نیاز دارد. از آنجا که شرکت، فناوری اختصاصی نداشت، به شدت در مدیریت زنجیره تامین سرمایه‌گذاری کرد و متوجه نیاز مشتریان به دسترسی به سایت‌های متعدد شد.
دومین معیار، شناسایی و ارزش دادن به مشتریان است. بار دیگر، شرکت دل « Dell» را مثال می‌زنیم، اما این‌بار به عنوان شرکتی که خودش را با شرایط موجود وفق نداد. از زمانی که شرکت شروع به رقابت جدی‌تری در آسیا کرد و مردم به کیفیت محصولاتی که توسط زنجیره تامین شرکت دل ارائه می‌شد پی بردند، شرکت به تدریج حاشیه سود را از دست داد و مجبور شد روند پایین آوردن قیمت‌ها را ادامه دهد، اما دیگر سود مالی برایش به همراه نداشت. شرکت دو اقدام انجام داد. اول: حذف حمایت‌ها و خدمات به مشتری که در نتیجه از میزان رضایت مشتریان کاسته شد. دوم: به ساده و موثرکردن زنجیره تامین توجه کرد ـ به عنوان مثال از طریق سرمایه‌گذاری بر 6 سیگما(برنامه کنترل کیفیت) و کارآ کردن زنجیره تامین یکپارچه-که این امر باعث می‌شد شرکت بیش از اندازه به مسائل داخلی تمرکز کند. 3 تا 4 سال پیش با سرعت گرفتن یکپارچگی در بازار کامپیوترهای شخصی و ورود لپ‌تاپ و کامپیوترهایی که به راحتی می‌شد از فروشگاه‌های اپل(Apple)،(Best Buy) و دیگر فروشگاه‌های خرده فروشی خریداری کرد، دگرگونی بزرگی در این بازار اتفاق افتاد، تمامی فروشگاه‌ها این امکان را در اختیار شرکت‌ها قرار می‌دادند که با مشتریان رابطه نزدیکی برقرار کنند. شرکت دل (Dell) آگاهانه تصمیم گرفت در فروشگاه‌های خرده فروشی حضور نداشته باشد و ارتباط خود را با بازار رو به رشد، افراد و تجارت‌های کوچکی که بیشتر خواستار لپ‌تاپ‌های شخصی بودند از دست داد که به راستی از عهده تحویل کالا هم برنمی‌آمد. سرانجام مدیریت زنجیره تامین شرکت دل (Dell) از زمانی که مصرف‌کنندگان خواستار ترکیب رنگ‌های مختلف و انتخاب اشکال متفاوت شدند با مشکل روبه‌رو شد.سومین معیار: نقش بازاریابی در این سازمان چیست؟ آیا عملکرد بازاریابی، معتبر در نظر گرفته می‌شود؟ آیا بینش و پیش‌بینی از بازار منجر به نتایج سازمان می‌شود؟ برای مثال «جان چمبرز: مدیر اجرایی شرکت سیسکو از دید مشتریان به شرکت نگاه می‌کرد و از بازخوردهای مشتریان در مورد استفاده صدا در اینترنت (VoIP) اطلاع پیدا کرد که خبر خوبی برای شرکت به شمار نمی‌رفت، زیرا این فناوری جدید، باعث غیرقابل استفاده شدن برخی از محصولات شرکت می‌شد، اما «جان چمبرز» نیاز مشتریان را بی پاسخ نگذاشت و در سال 2003، فروشگاه سیسکو یک (VoIP) خریداری کرد که نتیجه مطلوب و سود فراوانی به همراه داشت.
وارتون: چگونه اینترنت و افزایش شبکه‌های اجتماعی باعث تغییر راهکارهای شرکت‌ها در بازار فروش کالا و ارائه خدمات شده است ؟ و تاثیر ابزارهای آنلاین جدید به روش«بازارگرایی» چه بوده است؟
دی: در دهه گذشته، شاهد گسترش چشمگیر تعداد رسانه‌ها بودیم. بازار در حال متلاشی شدن است و شرکت‌ها هم به بخش‌های کوچک‌تر با ارائه کالاهای مناسب تبدیل می‌شوند و قیمت‌گذاری هم انعطاف‌پذیرتر شده است. هر گوشی تلفن همراه هزاران برنامه قیمت‌گذاری متفاوت دارد. رسانه و شبکه اجتماعی را در راس آنها طبقه‌بندی می‌کنید و سپس به گفت‌وگوی مستقیم و مفصل با مشتریان می‌پردازید. راه‌های ارتباطی موثر و متعددی جهت ارتباط با مشتری‌ها وجود دارد، اما هدایت این بازار پیچیده بسیار دشوارتر به‌نظر می‌رسد. جهت کسب موفقیت، سعی کنید به دنیا با روش «بازارگرایی» بنگرید، دائما در حال کسب تجربه باشید تا متوجه واکنش بازار نسبت به ابتکارات مختلف شوید. این اطلاعات مربوط به پیش بینی نیست، در پیش‌بینی از پیش به اتفاقاتی اشاره می‌کنیم که رخ خواهد داد. امروزه بازار بیش از حد فعال است پس هرچه زودتر باید الگوها را در نظر بگیریم و واکنش نشان دهیم.
وارتون: نقش مدیران بازاریابی در این زمینه چیست؟
دی: در کتاب به چهار مورد اهمیت دادن به مشتری اشاره کرده‌ایم که از نو آوری و ارزش دادن به مشتریان آغاز می‌شود تا سرمایه‌گذاری بر نام تجاری به عنوان دارایی شرکت که تمام این موارد مجموعه ای از مسوولیت مدیران ارشد به حساب می‌آید، زیرا مدیر ارشد مسوول سود اقتصادی و ارزش سهامداران است. مدیر اجرایی نسبت به دیگر هم رتبه‌هایش از مقام بالاتری برخوردار است. اما اگر همه افراد را مسوول بدانیم پس چه فردی مسوولیت هدایت روزانه را به عهده دارد ؟ در بسیاری از سازمان‌ها اما نه اکثریت، این وظیفه به عهده مدیر بازاریابی است. اکثر مدیران بازاریابی، مدیران طراز اولی هستند که صاحب گزاره منطقی‌اند و تجارت را به آینده واگذار می‌کنند، اما در اکثر شرکت‌ها، مدیران بازاریابی از احترام و مسوولیت خاصی برخوردار نیستند. در بسیاری از سازمان‌های نه خیلی بزرگ، مدیران بازاریابی مایلند پشتیبان فروش باشند تا اینکه مسوولیت عنوان تجاری را جهت یافتن فرصت‌های رشد اساسی بپذیرند.
مدیران بازاریابی موفق، با آگاهی از شغل خود و دفاع از ارزش مشتریان و به واسطه ارتباط با مدیران اجرایی و سایر مدیران ارشد، موفق به کسب اعتبار شده‌اند. ضمنا، مدیران بازاریابی گروه قوی در زمینه تحقیق، توسعه و فروش تشکیل دادند که با تفکرات یکپارچه‌شان از مدیران پشتیبانی می‌کنند.
وارتون: عنوان فرعی کتاب شما منفعت بردن از ارزش مشتری است. لطفا کمی بیشتر در مورد مشتریان توضیح دهید؟
دی: در بسیاری از بازارها فرق بین مصرف‌کنندگان ـ من و شما – خریدار نهایی و مشتریانی مشخص شده است که راه‌های واسطه به شمار می‌آیند. نگران چنین تمایزی نیستیم، اما با اصطلاح کلی‌تر « مشتری» سر و کار داریم که شامل هر دو گروه است و به فردی اطلاق می‌شود که بر مبنی قیمت نسبی انتخاب و خرید می‌کند.
مصرف کننده، کالایی را که به نفعش است خریداری می‌کند و مشتری شرکتی می‌شود که بالا‌ترین کیفیت را با نازلترین قیمت عرضه می‌کند. فروشگاه زنجیره‌ای مواد غذایی «جو» Trader Joe’s مثال مناسبی است که روش جالبی برای رسیدگی به نیازهای مشتریان دارد. مسوولان مربوطه تلاش می‌کنند تا تصویری از یک فروشگاه کوچک و نه یک فروشگاه زنجیره‌ای بزرگ غیرشخصی ایجاد کند، بنابراین کارکنان فروشگاه با لباس‌های مبدل در فروشگاه حضور دارند و خیلی دوستانه با مشتریان راجع به کالاهایی که خریده‌اند صحبت می‌کنند و همچنین به شکایات مشتریان در مورد اجناس مورد علاقه‌شان که دیگر در فروشگاه موجود نیست رسیدگی می‌کنند. اگر تعداد قابل‌توجهی از مشتریان از نبود کالایی شکایت کنند، فروشگاه اقدام به تهیه کالا مربوطه می‌کند. سرانجام فروشگاه یک خبر نامه سرگرم‌کننده به همراه دستورالعمل، راهنمایی و اخبار برای مشتریان می‌فرستد که خواندنش خالی از لطف نیست.
در بازارهای تجاری ـ تجاری B2B (مدلی تجاری است که در آن بر ارائه خدمات به سایر شرکت‌ها بیشتر از مشتری‌های انفرادی تاکید دارد و معمولا از طریق اینترنت تجارت می‌کنند)، مشتریان از راه‌حل‌های بهتر و با احتمال زیان کمتر برخوردار می‌شوند. شرکت‌های موفق راه‌حل‌هایی جهت کسب درآمد به مشتریان پیشنهاد می‌دهند، شرکت نیروی باد جنرال الکتریک نمونه بارزی است این شرکت در سال 2003 پس از خرید مابقی شرکت Enron wind power شروع به فعالیت در این زمینه کرد، هر چند که سرمایه‌گذاری بزرگی به شمار نمی‌رفت، اما این فرصت را در اختیار جنرال موتورز قرار می‌داد تا در این‌باره بیشتر اطلاع کسب کنند. در آن سال آلمان قوی‌ترین بازار را داشت عمدتا به این دلیل که دولت آلمان به این صنعت کمک‌های مالی قابل توجهی می‌کرد. به علت پراکندگی بازار و تقاضا برای توربین با مشخصات فنی متفاوت تصمیم گرفتند که توربین بادی در اندازه‌های مختلف تولید کنند. در یک مورد، شرکت زیمنس 8 تا 9 اندازه متفاوت را متناسب با موقعیت خاص تولید کرد.
اساسا صنعت بینش خود را نسبت به بازار از دست داده بود. شرکت‌ها هرگز از نگاه مشتریان به دنیا ننگریسته بودند و اطمینان نداشتند. مدت زمان صرف شده جهت کار ماشین‌آلات، همچنین بهره‌وری و توانایی تبدیل باد به انرژی، راه‌حل‌های اصلی درآمدزایی به شمار می‌رفتند. بنابراین شرکت «نیروی باد» جنرال الکتریک اقدام به پاسخ به نیازهای مشتریان کرد و بر مبنای آن تصمیم به رقابت با مدل صنعتی گرفت و اقدام به ساخت توربین باد فقط در یک اندازه معتبر کرد. به‌علاوه شرکت از وجود متخصصین موجود در ساخت توربین‌های موتور جت استفاده کرد تا کارآمدترین موتورهایی موجود را بسازند.
شناخت شرکت جنرال الکتریک از مشتریان خود به آنها کمک می‌کند که تشخیص دهند در چه زمینه‌ای سرمایه تحقیق و توسعه را به‌کار ببرند و سپس ضمانت نامه خدماتی ارائه می‌کنند که توربین از کیفیت بسیار بالا، حدود 98 درصد برخوردار است. راهکار « بازارگرایی» بدین معنا است که دنیا را همانند بازی در نظر بگیریم که همگان در آن برنده هستند. بسیاری از استراتژی‌ها، به خصوص روش نیروهای رقابتی، در ارتباط با شدت رقابت است. در این نوع رویکردها جهان صحنه بازی است که هر شخص از زیان دیگری سود می‌برد برای مثال «هر اندازه خریدار قوی‌تر باشد، شکست فروشنده حتمی‌است» این طرز فکر خوبی نیست و کمک چندانی نمی‌کند. لازم است با مشتری به صورت گروهی صحبت شود.
مترجم: هوتسا عسگری‌نسب
منبع: knowledge@wharton
برگرفته: دنیای اقتصاد
Hits: 0
