پاسخ مطالعه موردی در مقاله قبلی
آندره مدیرعامل سازمان «لیلی‌پد» است. لیلی پد 12 هتل منحصر به فرد را در سراسر دنیا مدیریت می‌کند.
همه‌این هتل‌ها که تحت قرارداد با سازمان هستند، اما هر یک با توجه به فرهنگ منطقه‌ای که در آن واقع شده‌اند، طراحی و هویت مستقل خود را دارند. در مقابل سازمان‌های رقیب همه هتل‌های زیر مجموعه شان را با نامی‌مشابه و با خدماتی یکسان به مشتریان معرفی می‌کنند.
«ابی گیل» مدیر بازاریابی و فروش سازمان اعتقاد دارد، لیلی پد با رویه فعلی بسیاری از فرصت‌های خود را از دست می‌دهد. تحقیقات بازاریابی نشان می‌دادند که هر کدام از مشتریان هتل‌های لیلی‌پد به ندرت به سایر هتل‌های سازمان هم سر می‌زدند، چرا که بسیاری از آنها نمی‌دانستند که این هتل‌ها زیر مجموعه یک سازمان مشترک هستند. او اعتقاد دارد سازمان باید در‌این مورد استراتژی خود را تغییر دهد. کورتیس معاون سازمان در آمریکای جنوبی و «سم» مدیر مالی نیز با استراتژی جدید موافقند، اما بتسی بنیانگذار سازمان نگران هماهنگی لازم میان هتل‌ها در صورت پیاده‌سازی استراتژی جدید است. سوال پایانی مورد کاوی این بود: آیا هتل‌های لیلی‌پد باید زیر عنوان یک برند مشترک جمع شوند یا بهتر است کارشان را با برند‌های خودشان ادامه دهند؟ در زیر پاسخ کارشناسان را به این سوال می‌خوانیم:
آندره باید مدیران هتل‌ها را راضی به پذیرفتن استراتژی جدید کند، ولی می‌تواند تنها تا حدی که لازم است این کار را انجام دهد.
اگر اهداف سازمان لیلی‌پد به روز ماندن و ایجاد ارزش در بلند‌مدت است، باید استراتژی برند گذاری که ابی‌گل پیشنهاد داده است را اجرا کنند و به این‌ترتیب یک برند سازمانی یکسان داشته باشند. بزرگ‌ترین دارایی‌های این سازمان مدیریت هتل در حال حاضر، قرارداد‌ها و نام سازمان هستند. با داشتن یک برند قدرتمند سازمانی، لیلی‌پد چیزی فراتر از تنها مجموعه‌ای از هتل‌های اشرافی خواهد بود. یک برند قدرتمند سازمانی می‌تواند برای تجارت فعلی و بالقوه سازمان ارزش بیشتری ایجاد کند. علاوه بر این، سازمان می‌تواند نام هتل‌های زیرمجموعه‌اش را از اینکه هست معروف‌تر کند، به این‌ترتیب که به مشتریان خدمات مخصوصی ارائه دهد و وسایل مورد نیاز خود را به صورت فله‌ای خریداری کند. همه این مزایا تنها در صورتی قابل دست یافتن هستند که شما یک برند قدرتمند و مشترک سازمانی داشته باشید.
مدیر عامل آندره همین طور باید به یاد داشته باشد که در تمام دنیا هتل‌های فراوانی وجود دارند که از یکدیگر مستقل هستند. به این معنا که سازمان برای قرار داد‌های آتی بازار خوبی برای انتخاب کردن از میان آنها دارد و به این‌ترتیب سازمان می‌تواند در آینده رشد خوبی را به خود ببیند. بسیاری از صاحبان هتل‌هایی که در حال حاضر سازمان با آنها قرارداد دارد، ممکن است مایل نباشند نامی را که در طول سالیان به سختی به دست آورده‌اند، با نام یک سازمان مدیریت هتل تعویض کنند. چرا که در صورتی کارها به آن صورتی که سازمان مدیریتی پیش‌بینی کرده است پیش نرود، آنها مجبور خواهند بود همه کارشان را از اول شروع کنند. در عین حال، نسبت داشتن با یک برند قدرتمند معروف می‌تواند برای هتل آنها ارزش بیشتری به ارمغان بیاورد. این یک بازی برد برد برای مدیران سازمان مدیریت هتل و نیز برای هتلداران است.
هر کدام از این هتل‌های مشترک زمانی که زیر چتر یک برند مشترک سازمانی قرار بگیرند، در جذب مسافران بین‌المللی موفق‌تر عمل خواهند کرد. اگر من برای اولین بار به چین سفر می‌کنم، مسلما دوست دارم با فرهنگ جدیدی آشنا شوم، در عین حال، از داشتن مکانی برای اقامت که در آن آسوده باشم و با محیط هم آشنا باشم لذت خواهم برد. زمانی که من در اینترنت نام هتل لاپلازا را می‌بینم که تاکنون حتی اسم آن را نیز نشنیده‌ام، مطمئنا به آن اطمینان نخواهم کرد؛ حتی در صورتی که یک آژانس مسافرتی همه توانش را برای شناساندن زیبایی‌ها و امکانات منحصر به فرد آن هتل به من به کار ببندد. در مقابل، زمانی که یکی از هتل‌های مجموعه هیلتون را ببینم، مسلما آن را‌ترجیح خواهم داد. قابل اطمینان بودن در صنعت هتلداری، یکی از صفات بسیار مهم است.
مدیر عامل در عین حال باید به مشتریانش هم توجه کند. تحقیق در بازار به او درک بهتری از مشتریانش ارائه خواهد داد، هزینه‌هایی که آنها بابت تغییر دادن هتل در هر مسافرت متقبل می‌شوند و نیز شرایطی که بازار هتل در حال حاضر دارد. یکی از مدیران یک گروه از هتل‌ها به نام West Paces شش سال قبل دچار چنین وضعیتی شد: بر اساس افرادی که می‌شناخت، درک عمیقش از مشتریان، رشد در بازار هتل‌های اشرافی و منابع مالی که در اختیار داشت، می‌دانست که امکان ساختن دو برند بسیار قدرتمند در مدت زمان بسیار کوتاهی را دارد (در طول هشت تا ده سال). او هر دوی این برند‌ها را با نام‌های سولیس و کاپلا بر پا کرد. هر کدام از این برند‌ها بر مشتریان پولدار تمرکز کرده بودند، ولی هر کدام از آنها خدمات مختلفی را برای مشتریان ارائه می‌کرد. سولیس بیشتر بر ارائه خدمات عالی به مسافرینی که به صورت گروهی مسافرت می‌کنند تمرکز داشت و کاپلا بیشتر به نیاز‌های فردی هر مشتری تمرکز می‌کرد. نیاز‌هایی مانند‌ترنسفر فرودگاهی یا سفارش گرفتن برای شام و نهار‌های خاص. در مدیریت این دو برند، او همیشه احساس می‌کرد که می‌تواند صفات مناسب بودن و قابل اطمینان بودن را به صورت همزمان به مشتریانش ارائه دهد. به همین‌ترتیب هم لیلی‌پد می‌تواند به کارش در ارائه دادن خدمات مخصوص به هر هتل ادامه دهد، ولی در صورتی که یک استراتژی برند جدید داشته باشد، می‌تواند در میان همه هتل‌های زیر مجموعه‌اش هماهنگی به وجود بیاورد (مواردی از قبیل فشار آب خوب، قلابی در کنار دوش آب در حمام و پریز برقی در نزدیکی میز اتو).
در نهایت اینکه درست است که اندره باید صاحبان هتل‌ها را راضی به پذیرفتن این تغییرات در استراتژی بکند، او می‌تواند این کار را تنها تا اندازه ای که مورد نیاز است انجام دهد و بقیه تصمیمات را به عهده خودشان بگذارد، ولی برای مثال، یکی از این هتلداران استراتژی جدید را دوست ندارد، باید سازمان را ترک کند. مدیر عامل نمی‌تواند خودش را به تصمیمات مدیران هتل‌ها بسپارد.
برگردان: سریما نازاریان
منبع: HBR
برگرفته: دنیای اقتصاد
Hits: 0
