پاسخ به موردکاوی در مطلب قبلی
سازمان RLK بر پایه نوآوری یک فارغ‌التحصیل MIT شکل گرفته و بخش تحقیق و توسعه‌این سازمان برای مدیر عامل فعلی سازمان لارس از اهمیت ویژه‌ای برخوردار است.
«ری» موسس سازمان و رییس محققان به تازگی به فکر ساخت یک سینمای خانگی در یک هدفون افتاد و نمونه‌ای از آن را ساخته است. با این وجود تولید دستگاه با مشکلات نرم‌افزاری مواجه است. ری درخواست استخدام ده برنامه‌نویس خبره را برای تولید دستگاه داده است. این در واقع به معنای گسترش بخش تحقیق و توسعه سازمان است. اما در صورتی که این قسمت از کار برون سپاری شود، هزینه سازمان برای تولید این دستگاه تا یک پنجم کاهش می‌یابد. یک سازمان هندی در‌این مورد پیشنهاد وسوسه انگیزی به سازمان داده و لارس را به‌رغم نظر اولیه‌اش به برون سپاری تولید نرم افزار ترغیب کرده است. سوال پایانی موردکاوی این بود: آیا لارس باید R&D را برون سپاری کند؟
در زیر پاسخ کارشناسان را به‌این پرسش می‌خوانیم:
لارس باید یک تغییر بزرگ فرهنگی در RLK ایجاد کند و محیطی را به وجود بیاورد که در آن ایده‌های خارجی برای رقابت با ایده‌های داخلی استقبال می‌شوند.
مدیر عامل RLK، لارس نوآوری را به عنوان راه نجات سازمانش می‌بیند. رییس هیات مدیره همین سازمان، پاسخگویی به نیازهای مشتریان را راه نجات سازمان می‌داند. هر دوی آنها حق دارند. لارس به جای اینکه از خودش بپرسد: «آیا باید برای رساندن iVid به بازار قبل از رقبا بخش R&D را برون سپاری کنم؟» باید از خودش بپرسد: «مشتریان ما چه می‌خواهند و توانایی‌ها و دارایی‌های ما چیست؟»
در نهایت استراتژی لارس باید بتواند نیازها را با امکانات در هم بیامیزد. مسلما سازمان باید از قدرت برندش به عنوان یک برند نوآور، حداکثر استفاده را بکند، ولی او باید این پیش فرض را که امکانات را تنها چیزهایی ایجاد می‌کند که محقق ارشد وی می‌تواند تحویل دهد از سر بیرون کند.
لارس باید فرآیند نوآوری RLK را باز کرده و دنیا را به درون آن راه دهد. او باید ایده‌ها را از هر جا که هستند استخراج کند. پیشنهادات آینده سازمان RLK ممکن است به عنوان پروتوتایپ یا محصولات آماده عرضه در انباری یک سرمایه گذار بزرگ باشند. آنها حتی ممکن است نزد یکی از کارمندان سابق سازمان یا نزد یک رقیب باشند.
کار کردن این‌چنینی ممکن است برای سازمانی مانند RLK بسیار عجیب به نظر برسد، ولی سازمان P&G را در نظر بگیرید. در سال 2000 مدیر عامل این سازمان این هدف را برای سازمان می‌گذارد که 50درصد از نو‌آوری‌های سازمان از منابع خارجی به دست بیایند. پس سازمان 7500 نفر را در بخش R&D استخدام می‌کند. به این ترتیب موفق می‌شود که از طریق شبکه‌سازی با دنیای خارج بسیاری از نو‌آوری‌های سازمان را که از منابع خارجی به دست آمده است به بازار بفرستد.
مسلما RLK بسیار متفاوت از P&G است، ولی این موضوع به این معنا نیست که همین استراتژی نمی‌تواند پاسخگوی نیازهای سازمان RLK هم باشد. چنین استراتژی نیازمند ایجاد تغییر در طرز تفکر افراد سازمان، رهبری متمرکز و قابل رویت و اجرای قانونمند است. لارس باید در سازمان متبوعش یک تغییر بزرگ فرهنگی ایجاد کند و محیطی را ایجاد کند که در آن ایده‌های خارجی می‌توانند با ایده‌های داخلی رقابت کنند یا آنها را کامل کنند. برای انجام این کار او باید شیوه اندازه گیری عملکرد در سازمان را تغییر دهد. به این ترتیب که افراد را نه تنها به دلیل میزان نوآوری ایده‌هایی که می‌دهند که به دلیل میزان موفقیت آن ایده‌ها در بازار تشویق کند.
بزرگ‌ترین مانع این تغییر ضروری ممکن است «ری» باشد که برای مدت طولانی با ورود محیط خارجی سازمان به درون واحد R&D مقابله کرده است. او مسلما نمی‌تواند جریان آزاد ایده‌های خارجی که وارد سازمان می‌شوند را با آغوش باز بپذیرد. احتمالا بهترین کاری که لارس می‌تواند انجام دهد، این است که سعی کند ری را قانع کند که تنها راه نجات سازمان در تغییرات رادیکال است، بدین ترتیب شاید ری در نهایت این تغییرات را قبول کند و در پیاده‌سازی آنها در سازمان همکاری کند. اگر ری نمی‌تواند پشتیبان استراتژی جدید باشد، باید از کارهای روزانه بخش R&D کنار گذاشته شود و به یک جایگاه مدیریتی گمارده شود که این استراتژی را پیاده سازی کند. در نهایت اگر ری نمی‌تواند استراتژی جدید را بپذیرد باید از جایگاه مدیریتی هم کنار گذاشته شود، ولی باید از تجربه سال‌های طولانی او در اجرای کارها استفاده کرد. مسلما ری از موقعیت جدیدش راضی نخواهد بود، ولی لارس باید هر آنچه که می‌تواند را برای نگه داشتن دانش و تجربه ری در سازمان انجام دهد.
با توجه به چالش‌ها و توانمندی‌هایی که گرد هم آوردن دو گروه بسیار خودپسند از فاصله دور با یکدیگر دارند، لارس باید قبل از هر کاری از این موضوع اطمینان حاصل کند که به دو گروه به اندازه کافی زمان داده شود تا بتوانند با یکدیگر به تفاهم برسند و کارها را میان خودشان تقسیم کنند. با وجود اینکه سازمان در یک زمان محدود قرار دارد و زمان زیادی در اختیار ندارد، مسلما آرام حرکت کردن در مراحل اولیه این تفاهم این امکان را برای سازمان و آنها ایجاد می‌کند که در آینده با سرعت بسیار بیشتری به حرکت ادامه دهند. چرا که اگر از همان مراحل ابتدایی به آنها و به اندازه کافی برای اعتماد کردن به یکدیگر و شناختن یکدیگر فرصت داده شود، در این صورت در ادامه کار این دو گروه خواهند توانست با مشکلات و درگیری‌های بسیار کمتری به کارشان ادامه دهند و در عین حال چون توانایی‌های یکدیگر را به خوبی می‌شناسند، می‌توانند به خوبی از نقاط قوت یکدیگر استفاده کنند و نقاط ضعف یکدیگر را هم پوشش دهند.
نوشته: سریما نازاریان
منبع: HBR
برگرفته: دنیای اقتصاد
بازدیدها: 0
