اشاره
شرايط پرتحول و غيرقابل پيش بيني در عرصه بازار سبب شده است سازمانها خارج از فرضيه هاي متعارف علم مديريت، از شيوه هاي بديع براي تداوم فعاليتهاي خود بهره گيرند. به عبارت ديگر، امروزه اداره موفقيت آميز يك سازمان اقتصادي به اتكاي صرف دستاوردهاي علم مديريت مربوط به دهه هاي قبل، ميسر نيست و به لحاظ وجود عوامل متعدد و انواع متغيرهاي تاثيرگذار در رقابتهاي فشرده جاري، بهره گيري از روشهاي نوين براي اتخاذ تصميمات راهبردي و تبيين حركتهاي آتي سازمان اجتناب ناپذير است.
نظر به اينكه مديران كشور ما نيز در شرايط متحول امروزي در فراگرد تصميمهاي راهبردي سرنوشت ساز قرار دارند، لذا آشنايي قبلي آنها از جوانب و زواياي تجربه هاي مشابه در جوامع غربي، بستر فكري لازم براي بهينه كردن غناي تصميمهاي تاثيرگذار در سازمان خود به وجود آورده و از بروز خسارتهاي سنگين و يا لطمه هاي احتمالي جلوگيري مي كند.
مجله تدبير به عنوان يك رسانه مديريتي تاثيرگذار در قشر مديران و صاحبان انديشه كشور در نظر دارد به منظور تنوير اذهان مديران اجرايي و در چهارچوب طرح مورد كاوي موردهاي مهم و زنده سالهاي اخير را به صورت خلاصه عرضه كند تا از اين رهگذر توشه هاي جامعه مديريتي را غني تر سازد.
اميد است اين حركت تدبير مورد استقبال نوانديشان قرار گيرد.
غول خودروسازي دايملر بنزآلمان براي دسترسي به بازار وسيع ايالات متحده و توسعه دايره امپراتوري خود در نوامبر 1998 كمپاني خودروسازي كرايسلر امريكا را به مبلغ 48 ميليارد دلار خريداري كرد و به اين ترتيب واحد معظم دايملر- كرايسلر را به وجود آورد.
يورگان شريمپ مدير دايملر هدف از انجام اين شراكت را ايجاد خودروسازي رتبه اول در كلاس جهاني اعلام كرد و همراه با روبرت ايتون (R-EATON) رئيس وقت كرايسلر مشتركاً اداره دايملر – كرايسلر را عهده دار شد.
وضعيت كرايسلر قبل از ادغام
كرايسلر در طول دهه هاي گذشته داراي تاريخ پرفراز و نشيب بود. در نوامبر 1978 شخصي به نام لي لا كوكا در شرايط نامساعد مسئوليت اين كمپانــــي را به عهده گرفت و به دليل وخامت وضعيت بلافاصله براي اخذ وام 1/5 ميليارد دلاري عازم واشنگتن گرديد. او با تلاش خود تا سال 1983 كرايسلر را به رتبه سوم در صنعت خودروسازي امريكا تبديل و ضمن سوددهي كليه بدهي ها را 7 سال قبل از سررسيد پرداخت كرد.
وضعيت كرايسلر در سال 1988 به لحاظ خريد واحد جيپ (JEEP) از امريكن موتورز مجدداً به وخامت گرائيد زيرامشتريان جيپ برخلاف مشتريان خودروهاي كرايسلر از بضاعت مالي مناسب برخوردار نبودند به هميــن سبب 26 ميليارد دلاري كمپانـي، توجـه خود را عمدتاً به خودروهاي پر سود ديگر معطوف سازد.
لاكوكا با كارنامه درخشان بازنشسته شد و به جاي او روبرت ايتون رئيس بخش اروپايي جنرال موتورز منصوب گرديد. كرايسلر در طول 25 سال گذشته با پيشگامي در صنعت خودرو و ارائه طرحهاي ابتكاري همواره از موفقيت نسبي برخوردار بود و جدول زير ميزان فروش و سود كمپاني را در مقام قياس با رقباي اصلي كمپاني يعني فورد و جنرال موتورز در ســـــالهاي طلائي نشان مي دهد.
وضعيت كرايسلر بعد از ادغام
وضعيت كرايسلر بعد از شراكت سريعاً به وخــــامت گرائيد. تلاش زيادي كه براي هماهنــــگ كردن ارتباطات اشتوتكارت و ديتــــرويت به عمـــل آمد، ساختار كرايسلر را ويران و دستور دور از حزم و احتياط رئيس آلماني نيز به انفجار يكباره مشكلات منجر گرديد.
طرف آلماني در سال 1998 علاوه بر 48 ميليارد دلار آورده قبلي خود مبلغ 36 ميليارد دلار ديگر براي احياي دايملر – كرايسلر تزريق كرد وبدين ترتيب ارزش آن به84 ميليارد دلار بالغ شد ولي در اوايل سال 2000 يعني دوسال بعد از انجام شراكت ارزش سهام به 39 ميليارد دلار يعني كمتر از آورده قبلي آلمان سقوط كرد.
دايملر – كرايسلر در حال احتضار و اتلاف منابع بود و در نيمه دوم سال 2000 علي رغم موفقيت رقبا با 1/8 ميليارد دلار ضرر و 5 ميليارد دلار بدهي مواجه گرديد. در سال 2000 روبرت ايتون به همراه ساير مديران امريكايي از كار بركنار شدند و به جاي او يك آلماني 47 ساله به نام ديترزچه منصوب شد. زچه يك مهندس جوان 39 ساله به نام ولگانت را به عنوان رئيس كل عمليات انتخاب كرد. البته زچه مي توانست يك تيم بزرگ از آلمان بياورد ولي به لحاظ وجود انبوه مشكلات او در انتصاب همين فرد آلماني در سمت بالاي كمپاني امريكايي هم با مانع مواجه بود.
در جريان هر شراكت حتي فيمابين كمپانـي هاي مشابه، دو فرهنگ مختلف در مقابل هم قرار مي گيرند. به عنوان مثال فرهنگ يك طرف ممكن است محافظه كارانه و فرهنگ طرف ديگر مهاجم ويا بي ملاحظه باشد. يك طرف ممكن است داراي فرهنگ رسمي و ديگري غيررسمي باشد. يك طرف ممكن است به جنبـه هاي مالي،هزينه و بودجه توجه كند و طرف ديگر به فروش ولو به قيمت بالارفتن هزينه ها معتقد باشد. در جريان شراكتها اينگونه تفاوتهاي فرهنگي مشكل آفرين هستند.
در دايملر – كرايسلر تعصبات ملي آلماني در قبال آمريكا مشكل آفرين شده و موجب بروز مسائلي گرديد. البته موانع ديگري نيز مطرح بود. آلمانيها به برنامه ريزي و سلسله مراتب متكي بوده و براي تصدي سمت ها به دكتر و يا استاد اصرار دارند. در صورتي كه در اكثر كمپاني هاي آمريكايي كاركنان به فعاليتهاي آزادانه خو گرفته اند. كارنامه درخشــــان كرايسلر قبل از شراكت نشان مي دهد كه فرهنگ حاكم آن موثر بوده و مشكلي نداشت ولي قرار گرفتن فرهنگ آلماني در مقابل آن موجب بروز تضاد و مدفون شدن باورهاي عمومي كاركنان كرايسلر تحت اداره آلمان گرديد. سوء محاسبه رئيس آلماني و دستور او مبني بر توليد و ارسال 75000 دستگاه خودرو مدل قديم در آستانه عرضه خودروهاي مدل جديد صرفاً براي بالابردن آمار فروش در سال 2000 نتيجه زيانبار به وجود آورد و ضمن ضايع كردن وضعيت فروش در سال 2001 موجب بروز زيان نيز گرديد.
كرايسلر متعاقب موفقيتهاي سالهاي نيمه دوم دهه 1990 فرتوت شد. در نتيجه سوددهي آن به دليل انباشته شدن شبكه توزيع از خودروهاي مدل قديم ولو با دايملر آلمان وارد طرح شراكت نمي گرديد، نزول مي كرد. ضمناً كرايسلر علي رغم پيشگامي در فروش ميني ون سهم بازار خود را در مدلهاي ديگر به رقباي ژاپني نظير هوندا از دست مي داد. پاره اي اعتقاد دارند كه موفقيتهاي اواسط دهه 1990 نه به لحاظ مديريت بلكه ناشي از تركيب شانس، طرح ابتكاري و تقاضاي روزافزون وانت هاي پرسود بود، در حالي كه بستر كرايسلر براي خراب شدن مهيا بوده و باانجام شرح شراكت با دايملر آثار آن يكباره ظاهرشد.
طرح ادغام دايملر – كرايسلر در زماني انجام يافت كه اقتصاد به طور اعم و صنعت خودروسازي به طور اخص در لبه ركود قرار داشت. كرايسلر به اين واقعيت توجه نكرد و تحت اين شرايط هزينه سنگيني براي خريد ماشين آلات جهت توليد خودرو جديد صرف كرد. خودروهاي جديد نيز از چنان ويژگـــــي هايي برخوردار نبود كه مشتريان قيمت بالاتري بپردازند، در نتيجه ميزان فروش شديداً افت كرد. در اواسط سال 2001 اغلب ناظران نسبت به بهبود وضع دايملر – كرايسلر اظهار ترديد كرده و در محافل مالي شايع شد كه بانك آلماني به عنوان بزرگترين سهامدار درنظر دارد ضمن اخراج مديريت با تفكيك بخشهاي مختلف دايملر – كرايسلر آن را براي فروش آماده سازد.
اهم آموزه هاي اين موردكاوي
– امكان شراكت دو مساوي وجود ندارد: در عالم واقعيت امكان شراكت دو مساوي وجود ندارد مگر اينكه هر دو طرف نهاد ثالثي را ايجاد كنند. زيرا در جريان شراكت يك طرف خريدار و طرف ديگر خريدشونده است و هرگاه هردوطرف حتي به طور يكسان در مديريت جايگاه داشته باشند ولي بازهم علي رغم تمهيدات ديگر، تسلط خريدار به خريدشونده بيشتر است.
– در شراكت الويتهاي دوطرف متفاوت است: در فرآيند شراكت آنچه براي مديريت خريدشونده مهم است كسب قيمت بالاتر براي سهام خود در قبال تلاش خريدار براي پرداخت كمتر است. در اين فرآيند سرنوشت ساز آنچه مغفول واقع مي شود روشهاي هدفمند و تقدير سازمان بعد از انجام خريد است.
– شراكت اغواكننده نيست: علي رغـم اينكه واژه هاي هم افزائي (SYNERGY) در دهه 1990 كاربرد گسترده اي يافته است ولي نتايج شراكتهاي متعدد در ســــالهاي اخير نشان مي دهد كه اين حركت كه به منظور نيل به اهداف متعالي انجام مي پذيرد، ختم به خير نشده اند. بررسيهاي انجام شده روي 75 طرح شراكت نشان داده است كه 53 مورد مطابق انتظارات اوليه پيشرفت نكرده و ضريب شكست طرحهاي شراكت بيش از 67 درصد است.
– نبايد اعتماد كرد: طرفين هنگام مشاركت ممكن است تعهد خود را نسبت به رعايت اصل تساوي اعلام كنند ولي اين تعهد حتي به شرط توازن در سمتهاي اجرايي نيز عملي نيست زيرا در طول زمان يك طرف به طرف ديگر غلبه كرده و شراكت را به سمت دلخواه خود سوق مي دهد كه ضرورتاً در راستاي اهداف اوليه نيست.
– خطر مرده خواري(CANIBILIZATION) را جدي بگيريد: مرده خواري زماني به وجود مــي آيد كه عرضه محصول جديد مانع فروش محصول قديم شود. دايملر – كرايسلر بدون توجه به اين موضوع محصول جديد را در حالي كه شبكه توزيع از محصول قديم اشباع بود، عرضه كرد و در قبال واكنش بازار مجبور به اعطاي تخفيف براي محصول قديم و كاهش قيمت براي محصول جديد و ضايع شدن سود پيش بيني شده گرديد.
وحدت استراتژيك
محافل آگاه اين نوع تركيب را قوي ترين روند جاري در آمريكا خوانده اند. وحدت استراتژيك به صورتهاي مختلف نظير واگذاري تامين قطعات، مشاركت در اطلاعات، همكاري در اينترنت و بازاريابي مشترك شكل مي گيرد. در حالت افراطي، وحدت استراتژيك مشاركت حقوقي است كه در آن دو طرف يك واحد مستقل با ساختار مناسب تشكيل مي دهند. نمونه هاي وحدت استراتژيك فيمابين كمپـانـي هاي معتبر نظيرIBM ، مايكروسافت، زيراكس و… در سالهاي اخير به وجود آمده است.
سوالات
– آيا اقدام رئيس آلماني در اخراج رئيس و مديران كرايسلر آمريكائي صحيح بود؟
– آيا رئيس امريكايي (روبرت ايتون) آنقدر ساده بود كه اجازه دهد يك آلمانـي او را بـــــه سهولت كنار گذارد؟
– چگونه يك شركت مي تواند خود را در قبال ريسك مرده خواري حفظ كند؟ – براي اصلاح وضعيت اسفبار سال 2000 فــردي كه از آلمان اعزام شده بود در اولين روز كاري رئيس بازاريابي و فروش را اخراج كرد. منطقي بودن اين حركت سريع را بحث كنيد.
– معايب و محاسن بين تخفيف و كاهش قيمت در فرآيند عرضه محصول را به بحث بگذاريد.
مقاله حاضر از منبع ذيل ترجمه شده است:
ROBERT F.HARTLEY
MANAGEMENT MISTAKES
AND SUCCESSES
SEVENTH EDITION
COPYRIGHT 2003 JOHN WILEY & SONS INC.
ترجمه و تلخيص: مرتضي شأني
بازدیدها: 0
