احساس گناه یا گرفتن انگشت اتهام دردی را دوا نمی‌کند. در عوض، اطمینان حاصل کنید که بین مدیران ارشد جوی از اعتماد، اجماع و شفافیت برقرار شده است.
(گزیده‌ای از کتاب جدید استیو مک کی در مورد اهمیت حفظ شرایط سالم در موقعیت بحرانی)
هنگامی‌که رشد شرکت متوقف شد، زمان زیادی را صرف درک بدبختی کردم. مدت زمان طولانی در حال رشد بودیم و فکر می‌کردیم که با معجون خاصی به توانایی لازم برای داشتن رشد پایدار رسیده‌ایم، اما با نگاه به گذشته، مدیریت را مقصر می‌دانستم و اینکه همه تصمیمات درست نبود و شکست شرکت به‌علت شرایط خارج از کنترل بیرونی بوده و رهبران نیز در توقف رشد گناهکار بودند، اما این طرز برخورد نه تنها ناسالم بلکه عقیم و در اکثر موارد یک اشتباه ساده است.
نیروهای زمینی
شما با رهبری یک شرکت و تصمیمات موفقیت آمیز، استعداد و توانایی‌های خود را ثابت کرده‌اید، اما بدانید که نمی‌توانید همه چیز را ببینید یا بدانید. هیچ راهی برای پیش‌بینی اینکه کی، چه وقت و چگونه، نیروهای زمینی شرکت را تکان می‌دهند و کدامین شیشه یا سقف ترک برمی‌دارد و می‌ریزد یا اینکه کی توفان از راه می‌رسد وجود ندارد، البته برنامه ریزی برای چالش‌های آینده و سختی‌ها، جزو وظایف هر رهبری است، اما اصطلاحی می‌گوید که هیچ نقشه‌ای مانع رودررویی با دشمن نمی‌شود. پس تا زمانی که شما از سلول‌های مغزی خود استفاده می‌کنید تا بدانید که چه چیزی را اشتباه انجام داده‌اید یا در مورد آن خود را نگران می‌کنید نمی‌توانید انرژی خود را برای انجام درست کار به کار گیرید و تمرکز کنید.
چه کسی برای حل مشکلات مناسب‌تر است؟
در تمام موارد، این جمله را به یاد آورید که «اشتباه من، مشکل من نیست؟» یعنی نباید زمان را با سرزنش خود در مورد کارهای اشتباه هدر دهیم، توجه به حواشی ممکن است ما را یک یا دو روز یا بیشتر از برنامه عقب بیاندازد. پس افراد نباید عصبانی یا سرخورده شوند، اما در عوض باید مثبت اندیش باشند و به خودشان بگویند که «کی می‌تونه این مشکلات را بهتر از من حل کنه».
پس برای بیرون کشیدن کمپانی از باتلاق فارغ از هر نوع شرایطی، احساسات منفی را از خود دور کنید و روی چالش‌های سازمان متمرکز شوید و بدانید تا وقتی که افراد شما متعهد نباشند یا پخش و پلا باشند هیچ چیزی بهبود نمی‌یابد.
تحقیقات نشان می‌دهد که با توقف رشد، تیم مدیریتی نه تنها تمایلی به قرار گرفتن در راستای استراتژی شرکت ندارد، بلکه مشکلات پرسنلی همانند اعتماد متقابل و احترام به‌وجود می‌آید که افراد نمی‌خواهند آنها را تصحیح کنند.
نه به قهرمانان، لطفا
بعضی از مدیران اجرایی به آدم‌های دیکتاتور یا داشتن نیروهای خاص فردی مثل کاریزماتیک یا باهوش بودن معروف هستند به‌نظر می‌رسد که آنها شک کمی در رسیدن به اهداف خود دارند، اما رهبرانی این چنین کم هستند و به تنهایی نیز قادر به انجام کار نمی‌باشند.
چند سال پیش مدیر اجرایی شرکت Starbucks را ملاقات کردم. او به من پیشنهاد داد تا در تور بازدید از دفاتر مرکزی شرکت کنم. به‌عنوان دانشجوی بازاریابی، می‌خواستم از این موقعیت برای فهمیدن پشت پرده یکی از بزرگ‌ترین برندهای جهان استفاده کنم و در مورد اصول موفقیت این شرکت بدانم و اینکه چگونه افراد درون سازمان با برند زندگی می‌کنند و با آن نفس می‌کشند یا اینکه چه چیزی به آنها یاد می‌دهند و محرک و الگوی مدیریتشان چیست. مطمئنا باید روی سنگی، جایی حک شده بود. من گشتم و گشتم و پرسیدم و پرسیدم اما نصیب من چیزی نشد.
نشانه‌ای از مشکل
من نمی‌دانم بیشتر متعجب شدم یا نا امید اما از اینکه چگونه فهم داخلی از برند غیر نهادینه بود متحیر شدم البته با رفتن مدیر شرکت اوضاع خوب پیش نرفت و در نهایت وی در سال 2008 به سرکار برگشت تا بتواند موقعیت رو به افول شرکت را تقویت کند.
برخلاف بزرگی اسم، طول زندگی مدیران کوتاه است و برای همیشه نمی‌توانند کار کنند. برگردیم به حرف پیتر دراکر. هیچ موسسه ای نمی‌تواند در صورت نیاز همواره توسط مدیران عالی رتبه و نوابغ مدیریتی نجات یابد. سازمان باید به نوعی طراحی شود که بتواند تحت مدیریت متوسط پیش برود.
توجه داشته باشید که نابغه سرمایه‌گذاری وارن بافت، به سرمایه‌گذاران مشاوره می‌داد که «دنبال کمپانی باشند که آنقدر خوب باشد که یک آدم ابله هم بتواند آن را هدایت کند چون دیر یا زود این اتفاق می‌افتد». البته، افراد شما احمق نیستند اما در زمان توقف رشد آنچه افراد ندارند اعتماد به شما به شرکت و حتی به خودشان است.
دور باطل
مشکل، به قول (هرودوت، 484-420 پیش از میلاد )، این است که «مریضی، مرد را در زمان تغییرات از پا می‌اندازد». برگشت به عقب برای تاجرانی که عادت به موفقیت دارند کار سختی است و تا زمانی که انکار، شک و ترس و در برخی موارد، اشاره رفتن، نشان دادن و دیگر رفتارهای مخرب، پویایی درونی شما را ویران می‌کند و در درون یک دور باطل می‌افتید.
واکنش بیش از حد در این وضعیت بسیار آسان است، گرچه مدیریت نامناسب باعث هدایت بد می‌شود، اما واکنش اولیه نباید حذف سرشاخه باشد. هم چنانکه کمپانی در چالش است هر کسی از تیم به روش منحصر به خودش سعی در درآمدن از باتلاق دارد پس قبل از آنکه حرکت‌های نادرست فردی باعث بدتر شدن اوضاع گردد نفس عمیق بکشید و خونسرد باشید. باید بدانید که کمپانی تنها محل تامین زندگی پرسنل نیست، بلکه قسمتی از هویت افراد نیز می‌باشد. اگر کمپانی سقوط کند افراد نیز سقوط می‌کنند و واکنش طبیعی آنها خارج از ترس و دفاع نخواهد بود، به همین دلیل فرهنگ سازمانی دیگر مثل قبل سرگرم‌کننده و کاربردی به نظر نخواهد آمد.
قدرت احساسات
شرکت مشاوره مدیریت ACN یک پژوهش قابل توجه روی کمپانی‌ها با عملکرد بالا (یعنی سر دیگر طیف) انجام داد. یکی از یافته‌های آنها بر اهمیت زمینه عاطفی تاکید می‌کند و اینکه انگیزه، شریک خاموش موفقیت هر سازمانی مخصوصا در زمان بازآرایی مجدد است و رابطه مستقیمی‌بین تعهد عاطفی کارکنان و عملکرد آنها وجود دارد.
نادیده گرفتن احساسات باعث حذف آنها نمی‌شود، بلکه تبدیل به آتشی زیر خاکستر می‌شود که در زمان توقف رشد، تبدیل به ریشه بسیاری از درگیری‌های سازمانی می‌شود. با غلبه احساسات و بررسی توقف از دیدگاه فردی بحث بر سر استراتژی، تاکتیک‌ها زیاد می‌شود. از آنجا که دینامیک مخرب داخلی و توقف رشد، به‌صورت روانی در ارتباط هستند. مرحله اول راه حل هم روانی است یعنی اطمینان از اعتماد، اجماع و شفافیت بین مدیران ارشد.
شاید خیلی به‌نظر جذاب نیاید، اما نمی‌توانید اجازه دهید که تمام نیروهای زمینی، شرکت شما را به لرزه در آورند. مسائلی چون از دست دادن تمرکز، از دست دادن اعصاب، یا تناقض، نرسیدن کل افراد به یک جدول واحد هم از نظر ظاهری هم به معنای واقعی کلمه را کنار بگذارید و با درک مشترک از وظایف در دست اجرا شروع کنید.
مترجم: فاطمه ابوالحسن‌لو
برگرفته: دنیای اقتصاد
Hits: 0
