مدیران ارشد می‌توانند روش‌های عملی را طوری از طریق علم عصب شناسی به کار گیرند که خود و تیمشان را خلاق‌تر نماید.
هرچند خلاقیت به عنوان ویژگی افراد نادر و ممتاز شناخته می‌شود، اما هر فرد یا تیمی‌می‌تواند خلاق‌تر شود و روش‌های بهتری برای رشد و کارآیی ایجاد نماید. در واقع، تجربه ما در رابطه با صدها تیم از شرکت‌های مختلف از مدیران رده بالای مجرب گرفته تا نمایندگان خدمات مشتریان تازه کار، نشان می‌دهد که شرکت‌ها می‌توانند از تکنیک‌های نسبتا ساده‌ای برای افزایش خلاقیت کارمندان در هر سطحی استفاده نمایند.
مهم‌این است که موضوعات از ذهن نشات گیرد که متختصصان پیشرو عصب‌شناسی مثل گرگوری برونز آن را ذاتا در ارتباط با خلاقیت در مغز انسان می‌دانند.
برونز معتقد است که برای داشتن برداشت متفاوت از مسائل، باید مغزمان را بامسائلی بمباران کنیم که مغز تابه حال با آن مواجه نشده است. این یک مساله حیاتی است؛ چرا که مغز طوری تکامل یافته که کارآمد باشد و به منظور ذخیره انرژی راه‌های ساده ادراکی را انتخاب می‌کند تا در درک و پردازش اطلاعات به صورت عادی، انرژی کمتری مصرف نماید. فقط در صورتی که ما مغز خود را مجبور به طبقه‌بندی مجدد اطلاعات كرده و از الگوهای عادی تفکر خود فراتر رویم، قادر خواهیم بود که واقعا موضوعات جدید و بدیعی را جایگزین كنیم.
در‌این مقاله، ما چهار روش را برای مدیران مطرح خواهیم کردتا بتوانند‌این نوع تفکررا برای سازماندهی مجدد برداشت ریشه‌ای خود و افزایش خلاقیت به کار برند هم به صورت شخصی و هم در ارتباط با روسا و تیم‌های کاری خود. هر چند ما ادعا نمی‌کنیم که تکنیک‌های فردی کشف کرده‌ایم اما شاهد قدرت جمعی این روش‌ها در کمک به سازمان‌ها برای ایجاد روش‌های جدید پشت‌سرگذشتن مشکلات همیشگی بوده‌ایم که در نوع خود یک قابلیت مفید برای کسب وکارهایی است که در تکاپو برای تغییر روش در جهت ایجاد فرصت‌های رشد می‌باشند.
با مشاهده، به‌ایده‌های جدید برسید
نوآوران بلندپرواز باید خود را از دیدگاه‌های قبلی خود دور کنند. متاسفانه ذهن انسان به طور شگفت‌انگیزی در پشتیبانی از روش‌های قدیمی‌خود در رابطه با جهان بینی‌اش مهارت دارد. در واقع، تحقیقات آکادمیک نشان می‌دهد که بسیاری از افراد (حتی تحصیلکرده در سطح بالا)، وقتی واقعیت‌های شدیدا تاثیرگذار و سخت در اختیارشان قرار می‌گیرد، به سادگی عقایدی را که در عمق وجودشان نفوذ کرده است، کنار نمی‌گذارند.
پادزهرآن، تجربه شخصی است؛ دیدن و تجربه کردن چیزی به طور مستقیم می‌تواند برای افراد طوری تاثیرگذار باشد که ساعت‌ها بحث، چنین تاثیری را نخواهد داشت.
بنابراین، بسیار ارزشمند است که تحرکات ایجاد خلاقیت یا تولید ایده، در خارج از شرکت شروع شود که آغاز آن بررسی تجربیات شخصی باشد تا مفروضات ضمنی و غیرضمنی شرکت‌کنندگان را نیز در برگیرد.
بر سنت‌های معمول چیره شوید
بررسی سنت‌های معمول شرکت (یا حتی صنعت) که در آن ریشه دوانده روش دیگری است که بتوانید در یک جلسه خلق‌ایده یا جلسه تیم یا زمانی که پشت میز خود تفکر می‌کنید مغز خود را از مسائل آشنا و معمول همیشگی دور نگه دارید. همه سازمان‌ها دارای آگاهی متعارفی از «شیوه انجام کار» هستند که شامل فرضیه‌های ساده و بدون چالش درباره نیازهای مشتریان یا عناصر ظاهرا ضروری درباره استراتژی می‌باشد که خیلی به ندرت به پرسش گرفته می‌شود یا صحبت از تغییر آن به میان می‌آید.
شرکت‌ها با تشخیص و به چالش کشیدن سیستماتیک چنین باورهای عمیقی، نه تنها می‌توانند توانایی خود را برای دریافت ایده‌های جدید افزایش دهند، بلکه قادر خواهند بود به عرصه رقابت نیز وارد شوند.
از منطق قیاس استفاده کنید
پروفسورها، کلایتون کریستنسن، جفری دایر و‌هال گرگرسن در تحقیق و مشاهدات خود از 3000 مدیر طی یک دوره شش ساله در یکی از مقالات هاروارد به پنج مهارت مهم برای افراد نوآور اشاره می‌کند: اتحاد، پرسش، مشاهده، آزمایش و ایجاد شبکه. قوی‌ترین موتور محرکه نوآوری، همان اتحاد و یکپارچگی است؛ یعنی ایجاد ارتباط در راستای سوالات، مشکلات و‌ایده‌هایی که به ظاهر نامربوط هستند اما یک ایده جدید، از بطن همین یکپارچگی و ارتباط میان مسائل بیرون می‌آید. تجربه خود ما نیز قدرت نیروی اتحاد را تایید می‌کند. ما یک روش مستقیم و قابل دسترسی برای تحت کنترل در آوردن آن پیدا کرده‌ایم:
طبق مشاهدات ما، با انجام مقایسه بین یک شرکت و شرکت دیگر که ظاهرا ربطی به هم ندارند، تیم‌ها پیشرفت نوآورانه قابل توجهی از خود نشان می‌دهند؛ به خصوص در موقعیت‌هایی که به ایده‌های بکر نیاز است. ما پیشنهاد نمی‌کنیم که از شرکت‌های دیگر تقلید کنید؛ چرا که‌این کار به پشیمانی خواهد انجامید. بلکه هدف ما این است که با کمک این مفهوم بتوانید با مشاهده شرکت‌های دیگر قوه تخیل خود را به فعالیت وادارید.
اضطرار توام با محدودیت ایجاد کنید
یک تاکتیک ساده دیگر که می‌توانید برای انگیزش خلاقیت به کار ببرید، ایجاد محدودیت و فشارهای ساختگی برای مدل کسب و کار است. این کار می‌تواند بیش از حد لازم برای مساله‌ای که ریسک آن پایین است «التزام» ایجاد کند.
شاید ایجاد فشار برای شکوفایی نوآوری قدری غیرمنطقی و دور از انتظار به نظر برسد. هنوز هم بدون داشتن مکانیزم‌های قدیمی‌در به کارگیری اجبار، بسیاری از متفکران خلاق، موتورهای خود را به طور هدفمند روشن نمی‌کنند یا حاضر نمی‌شوند از وضعیت راحتی که در آن هستند، بیرون آیند.
مترجم: رويا مرسلي | منبع
بازدیدها: 0
