شركت‌ها هميشه مي‌گويند كاركنان ارزشمندترين دارايي آنها است. اما كوين رايان فكر مي‌كند كه معدودي از آنها به اين حرف عمل مي‌كنند. او عقيده دارد مهم‌ترين وظيفه يك مديرعامل، مديريت نخبگان است.
وقتي در مورد شروع يك كسب‌وكار فكر مي‌كنم، ديدگاهم اين است كه خود ايده چيزي در حد صفر مي‌ارزد. بسياري از شركت‌هاي جديد در هنگام تاسيس، رقبايي دارند و اگر هم نداشته باشند، به زودي خواهند داشت. دابل كليك، شركتي كه از سال 1996 تا 2005 مديرعامل آن بودم، طي يك سال پس از تاسيس تعداد زيادي رقيب داشت. گيلت گروپ نخستين شركت فروش حافظه فلش نبود و بي‌هيچ ترديدي گوگل هم اولين موتور جست‌وجو نبود. چرا اين كسب‌وكارها به موفقيت رسيدند؟ اين به خاطر ايده آنها نيست، به خاطر افراد است. آنچه مهم است اجرا است و اجرا بر استعداد انساني تكيه دارد. شركت‌ها فكر مي‌كنند به شكل خوبي، افراد خود را مديريت مي‌كنند، همه آنها مي‌گويند: كاركنان ما مهم‌ترين دارايي ما هستند. اما اكثر شركت‌ها، در اجرا به آن عمل نمي‌كنند. اين آزمون ساده را در نظر بگيريد: از مديرعاملي بپرسيد بيشتر زمان خود را صرف استخدام و مديريت بر كاركنان مي‌كند يا ساير فعاليت‌هاي شركت، در مورد من پاسخ به اين سوال همواره آري است. اين يك جمله خيلي افراطي است، پس بگذاريد آن را كمي بهتر توجيه كنم. فكر نمي‌كنم اين آزمون در شركت‌هاي كوچك (با حدود بيست كارمند) كاربرد داشته باشد. جايي كه مديرعامل اغلب بسياري از فروش‌ها را خود انجام مي‌دهد يا مستقيم كارها را سرپرستي مي‌كند. اما در كسب‌وكارهايي كه بيش از پنجاه كارمند را به خدمت مي‌گيرند، بهترين استفاده از زمان مديرعامل، آوردن افرادي عالي به شركت، مديريت خوب آنها و اطمينان حاصل كردن از اين است كه شركت تيمي از كاركنان درجه يك را ساخته و حفظ مي‌كند.
آزمون ديگري از عشق شركت به نخبگانش را در نظر گيريد: آيا مدير منابع انساني يكي از مهم‌ترين افراد شركت شما است؟ من به همان ميزان كه زمان خود را با مدير ارشد مالي شركت مي‌گذرانم، به مدير منابع انساني شركت هم وقت اختصاص مي‌دهم و هرگز نمي‌خواهم او به كسي غير از مديرعامل پاسخگو باشد. اين نقش به راستي استراتژيك است و لازم است حتما جايي دور ميز داشته باشد. براي همكاران من روشن است كه اغلب اوقات در مورد نخبگان خود مي‌انديشم. وقتي سر جلسه مي‌نشينيم، مرتب از مديران مي‌خواهم در مورد زيردستان مستقيم خود صحبت كنند. من به روز رساني‌هاي مداوم مي‌خواهم. همچنين به عنوان مديرعامل تاكيد مي‌كنم كه مي‌توانم هر زمان كه بخواهم با هر فردي در شركت صحبت كنم. برخي از مديران ترجيح مي‌دهند مديران عالي قبل از صحبت با افرادشان، با آنها هماهنگ كنند. اين اتفاق در اين شركت نمي‌افتد. مي‌خواهم كاركنانمان را بهتر بشناسم و استعداد و ظرفيت‌هاي آنها را ارزيابي كنم. همچنين مي‌خواهم بدانم كه مشكلي با مديرانشان دارند يا نه. من همواره در حال ارزيابي نخبگان هستم. بهترين استفاده از زمان مديرعامل، آوردن افرادي عالي به شركت، مديريت خوب آنها و اطمينان حاصل كردن از اين است كه شركت تيمي از كاركنان درجه يك را ساخته و حفظ مي‌كند.
افزودن از طريق كاستن
آموختن اينكه تشخيص دهيم چه زمان افراد كارآيي ندارند و بايد بگذاريم از ما جدا شوند، بخش مهمي از فرآيند ساختن يك تيم عالي است. به‌طور كلي، مديران در اين مورد به حد كافي دقيق نيستند. اين يك مشكل است، زيرا اغلب تنها راه جا باز كردن براي بازيگران بهتر اين است كه بازيگران ضعيف‌تر، سازمان را ترك كنند. البته خيلي مهم است كه افراد احساس كنند اين فرآيند منصفانه است. اما بايد در صحبت با كارمندي كه عملكرد پايين دارد راحت باشيد. مثل اينكه بگوييد، «شما در ارزيابي عملكرد بين ده نفر دهم شده‌ايد. شما ممكن است كارمندي عالي باشيد، اما اين شغل، مناسب شما نيست. ممكن است ما شركت مناسبي براي شما نباشيم. من مي‌دانم كه شما نمي‌خواهيد در موقعيتي باشيد كه ديگران فكر كنند شما از همه ضعيف‌تر هستيد.» اغلب ما مي‌توانيم در شركت پستي را بيابيم كه تطابق بيشتري با فرد دارد. بي‌شك، كارمندان قضاوت مرا زير سوال خواهند برد. «من به راستي ضعيف‌ترين نيستم.» آن وقت من مي‌گويم، «ارزيابي استعداد يك دانش دقيق نيست. اما بسيار نامحتمل است كه چندين مدير فكر كنند كه شما بين ده نفر دهم هستيم، در حالي كه در واقع دوم باشيد. شايد، البته شايد نفر نهم باشيد. اما نكته اصلي اين است كه من مي‌خواهم شما موفق باشيد و فكر نمي‌كنم اين موقعيت يا كار راه درستي براي شما باشد.» برخي اوقات به فرد مي‌گويم كه مي‌تواند براي دو ماه در شركت بماند و همزمان دنبال شغل جديدي باشد. در اين مدت او كم‌كم نگرش بهتري پيدا مي‌كند و به همكاريش ادامه مي‌دهد. برخي اوقات هم فرد ناراحت شده و حس منفي دارد و لازم است هرچه سريع‌تر شركت را ترك كند. وقتي از مديرانم مي‌خواهم يك تيم بسازند، همين استانداردها را براي آنها مقرر مي‌كنم. چندي پيش يكي از مديران ارشد، نقش جديدي را به‌عهده گرفت. به او گفتم: «از الان تا پنج ماه، لازم است يك تيم عالي بسازي. هرچه زودتر بهتر، اما پنج ماه هدف نهايي است. براي اين كار لازم است ماه آينده را صرف ارزيابي افرادي كني كه اكنون داري، اميدوارم خوب باشند. اما اگر اين‌طور نبود براي جايگزين كردن آنها تغييراتي انجام خواهيم داد. اگر لازم مي‌داني افراد درون سازمان راارتقا دهي، ما آن را انجام خواهيم داد. اگر لازم مي‌داني نيروهايت را از خارج سازمان تامين كني، آن را هم انجام خواهيم داد. همچنين لازم است از حفظ بهترين افرادت اطمينان حاصل كني. اگر ببينم افرادي كه ما مي‌خواهيم در شركت حفظ كنيم شروع به ترك قسمت تو كرده‌اند، به راستي آشفته خواهيم شد.» در اين مورد، من همه نشانه‌هايي را كه دوست نداشتم ببينم، ديدم. طي چهار ماه او هنوز دو پست كليدي را پر نكرده بود و دو تن از افراد خوب ما شركت را ترك كرده بودند. ما با هم گفت‌وگويي داشتيم و به او گفتم: «به ما بگو چه كاري مي‌توانيم براي كمك انجام دهيم. اگر مي‌خواهي منابع استخدامي تو را دو برابر كنيم، اين كار را خواهيم كرد.» طي شش ماه، او هنوز يك تيم عالي نساخته بود. بنابراين به او گفتم: «كار تمام است.» پس از اينكه او رفت، افراد شروع به نزديك شدن به من كردند و گفتند كار براي آنها چقدر انگيزه‌كش بوده و آنها هم در آستانه ترك شركت بوده‌اند. دو درس از اين داستان مي‌توان گرفت: نخست، اجازه ندهيد يك موقعيت بد، بدتر شود. مدير ضعيف مي‌تواند روحيه‌ها را تضعيف كرده وبه دي. ان. اي شركت صدمه وارد كند. دوم، صرف‌نظر از تصورات شما در مورد اينكه چقدر خوب سازمان خود را مي‌شناسيد، اگر به نادرست بودن چيزي شك داريد، احتمالا آن چيز بدتر از تصور شما است. نمي‌توانيد اجازه دهيد چنين وضعيتي ادامه يابد، چرا كه بسيار مخرب است.
منبع: مجله گزيده مديريت شماره 129
بازدیدها: 0
