متدهای قدیمی‌برنامه‌ریزی

روش‌‌های قدیمی‌برنامه‌‌ریزی برخی از سازمان‌‌های دولتی معمولا برای گروهی از مدیران مفید است، ولی گاهی برای کارمندان نیز مفید واقع می‌‌شود تا برای دوره‌‌ای از سال در کنار همدیگر باشند.

معمولا زمانی که برای این برنامه اختصاص داده می‌‌شود کافی نیست ولی اگر کافی باشد، منجر به ثبت صورتجلسه، اهداف بلند مدت سازمان و سایر بخش‌‌های مربوطه می‌‌شود؛ پس از آن، این برنامه جایی پنهان می‌‌شود و دیگر دیده نمی‌‌شود. بنابر گفته یکی از فیلسوفان «اگر کاری را که همیشه انجام می‌دادی را انجام بدهی، نتایجی که همیشه می‌‌گرفتی را خواهی گرفت»، روش‌‌های قدیمی‌ منجر به نتایج قدیمی ‌می‌‌شود که رویه غلطی است. برنامه‌‌ریزی باید به عنوان طرحی برای تغییر در‌‌نظر گرفته‌‌شود و اساس معرفی یک تغییر کنترل‌‌شده در یک سازمان باشد تا بتواند با زمان اعمال تغییرات سازگار باشد. با پیش‌‌بینی تغییرات مورد تقاضا توسط عوامل سازمان، سازمان می‌‌تواند جهت تغییرات را کنترل کند نه اینکه منتظر آن باشد که از سوی دیگر ارگان‌‌ها و سازمان‌‌ها درخواست تغییر فوری صادر شود. به‌‌علاوه، این برنامه امکان نظارت مستمر بر موفقیت و بازنگری در میزان دستیابی به اهداف تعریف شده را فراهم می‌‌سازد. اما اگر به برنامه‌‌ریزی، به عنوان طرحی برای تغییر استراتژیکی نگاه شود، باید این نکته در نظر گرفته شود که هر سازمانی یک سکون و جبر درون ساخته دارد وآن گرایش به ادامه آن چیزی است که تا به حال انجام می‌‌شده است. پروسه برنامه‌‌ریزی استراتژیک قدیمی ‌به تنهایی برای مقابله با این سکون کافی نیست، بلکه سایر قوا نیز باید دخیل شوند و تغییرات پیشنهادی اعمال شود.

مدیریت به عنوان نقش کلیدی

در زمینه برنامه‌‌ریزی استراتژیک، رهبری و هدایت چند وجه کلی را شامل می‌‌شود که در اینجا منظور از نقش مدیریت، نقش رهبران منصوب شده از جمله مدیران یا اعضای هیات ريیسه یا سایر مقامات ارشد است و می‌‌توان این نقش را با روش‌‌های زیر تعیین کرد:

۱- افرادی که در نقش‌‌های مدیریتی هستند تضمین کنند که بیشترین تعداد اعضای سازمان به ارزش‌‌ها، ماموریت‌‌ها و اهداف عالیه سازمان ارج می‌‌نهند. این مهم دو جزء دارد؛ اولا، رهبران باید کارمندان خود را با توجه به پروسه برنامه‌‌ریزی شده مدیریت کنند. چرا‌‌که اکثر مردم تجربه شرایطی را که تلاششان براثر برنامه‌ریزی بی‌‌هدف تلف شده تلقی شده است، دارند و دیگر تمایلی به تکرار آن وضعیت ندارند؛ پس باید در جایگاه مدیریتی قبل از پروسه برنامه‌‌ریزی، روی این مساله که «این بار» همه چیز متفاوت خواهد بود تاکید شود. ثانیا رهبران باید پروسه برنامه‌‌ریزی را طوری مدیریت کنند که کارمندان احساس کنند که اطلاعات کافی و جامعی درباره پروسه دارند؛ پس بهتر است به پیشنهادهاي آنها گوش داده شود و ارزش‌‌ها و ديدگاه‌هاي آنها در طرح نهایی و در هنگام اجرای طرح منظور شود. مدیران باید مسائل را طوری تنظیم کنند که پروسه، منعطف باشد و با قوانین پایه‌‌ای برقراری ارتباط تطابق داشته باشد. این موضوع ممکن است نیازمند استخدام یک مشاور خارج از مجموعه برای هماهنگ کردن جلسات برنامه‌‌ریزی باشد که این به این معنا است که قوانینی برای راهنمایی مشارکت کارمندان وضع خواهد شد. این فرصتی است که نصیب تک‌‌تک کارمندان خواهد شد حتی کارمندان کم‌‌حرف نیز باید تشویق شوند تا خود را درگیر موضوع کنند و به عنوان فردی صاحب‌‌نظر ظاهر شوند.

۲- با اینکه مدیریت پروسه برنامه‌‌ریزی حائز اهمیت است، نقش حیاتی مدیر بعد از تکمیل برنامه نشان داده می‌‌شود. مدیران باید نتایج برنامه‌‌ریزی را به عنوان تابلو اعلانات سازمان که رفتار و تصمیم‌گیری‌‌های آتی را هدایت می‌کند، در نظر بگیرند. هر‌‌چه باشد، هیچ‌کس طرحی را که توسط مدیران ارشد به رسمیت شناخته نشده باشد، جدی نخواهد گرفت و هیچ‌‌وقت به آن رجوع نخواهد کرد. اگر شما شدیدا به استفاده از برنامه‌‌ریزی استراتژیک به عنوان ابزار موفقیت سازمان خود تمایل دارید، انجام این اقدامات پیشنهاد می‌‌شوند:

• هنگامی‌‌که با کارمندان کار می‌‌کنید تا اهداف فردی آنها را مشخص کنید مطمئن شوید که وقتی اهداف فردی تعیین می‌‌شوند، کارمند با برنامه اصلی آشنا است و همان‌‌طور که در برنامه استراتژیک تعیین شده، حتما اشاره کنید که اهداف فردی به موفقیت ماموریت و اهداف سازمانی کمک بسیاری می‌‌کنند. در هر جلسه‌‌ای با حضور کارمندان، به آنان کمک کنید تا بتوانند تعیین کنند که چگونه اهداف معین شده در برنامه استراتژیک را عملی كنند. به بیانی دیگر، وقتی که ارزش‌‌ها، اهداف استراتژیک یا بیانیه‌‌های ماموریتی خاصی به کارمندان ابلاغ می‌‌شود، نحوه برخورد یا تصمیم‌‌گیری آنان در این زمینه‌‌ها چگونه باشد.

• زمانی که برنامه استراتژیک تکمیل شد، مدیر اصلی سازمان باید برنامه را به مدیران کل و مدیران اجرایی ارائه کند و جلسه‌‌ای پیرامون بحث درباره نکات برنامه بر‌‌پا کند. برای این امر، فرستادن یک نسخه کپی از برنامه کافی نیست؛ چراکه شما برای اجرای برنامه به حمایت و تعهد نیاز خواهید داشت و این تعهد تنها از راه بحث و توضیح برنامه پدید خواهد آمد.

• در جلسات کارمندان، وقتی نیاز به تصمیم‌‌گیری است، توضیح دهید که برنامه استراتژیک چگونه برای تصمیم‌‌گیری باید استفاده شود. اگر مدیری هستید که در مورد تصمیمی‌که گرفته‌‌اید صحبت می‌‌کنید، استدلال خود را در چارچوب ماموریت‌‌ها، ارزش‌‌ها و اهداف ارائه شده در برنامه توضیح دهید. اگر یک پروسه تصمیم‌‌گیری مشارکتی دارید، به کارمندان خود کمک کنید تا بر اجزای برنامه متمرکز شوند تا این اجزا در آینده بتواند به عنوان کمکی برای تصمیم‌‌گیری مورد استفاده قرار گیرند.

• وقتی که عملکرد کارمندی را در حضور وی مرور می‌‌کنید، از او بخواهید تا توضیح دهد که چگونه اقدامات او با عناصر برنامه در تعامل هستند؟ چگونه اقدامات او به اهداف سازمانی خدمت کرده‌‌اند؟ چگونه رفتار آنها با ارزش‌‌های سازمان سازگار بوده است؟ چه چیزی باید تغییر کند تا وی بتواند بیشتر به اجرای برنامه کمک کند؟ آیا این کار مطابق ارزش‌‌های سازمانی بیان شده در برنامه استراتژیک صورت می‌‌گیرد؟ لازم است که سهم هر فردی را در توفیق برنامه به رسمیت بشناسید حتی اگر آن شخص مسوولیت خاصی را در اهداف فردی تعیین شده نداشته باشد.

3. وظیفه نهایی مدیریت، به‌‌وجود آوردن مدیران بیشتر است. هدفی که رهبران اصلی (مدیران و اعضای هیات ريیسه) باید برای خود ترسیم کنند این است که مدیران رده‌‌های پایین‌‌تر را ترغیب کنند تا برخی از نقش‌‌های مدیریتی اشاره شده را به عهده بگیرند که این امر می‌‌تواند در تصمیم‌‌گیری مفید باشد. پس، مدیران را در سازمان خود با دادن مسوولیت بیشتر و تشویق و توسعه این گونه رفتار‌‌های مدیریتی پرورش دهید.

نتیجه‌گیری

بدون مدیریت، بیشتر برنامه‌‌های استراتژیک به برنامه‌‌هایی ناکارآمد تبدیل می‌‌شوند. آنچه بیشتر از همه مهم است، این است که وقتی برنامه‌ریزی بدون رهبری انجام می‌‌شود و وقتی کارکنان می‌بینند که به برنامه بی‌‌توجهی می‌‌شود یا حتی نقض می‌شود، اختلافات و خود‌‌سری‌‌ها افزایش می‌‌یابد که حاصل آن از دست رفتن اعتبار مدیران است.

مترجم: شادی درویش

بازدیدها: 0