چكيده
اين مقاله روش انجام ارزيابي عملكرد كاركنان را شرح مي‌دهد. معيارهاي ارزيابي عملكرد، ارتباط بين ارزيابي عملكرد با ارزشيابي مشاغل و حقوق و مزايا، فنون مختلف ارزيابي عملكرد، اهداف، مكان و زمان ارزيابي عملكرد، خصوصيات شخصيتي ارزياب و ساير نكات و جزئيات انجام ارزيابي عملكرد از جمله مباحث اين مقاله هستند.
مقدمه
بهبود در برنامه هاي ارزشيابي عملكرد مستلزم اندازه گيري ميزان ارزش و اثربخشي برنامه هاي ارزشيابي است. دراين مقاله به طور مختصر رويه ها ومعيارهاي لازم براي ارزشيابي برنامه هاي ارزيابي عملكرد ازنظر نحوه اجراي برنامه و نيز ازنظر درجه تاثيرگذاري آن درسيستم موردبررسي قرار مي گيرد و نقطه آغازي براي ارزيابي برنامه هاست.
طراحي ارزيابي برنامه ارزشيابي عملكرد: از آنجا كه ارزشيابي سازمانها ضروري است، بسيار مطلوب خواهدبود كه طراحان درحين طراحي برنامه هاي ارزشيابي، طرحي را نيز براي ارزيابي مستمر آن تهيه و معيارهايي را براي تعيين ميزان موفقيت آميز بودن برنامه ارائه كنند و پس از اينكه اولين دوره ارزشيابي پياده شد، طرح را ارزيابي كنند. لذا، ارزيابي مستمر برنامه بايد بخشي از طراحي برنامه باشد و نه تنها ازنظر الزامات قانوني بلكه از حيث بهبود اثربخشي ارزشيابي عملكرد بايد اين بـــــرنامه ريزي صورت گيرد. راهبردها: به طوركلي برنامه هاي ارزشيابي عملكرد را از دو منظر متفاوت مي توان موردارزيابي قرار داد:
الف – آيا كارها، درست انجام شده است؟ (براي مثال آيا فرايندها و مقررات موردنظر دنبال شده است؟)
ب – آيا كارهاي درست، انجام شده است؟ (براي مثال برنامه هاي ارزيابي چه تاثيرات و نتايجي به همراه داشته است؟)
الف – انطباق با برنامه (انجام درست كار): ازطريق پرسش اول، ارزيابي كننده مي كوشد ميزان رعايت مقررات، سيستم، و الزامات برنامه را از سوي سازمان تعيين كند. براي نمونه برخي از اين سوالها عبارتند از:
آيا ارزيابي سر وقت انجام شده است؟
آيا كسي كه بايد فرم ارزيابي را دريافت كند آن را دريافت كرده است؟
آيا طرحهاي عملكرد كاركنان به موقع منتشر شده است؟
آيا بررسي پيشرفت برنامه انجام شده است؟
آيا مديريت، منابع كافي را اختصاص داده است و آيا براي حفظ اثربخشي و
فعال بودن برنامه اولويت لازم را قايل شده است؟ به عنوان گام اول، جمع آوري اطلاعات انطباق درباره ارزيابي عملكرد حائزاهميت است، چون اگر برنامه ارزشيابي همانگونه كه طراحي شده اجرا نشود&، شانس كمي براي موفقيت خواهد داشت و لذا نبايد صرفاً به اين اطلاعات اكتفا شود.
ب – ميزان تاثيرگذاري برنامه: ازطريق پرسش دوم (انجــام كارهاي درست) ارزيابان تلاش مي كنند ميزان تاثيرگذاري يا نتايج برنامه ارزشيابي را تعيين كنند. سوالهاي زير، مي تواند به عنوان ملاكي براي تعيين نتايج ارزيابي مورداستفاده قرار گيرند:
1 – آيا اهداف تعيين شده دربرنامه ارزشيابي تحقق يافته است؟ و اگر اهداف مدون شده وجود ندارد، آيا كاربران داراي انتظارات نانوشتـــه هستند و آيا اين انتظارات تعيين شده اند؟ ازطريق تمركز بر اهداف برنامه، ارزيابي كنندگان مي توانند اطلاعات خاص درباره ارزيابي عملكرد را جمع آوري و نتايج برنامه را براساس ميزان موفقيت در نيل به اهداف گزارش كنند. مثالهايي از اهداف تعيين شده شامل مواردي از قبيل بهبود عملكرد سازمان، تشويق كار تيمي، و يا بهبود روابط سرپرستان و كاركنان خواهدبود. چنانچه اهداف مدون شده وجود نداشته باشد، ازطريق بررسي، مصاحبه، و تمركز بر گروهها مي توان انتظارات طراحان، تصميم گيرندگان، و كاربران را تعيين و بر اين اساس سوالهاي ارزشيابي را طراحي كرد. ولي اگر اهداف مدون يا شفاهي وجود نداشته باشد، ترجيحاً مي توان از الزامات مديريت عملكرد (طبق فهرست زير) به عنوان مبناي تعيين سوالهاي ارزيابي استفاده كرد:
ايجاد ارتباط و شفافيت بين اهداف سازماني و طرحهاي عملكرد كاركنان: آيا بين اهداف سازمان و طرحهاي عملكرد كاركنان ارتباط وجود دارد؟
شناسايي مسئوليت و پاسخگويي افراد براي نيل به اهداف سازماني:
آيا كاركنان ازطريق استانداردهاي عملكرد مرتبط با اهداف سازمان مكلف به پاسخگويي مي شوند؟ آيا پاسخگويي تيمي در موقعيتهاي عملي توصيه شده است؟ شناسايي و تدوين نيازمندي افراد و تيمها به بهبود و توسعه:
آيا نيازهاي آموزشي و يا توسعه مسير ترقي شغلي پيش بيني شده است؟ ارزيابي و بهبود عملكرد فردي، تيمي، و سازماني:
آيا از ارزيابي براي بهبود عملكرد فردي و گروهي استفاده شده است يا از آن براي تهديد و تنبيه كاركنان استفاده مي شود؟ و يا…
استفاده از معيارهاي صحيح عملكرد به عنوان مبنايي براي شناخت موفقيتها و پاداش دهي به آن:
آيا معيارها معتبر و پاداشها مبتني بر معيارهاي قابل پذيرش هستند؟ استفاده از نتايج ارزيابي عملكرد به عنوان مبنايي براي اقدامات صحيح پرسنلي:
آيا هنگام اتخاذ تصميمات پرسنلي، نتايج ارزيابي عملكــرد به طور صحيح درنظرگرفته مي شود (ازقبيل تصميمات ارتقا، تعيين افزايش درجه وغيره)؟
2 – آياكاركنان و مديران از توازن، فايده، صحت،… طرح ارزشيابي رضايت دارند؟ نوع نگرش و درك مديران و كاركنان درموفقيت و اثربخشي برنامه هاي ارزشيابي اهميت دارد. كاركنان بايد احساس كنند بازخورد لازم را درباره عملكرد خود دريافت خواهندكرد و ازطرفي پارامترها و استانداردهاي عملكرد، منصفانه است. البته بر روي كاغذ ممكن است به نظر برسد كه طرح ارزشيابي عملكرد تمام جزئيات را دربردارد، اما نوع احساس و درك كاربران از اينكه برنامه دراجرا موفق خواهدبود يا خير يك عامل كليدي محسوب مي شود.
3 – آيا منفعت برنامه ارزشيابي از هزينه آن بيشتـــر است؟ هزينه هاي موردنظر شامل هزينه هاي ايجاد سيستم و نيز هزينه هاي استفاده از آن است. هزينه هاي قابل سنجش شامل مواردي از قبيل: ميزان زمان مصروفه براي راه اندازي طرحهاي ارزشيابي عملكرد كاركنان و ميزان زمان صرف شده از سوي ارزيابي كننـــدگان و ارزيابي شوندگان، بررسي كنندگان و ساير كاربران است. اما بايد هزينه هاي طرح با منافع آن مقايسه شود. ممكن است سيستمي هزينه كمي داشته باشد ولي منافع آن هم ناچيز باشد در حالي كه ممكن است سيستمي هزينه زياد به همراه داشته باشد ولي مزاياي آن هم چشمگير باشد از قبيل بهبود در عملكرد، انتظارات شفاف، و رضايتمندي بالاتر.
3 – آيا طرح ارزشيابي به بهبود عملكرد كاركنان، واحد يا سازمان منجر شده است؟ يكي از اهداف مديريت عملكرد، بهبود در اثربخشي سازمان ازنظر ميزان موفقيت در ماموريت و اهداف سازمان است. گرچه اين امر ممكن است دشوار باشد اما ايجاد ارتباط بين عملكرد سازمان و برنامه هاي ارزشيابي غيرممكن نيست. چون برنامه ارزشيابي عملكرد يكي از سيستم ها و رويه هايي است كه بر اهداف سازمان تاثيرگذار است، ارتباط دادن اثربخشي برنامه ارزشيابي به بهبود عملكرد كاركنان آسان است ولي عملكرد سازمان نيز بايد مدنظر قرار گيرد.
4 – آيا تغيير در نگرش و رفتاركاركنان و مديران مطلوب بوده است؟ از برنامه هاي ارزشيابي عملكرد مي توان به عنوان ابزاري جهت حمايت از ابتكار عمل سازمان از قبيل تمركز بر نتايج، بهبود خدمات مشتريان، و بهبود كارايي تيم استفاده كرد. اين ابتكارات مستلزم تغيير درفرهنگ سازمان و نگرش كاركنان است تا موفقيت آميز باشند. تعيين اينكه تغيير در نگرش و رفتار مطلوب بوده است دال بر تاثير برنامه ارزشيابي است ولي نسبت دادن تغييرات در نگرش به برنامه ارزيابي به صورت منفرد دشوار است.
5 – آيا علايم رفتاري متفاوتي درنتيجه فرايند ارزيابي عملكرد به وجود آمده است؟ براي اين كار بايــــــد آمار توزيع امتيازات عملكرد جمع آوري و تحليل شود. توزيع امتيازاتي كه ناموزون باشند ممكن است سوالهايي درباره منصفانه بودن ارزيابي ايجاد كند وقتي كه ازنظر نژاد، منطقه بومي، جنسيت، و ازنظر گروهها و درجات حرفه اي موردمقايسه قرار گيرد. اقدامات عملكردي نامطلوب درمقايسه با ساير كاركنان بايد بيشتر موردتحليل قرار گيرد. در برخورد با رفتارهاي متفاوت، طراحان بايد تلاش كنند علت فقدان تعادل در امتيازات را ازنظر جنبه هاي طراحي ارزيابي تعيين كنند.
6 – آيا بهبودي دركارايي و اثربخشـــــي برنامه هاي منابع انساني ايجاد شده است؟ ارزيابان ممكن است به ارتباط بين ارزيابي عملكرد و ساير برنامه هاي منابع انساني نگاه كنند. براي مثال ارزيابي كنندگان ممكن است بخواهند تعيين كنند:
از سطوح تعيين شده به عنوان كانوني مرجع براي ارتقا استفاده شود، يا امتيازات خيلي متورم را تعيين كنند كه در فرايند، معني دار هستند؛ نيازهاي آموزشي ازطريق فرايند ارزشيابي تعيين شود يا مواردي راكه سرپرستان و كاركنان درروشهاي بهبود عملكرد طي مصاحبه ارزيابي شكست مي خورند را مشخص سازند؛
سرپرستان پشتيباني سازمان را درك كنند، هنگامي كه اقدام مبتني بر عملكرد ضروري است يا مواقعي كه با عملكرد ضعيف بايد مدارا كرد.
چك ليست
وقتي كه ليست سوالهاي ارزيابي برنامه تهيـــه گرديد، براي اطمينان از صحت سوالها مي توان از چك ليست زير استفاده كرد:
1 – آيا جمع آوري اطلاعات درباره سوال امكان پذير است؟ در مواردي كه نمي توان اطلاعات را جمع آوري كرد به خود زحمت ندهيد.
2 – آيا سوال صرفاً يك پاسخ دارد؟ پاسخ نبايد از قبل تعيين شده باشد يا در عبارت سوال مستتر باشد.
3 – آيا تصميم گيرندگان احساس مي كنند به اين اطلاعات نياز دارند؟ اگر كسي از اين اطلاعات استفــــــاده نمي كند، نيازي به جمع آوري آن نيست.
4 – آيــا تصميم گيران پاسخ به سوالها را براي خود مي خواهند؟ نتايج ارزيابيها خيلي مفيدتر خواهدبود زماني كه ساير افراد اين اطلاعات را بخواهند.
5 – آيا تصميم گيران مي توانند بگويند چه استفاده اي از پاسخ به سوالها خواهندكرد؟ دانستن اين نكته از قبل كه اطلاعات ارزشيابي چگونه استفاده خواهدشد اين شانس را افزايش مي دهد كه نتايج ارزيابي بايگاني نشود.
ارزشيابي مشاغل تعيين ارزش نسبي مشاغل يك سازمان است با توجه به عوامل كلي تشكيل‌دهنده شغل به منظور پرداخت حقوق مساوي در ازاي كار مساوي و در شرايط مساوي.
شرح
يكي از بزرگترين مشكلات مديران در محيط‌هاي كاري، عدم تعادل بين حقوق و دستمزدها و فقدان ضابطه صحيح براي تعيين ارزش واقعي مشاغل است. هميشه حقوق و دستمزد بزرگترين و مؤثرترين عامل انگيزه كاري براي كاركنان و جلب رضايت آنها از سازمانها بوده و از مهمترين مسائل در مديريت پرسنلي به شمار رفته است. ارزشيابي مشاغل تعيين ارزش نسبي مشاغل يك سازمان است با توجه به عوامل كلي تشكيل‌دهنده شغل به منظور پرداخت حقوق مساوي در ازاي كار مساوي و در شرايط مساوي. در واقع نخستين هدف ارزشيابي مشاغل، پيدا كردن ارزش كارها و مقايسه آنها با يكديگر است و ارزشيابي مشاغل براي تعيين حقوق و دستمزد متناسب با كاري كه فرد انجام مي‌دهد صورت مي‌پذيرد.
بدون ترديد انتصابات به جا و متکي بر ضوابط معين و وجود امکانات لازم براي ارتقاو پيشرفت شغلي ، افزايش عملکرد کارکنان را درپي خواهد داشت .
بدون ترديد انتصابات به جا و متکي بر ضوابط معين و وجود امکانات لازم براي ارتقاو پيشرفت شغلي ، افزايش عملکرد کارکنان را درپي خواهد داشت . اگر ترفيعات به درستي انجام گيرد، قدم موثري در بروز استعدادهاي دروني افراد است . استفاده صحيح از نظام ترفيعات موجب مي شود تا سازمان از توانائيهاي کارکنان خود به بهترين نحو استفاده کندو کارکنان لايق و موفق را از کارکنان نالايق باز شناسد. ازطرف ديگر وجود سيستم ترفيعات مي تواند موجب تشويق عملکردهاي افراد شود. اگر کارکنان متقاعد شوند که کارايي و عملکرد بالا، آنان را به سمت ارتقا سوق مي دهد، نهايت ذوق و استعداد خود رابروز خواهند داد. لذا عامل موثر نظام ترفيعات مي تواند منتج به کارايي بالاي سازمان وافزايش سطح توليد و تقويت روحيه کارکنان شود.
مديران سازمانها با ارزشيابي عملکرد کارکنان از يک سو ضمن شناسايي نيروهاي مازاد مي توانند نسبت به جابجايي ، نقل وانتقال و خاتمه بخشيدن به خدمت آنان تصميم گيري کنند و ازسوي ديگر با شناسايي استعدادهاي نهفته کارکنان نسبت به ارتقا،ترفيع ، انتصاب و اعطاي پستهاي بالاتر اقدامات لازم به عمل آورند. با استفاده از ارزشيابي عملکرد، نارسائيهاي مهارتي و نقاط قوت و ضعف کارکنان توسط مديران شناسايي مي شود تا براساس آن برنامه هاي آموزشي براي ارتقا علمي آنان اجرا گردد. ارزشيابي عملکرد همچنين محکي براي ارزيابي برنامه هاي آموزشي سازمانها محسوب مي گردد واز آن طريق مي توان پي برد کداميک از برنامه هاي آموزشي ، اثربخش ، قابل اعتماد و معتبراست .
همچنين با استفاده از ارزشيابيهاي عملکرد کارکنان مي توان پايه يا مبنايي براي تخصيص پاداش تعيين کرد. پاداش مبتني بر عملکرد، رضايت کارکنان با لياقت را به همراه دارد و آنها را تشويق مي کند تا در سازمان بمانند، زيرا آنها محيطي را دوست دارند که درآن به عملکردشان پاداش داده شود.
از اهداف مهم ديگرارزشيابي عملکرد، ارائه بازخور درمورد نتايج کار کارکنان است . بازخور لازم درباره عملکرد هر کسي بايد بلافاصله بعداز هر رويداد به وي داده شود تا نيروي لازم را براي تداوم کار فراهم کند.
شاخصهايي که مديران براي ارزشيابي عملکرد کارکنان انتخاب مي کنند باتوجه به نوع فعاليت سازمانها متفاوت است . سه دسته از شاخصهاي شناخته شده در اين زمينه که اکثر مديران موسسات آنها را ملاک ارزشيابي کارکنان قرار مي دهند شامل نتايج کار فردي ،رفتارها و ويژگيهاي کارکنان است . اگر قرار باشد هدف “و نه وسيله ” موردتوجه باشد، درآن صورت مديريت بايد نتيجه کار کارگر با کارمند را ارزيابي کند و از معيارهايي چون ميزان توليد، ضايعات و بهاي تمام شده هر واحد محصول استفاد کند. رفتار کارکنان ازقبيل نحوه برخورد با ارباب رجوع ، شيوه رهبري و يا نقشي که هريک از کارکنان درعملکرد گروه و سازمان به عهده دارند به عنوان ملاک ارزيابي مديران به کار مي رود.ويژگيهاي کارکنان از قبيل نشان دادن اطمينان ، هوشياري ، صميمي بودن و داشتن تجربه در کار، امروزه در اغلب سازمانها به عنوان شاخصهايي براي ارزشيابي سطح عملکردکارکنان مورد استفاده قرار مي گيرد.
به طورکلي بايد معيارهايي براي ارزيابي کارکنان ملاک عمل قرار گيرد که به صورت واقعي با موفقيت يا شکست آنها در کارشان ارتباط داشته باشد. در بسياري از سيستم هاي ارزشيابي ، از معيارهاي کمي و عيني اجتناب مي گردد و معيارهاي کيفي و ذهني ملاک عمل قرار مي گيرد. توجه به ارزيابيهاي ذهني به تعصب و خطاهاي رواني ارزيابي کننده منجر شده انحرافاتي ازقبيل خطاي هاله اي ، خطاي شبيه سازي ، خصوصيات فردي ارزياب ، اشتباهات مربوط به سختگيري يا آسان گيري بيش ازحد، تمايل به کانون قدرت يامرکز نفوذ و تعصبات ديگر را درپي دارد.
ملاکهايي که براي ارزشيابي عملکرد انتخاب مي گردند، بايد باتوجه به سطوح سازماني و درجات شغلي افراد فرق مي کند. در ارزشيابي مديران و سرپرستان بايدعواملي ازقبيل برنامه ريزي ، سازماندهي ، هماهنگي ، رهبري ، نظارت ، قضاوت ،تصميم گيري در شرايط بحراني ، قوه ابتکار، ارتباطات ، آگاهي از مسائل سياسي ومشارکت دادن کارکنان در تصميم گيري موردتوجه قرار گيرد. در ارزشيابي کارکنان عادي ،عواملي همچون کارداني و مهارت ، خلاقيت و نوآوري شخصيت ، مسئوليت پذيري ،صداقت ، حسن شهرت ، توجه به معيارهاي اخلاقي ، اعتمادبه نفس ، وجدان کاري ،قانون گرايي و انضباط اداري ، پيشرفت و تسلط بر کار، قوه ادراک و استدلال ، قدرت فراگيري و تاثيرات آموزشهاي حين خدمت ازجمله عوامل مهمي هستند که بايستي به نوعي مدنظر قرار گيرند.
در گذشته يکي از وظايف مديران ، ارزشيابي عملکرد زيردستان بوده است . زيرا او دربرابر عملکرد زيردستان مسئوليت دارد، بنابراين معقول اين است که عملکرد آنها راارزشيابي کند ولي گاهي اين استدلال گرفتار ضعف مي شود. شايد کسان ديگري باشند که بتوانند اين کار را بهتر انجام دهند. مهمترين گروهها و منابعي که عمل ارزشيابي کارکنان رابه عهده دارند به شرح ذيل هستند:
سرپرست مستقيم
حدود 95% ارزيابي عملکرد افراد رده مياني و پايين سازمان به وسيله مديران وسرپرستان مستقيم انجام مي شود. با وجود اين ، تعداد زيادي از سازمانها متوجه نقاطضعف اين شيوه ارزشيابي شده اند. براي مثال ، بسياري از مديران اکثر کارکنان خود راواجد شرايط ويژگيهاي منحصربه فرد نمي دانند. عده اي هم صلاح نمي بينند که سرنوشت زيردستان و کارکنان را رقم بزنند. گذشته از اين ، در دهه 1990، يعني زماني که بسياري ازسازمانها از تيم هاي خودگردان ، گروههاي کاري ، کار از راه دور و ساير ابزارها و شيوه هاي سازماندهي استفاده مي کنند و مديران از کارکنان فاصله زيادي مي گيرند احتمالا سرپرست مستقيم کارمند نمي تواند درباره عملکرد او به گونه اي قابل اعتبار، قضاوت کند.
همکاران ازجمله منابع ارزشمندي به حساب مي آيند که مي توانند عملکرد افراد راارزيابي کنند. روابط متقابل باعث مي شود که آنها ديدگاهي وسيع از عملکرد فرد به دست آورند. درواقع با ارزشيابي عملکرد توسط همکاران ، به تعدادي از قضاوتهاي مستقل دست مي يابيم و بديهي است که ميانگين چند ارزيابي بسيار ارزشمندتر و معتبرتر از يک ارزشيابي است که به وسيله يک شخص خاص انجام مي پذيرد. جنبه هاي منفي چنين ارزيابي اين است که شايد همکاران تمايلي نداشته باشند، به دليل تعصب و روابطدوستانه اي که با همکاران خود دارند، اين کار را انجام دهند و يا ممکن است ازبيان بعضي واقعيات درخصوص همکاران خود امتناع ورزند.
اگر از کارکنان خواسته شود که عملکرد خود را ارزيابي کنند، نتيجه کار به گونه اي مي شود که با ارزشهايي چون گروههاي خودکنترلي ، تيم هاي کاري و تفويض اختيارسازگاري خواهد داشت . از ديدگاه کارکنان ، خودسنجي از ارزش بالايي برخوردار است وباعث ايجاد انگيزه و بهبود عملکرد کارکنان مي گردد. ولي گاهي اين ارزشيابي دستخوش تعصبات شديد “به نفع فرد” مي شود. گذشته از اين ، اغلب ارزشيابي هاي فردي باارزشيابي هايي که مقامات و سرپرستان به عمل مي آورند، تفاوت زيادي دارد، به سبب اين کاستيها، احتمالا چنين ارزشيابي هايي مناسب شرايطي است که هدف آن تعيين ميزان پيشرفت است ، نه اينکه بخواهند عملکرد فرد را مورد قضاوت قرار دهند.
زيردستان فرد به عنوان چهارمين منبع به حساب مي آيند که مي توانند درمورد عملکردمقام مافوق قضاوت کنند. زيردستان احتمالا مي توانند اطلاعاتي دقيق و مفصل درباره رفتار رئيس مستقيم خود ارائه کنند، زيرا اصولا اين افراد با کساني که کارها را ارزشيابي مي کنند تماسهاي پيوسته دارند. ضعف روش مزبور در اين است که زيردستان از اين امروحشت دارند که با انجام هرگونه ارزشيابي نامطلوب از رئيس خود، مجبور شوند کفاره آن را بپردازند. بنابراين اگر، اين ارزشيابيها به صورت مخفي انجام شود، دقيق ترخواهدبود.
در بسياري از سازمانها براي ارزشيابي کارکنان از کميته هاي سنجش استفاده مي کنند.اين کميته ها معمولا از سرپرست مستقيم کارمند و سه يا چهار سرپرست ديگر تشکيل مي شود. استفاده از اين کميته ها باعث مي شود تا از مشکلاتي ازقبيل تعصبات وتعميم نظر که در ارزيابيهاي فردي وجود دارد کاسته شود. همچنين اين کميته ها معمولاجهتهاي متفاوتي از عملکرد شغلي کارکنان را موردتوجه قرار مي دهند و عمل ارزشيابي به صورت همه جانبه صورت مي پذيرد
آخرين روش ارزشيابي عملکرد کارکنان ، روش جامع يا ارزشيابي همه جانبه است . دراين ارزشيابي کارهاي فرد يک دايره کامل را مي پيمايد، از تماسهايي که او با ديگران دارد،رفتن به محل پست و برداشتن نامه ها تا تماسهايي که با مقامات بالاتر و همکاران برقرارمي کند. تعداد ارزيابها مي تواند سه يا چهار نفر باشد و گاهي اين عدد به 25 نفر مي رسد،ولي در بيشتر سازمانها اينگونه اطلاعات از پنج تا ده نفر “درمورد هر کارگر يا کارمند”گرفته مي شود
اين روش مناسب سازمانهايي است که از تيم ها يا گروههاي کاري استفاده مي کنند،کارکنان را درمورد تصميم گيري مشارکت مي دهند يا از برنامه هاي کنترل کيفيت جامع استفاده مي کنند. اين سازمانها باتوجه به داده هايي که از همکاران ، مشتريان و زيردستان جمع آوري مي شود، عملکرد افراد را ارزشيابي مي کنند.
باتوجه به نوع فعاليت ، ساختار سازماني و نوع سبک رهبري در سازمانها از روشهاي مختلف يا ترکيبي از روشها براي ارزشيابي عملکرد کارکنان استفاده مي گردد. متداول ترين روشهاي ارزشيابي عملکرد به شرح زير است :
شايد ساده ترين روش ارزشيابي عملکرد فرد اين باشد که شرحي از وضع و حال کارمند يا کارگر، نقاط قوت و ضعف او، عملکرد گذشته وي و توصيه هايي در زمينه بهبودآن نوشته شود. براي نوشتن اين شرح حال هيچ نيازي نيست که فرمهاي پيچيده اي پرشود يا اينکه فرد براي نوشتن آن دوره هاي آموزشي ببيند. معمولا نتيجه کار به قلم تواناي نويسنده بستگي دارد. توانايي کسي که اين شرح حال را مي نويسد به اندازه سطح عملکرد واقعي فردي که مورد ارزشيابي قرار مي گيرد، اهميت دارد.
مقصود از رويدادهاي سرنوشت ساز آن دسته از رفتارهايي است که در تفکيک ياتبيين عملکرد موثر و غيرموثر فرد نقش اصلي را به عهده دارند. در اينجا کليد اصلي تنهارفتارهاي ويژه اي است که بيانگر ويژگيهاي شخصيتي فرد است . کسي که اقدام به ارزشيابي مي کند، از رفتارهاي چشمگير شخص فهرستي تهيه مي کند که در آن رفتارهاي بسيار مطلوب و نقاط ضعفي که بايد اصلاح شود، مشخص مي شوند.
يکي از قديمي ترين و متداول ترين روشهاي ارزشيابي عملکرد است . در اين روش فهرستي از عوامل موثر در عملکرد مانند کميت و کيفيت کار، وفاداري ، صداقت ، خلاقيت و غيره تهيه مي شود، آنگاه کارکنان را برحسب هريک از عوامل به صورت درجاتي ازارزشيابي ازقبيل استثنايي ، عالي ، خوب ، متوسط، ضعيف و بد ارزشيابي مي کنند. براي مثال به عاملي چون دانش يا اطلاعات فرد در رابطه با کار، مي توان نمره اي برابر با 1 تا 5يا الف تا ه” داد “يعني اگر ميزان دانش و اطلاعات فرد در سطح بسيار پاييني است به آن نمره 1 و اگر از همه جوانب کار اطلاعات کافي دارد به آن نمره 5 مي دهند”.
اگرچه در اين روش اطلاعات جامع و کاملي به دست نمي آيد، ولي در اجراي آن وقت بسيار کمتري صرف مي شود. مزيت ديگر روش مزبور اين است که مي توان نتيجه هارا با هم مقايسه و ازنظر کمي آنها را تجزيه و تحليل کرد.
در اجراي اين روشها، عملکرد افراد باهم مقايسه مي شود. اين روشها نسبي هستند ونتيجه ارزشيابيها به صورت مطلق نخواهدبود. متداولترين روشهاي مقايسه اي از اين قرارند:
تعيين اولويت گروهي
تعيين اولويت فردي
مقايسه زوجي
در اجراي روش مبتني بر تعيين اولويت گروهي ، کسي که مي خواهد افراد راارزشيابي کند، فهرستي از آنها را تهيه مي کند و هرکس را در گروهي خاص قرار مي دهد.
مثلا مي گويد که آقاي الف جزو پنج نفر اول است ، يا در گروه پنج نفر دوم قرارمي گيرد. هنگامي که مديران بخواهند کارکنان و اعضاي سازمان را موردارزشيابي قراردهند بايد فهرستي از همه آنها تهيه کنند. بنابراين اگر در سازماني تنها 20 نفر کار کنند،مدير بايد چهار نفر را در گروه 20 درصد اول قرار دهد که درنتيجه مجبور است چهار نفررا هم در گروه 20 درصد آخر بگذارد.
در اجراي روش مبتني بر تعيين اولويت فردي ، فهرستي از افراد تهيه مي کنند که به ترتيب از بهترين آغاز و به بدترين پايان مي يابد. اگر سازماني 30 عضو داشته باشد، دراجراي روش مزبور فرض بر اين گذاشته مي شود که تفاوت بين اولي و دومي درست به اندازه تفاوت افرادي است که در رديفهاي بيست ويکم و بيست ودوم قرار گرفته اند. اگرچه امکان دارد برخي از افراد نزديک هم قرار گيرند، ولي آن به معني هيچ نوع وابستگي نيست .
در اجراي روش مبتني بر مقايسه زوجي ، هر عضو از سازمان با عضو ديگر مقايسه مي شود که درنتيجه عملکرد وي نسبت به ديگري بهتر يا بدتر خواهدبود. پس از اين تمام اعضاي سازمان دوبه دو باهم مقايسه مي شوند، آنگاه هريک از آنها نمره اي مي گيرد که نشان دهنده نقاط قوت آنهاست . در اجراي اين روش چنين فرض مي شود که هر دو عضوسازمان يکبار باهم مقايسه شده اند، ولي چون بايد بسياري از افراد را باهم مقايسه کرد،نتيجه کار دقيق نخواهدبود.
مي توان روشهاي مبتني بر مقايسه افراد با يکديگر را با روشهاي ديگر ترکيب کرد ومجموعه اي از بهترين روشهاي نسبي و مطلق را به دست آورد.در اين روش ، توزيع شايستگي کارکنان ازنظر آماري يک توزيع نرمال درنظر گرفته مي شود و ارزياب بايد نمرات يا درجاتي را به هريک از زيردستانش اختصاص دهد تانسبتهاي معين در هر منطقه يا طبقه قرار گيرد . در اين روش اکثرکارکنان داراي شايستگي متوسط بوده و افراد ديگر با درصدهاي تعيين شده در دو طرف آن قرار مي گيرند. به عنوان مثال شايستگي کارکنان ممکن است به صورت زير توزيع گردد:
عالي 25 درصد کارکنان
خوب 10 درصد کارکنان
متوسط 40 درصد کارکنان
کمتر از متوسط 20 درصد کارکنان
حداقل شايستگي 10 درصد کارکنان
در اين شيوه اگرچه اعمال نظر شخصي تاحدودي کاهش مي يابد ولي درصدهاي مساوي براي دامنه هاي متقارن منحني مشکلاتي را در مرحله اجرا به وجود مي آورد.روش توزيع اجباري با انجام تغييراتي ، درحال حاضر در صنعت نفت اجرا مي گردد.
در اين روش به کارمند اين فرصت داده مي شود که به ارزشيابي عملکرد خودش درطول يک دوره ارزشيابي بپردازد و ديدگاههاي خود را نسبت به شغل و پيشرفت تخصصي خود در آينده ذکر کند و وظايف اصلي اش را مورد تجزيه وتحليل قرار دهد”بووي ، ص 295″. اين روش ارزشيابي اگرچه نمي تواند جانشين ارزشيابيهايي شود که توسط سرپرست مستقيم صورت مي گيرد ولي مي تواند به عنوان يک مکمل مناسب براي ساير روشهاي ارزشيابي باشد. روشهاي بالا متداولترين روشها و فنون سنجش واندازه گيري عملکرد کارکنان هستند. هريک از اين روشها مي تواند به تنهايي يا همراه باروش ديگري به طور مرکب مورداستفاده قرار گيرد.
سازمانها به هنگام ارزشيابي عملکرد کارکنان با مسائل متعددي روبرو مي شوند ولي اين موضوع نبايد باعث شود تا آنان در اين کار دلسرد شوند. براي حل مشکلاتي که دراين رهگذر پديد مي آيد راه حلهايي به شرح زير ارائه مي گردد:
همه کارکنان بايد فرمهاي ارزشيابي را ببينند يا از استانداردهايي که در ارزشيابي مورداستفاده قرار مي گيرد، کاملا آگاهي داشته باشند;
عملکرد موفقيت آميز مستلزم آن است که فعاليتهاي بيشتري از کارکنان مورد ارزشيابي قرارگيرد. هرقدر شغل يا وظيفه اي که شخص برعهده دارد پيچيده تر باشد، بايد براي ارزشيابي عملکرد از شاخصهاي بيشتري استفاده کرد;
معيارها و شاخصهاي مبهم نتيجه ارزشيابي را نامطلوب مي نماياند و منجر به تصميم هاي گوناگون از درجه ها و خصوصيات افراد مي گردد. بايد سعي شود از معيارهاي توصيفي استفاده شود و هرکدام از خصوصيات را به دقت تعريف کرد و درصورت امکان آنها را به صورت کمي و مقداري نشان داد
مي توان با تهيه يک پرونده شخصي و کارهاي مهمي که هريک از کارکنان انجام مي دهند، عملکردهاي آنها را بهتر ارزشيابي کرد. نوشتن شرح حال افراد و ثبت رويدادهاي مهم از خطاهاي مختلف در ارزشيابي جلوگيري کرده و باعث مي شود به جاي توجه به ويژگيهاي شخصي افراد به عملکرد آنان توجه
گردد .با افزايش تعداد افرادي که درباره عملکرد کارکنان قضاوت مي کنند، احتمال دستيابي به اطلاعات دقيق تر افزايش مي يابد.
توصيه مي شود داوران تنها در زمينه هايي که تخصص دارند افراد را مورد ارزشيابي قراردهند. سعي شود افراد به وسيله سرپرست مستقيم يا همکاراني مورد ارزشيابي قرار گيرندکه شايستگي داوري را دارا باشند. داوران و ارزيابان بايد از ويژگيهايي مانند دانش واطلاعات لازم درمورد شرح وظايف ، انگيزه کافي براي ارزشيابي دقيق ، اعتمادبه نفس بالاو قدرت قضاوت عادلانه ، احساس مسئوليت و آگاهي از اهداف ارزشيابي برخوردارباشند. ازطريق آموزش و برگزاري کلاسهاي توجيهي مي توان سطح آگاهي ارزيابان راافزايش داد;
هرچه تعداد دفعات ارزشيابي بيشتر باشد و در زمانهاي کوتاهتري انجام شود، از اعتبارو دقت بيشتري برخوردار است و بهتر مي تواند ملاک عمل مديران قرار گيرد. مخصوصاافرادي که عملکرد ضعيفي دارند انجام ارزشيابيهاي مکرر مي تواند در بهبود عملکرد آنهاموثر باشد.
طراحي و اجراي نظام ارزشيابي عملكرد كاركنان
ارزشيابي عملکرد عبارت است از تعين درجه کفايت و لياقت کارکنان در انجام وظايف و مشاغل محوله و تقبل محدوديتها در سازمان که بطور عيني و سيستماتيک اجرا مي گردد؛ يا به عبارت ديگر : سنجش نسبي عملکرد کارکنان در رابطه با نحوه انجام کار مشخص، در يک دوره زماني معين، در مقايسه با استاندارد انجام کار و همچنين تعيين استعداد و ظرفيتهاي بالقوه فرد، به منظور برنامه ريزي در جهت افزايش انگيزه و پويايي آنان
بنابراين ارزشيابي را مي توان شناسائي ميزان اثر بخشي و کارآمدي کارکنان سازمان بوسيله ايجاد و توسعه اطلاعات حياتي منابع انساني دانست که خود سبب دستيابي به اهداف ديگري مي شود که بعنوان اهداف کاربردي به شرح زير دسته بندي شده است :
• برنامه ريزي نيروي انساني
• کارمنديابي و انتخاب
• آموزش و بهسازي
• تشويق و تنبيه
• شناسائي استعدادهاي نهاني افراد
اهميت و فوائد ارزشيابي :
• ايجاد ميل و رغبت به کار و پيدايش احساس امنيت در کارکنان
• اعمال کنترل صحيح و ايجاد معيارهاي اصولي براي انجام کار
• ايجاد زمينه براي تعالي و پيشرفت کارکنان مستعد
• تطبيق هر چه بيشتر شرايط فکري، روحي و جسمي کارکنان با شغلشان
• کاهش نارضايتي و شکايت ناشي از تبليغات
• برآورد کمي و کيفي نيروي انساني
• استعداد يابي و علاقمند کردن افراد به کار
• جهت دار شدن برنامه ريزي آموزشي
• ايجاد شوق و تقويت انگيزه کارکنان
• خودشناسي
• تعيين اعتبار و اصلاح معيارهاي استخدام
• آگاهي سرپرست يا مدير از عملکرد کارکنان
• دستيابي به نحوه پراکندگي کيفي و کمي بازدهي، کارآئي و کارآمدي نيروي انساني
• شناخت هنجارها و ناهنجاري هاي رفتاري در سازمان
منابع ارزشيابي عملکرد :
• سرپرستان
• زيردستان
• همکاران هم درجه
• گروهي از مديران
• خود فرد
• ترکيبي
ملاک هاي ارزشيابي :
• اطلاعات توليدي
• اطلاعات پرسنلي
• اطلاعات قضاوتي
خطاهاي ارزشيابي :
• خطاي واضح
• خطاي آسان گيري و سخت گيري
• خطاي تمايل مرکزي
روشهاي ارزشيابي :
• روش مقياسي :
• مقياسي خطي پيوسته
• مقياسي خطي گسسته
• مقياسي خطي نيمه پيوسته ( توصيفي – کمي )
• روش درجه بندي ترتيبي
• روش مقايسه فرد با فرد
• روش استانداردهاي کار
• روش توزيع اجباري
• روش وقايع حساس
• روش تشريحي
• روش چک ليست
• روش ارزيابي تجزيه عمليات يا مديريت بر مبناي هدف
• روش انتخاب اجباري
مشخصات يک سيستم ارزشيابي مؤثر :
• معيار مربوط به شغل
• انتظارات عملکرد
• کاربرد معيارهاي مشابه و يکسان
• ارزيابان با کفايت
• ارتباطات نزديک يا بازخور مداوم
• دسترسي کارکنان به نتايج
ارزيابي عملكرد كاركنان
همه افراد حق دارند و علاقمند هستند که از نتايج عملکرد روزانه خود آگاه باشند. اين مسأله در مورد کارکنان وجه ديگري هم پيدا مي‌کند و آن اينست که کارکنان علاقه دارند از نظرات سازمان در مورد خود مطلع گردند و از سوي ديگر سازمان نيز محق است نظرات خود را در مورد منابع انساني سازمان که از اصلي‌ترين سرمايه‌هاي سازمان بشمار مي‌روند ابراز داشته و به اطلاع ايشان برساند. از طرف ديگر از کارکناني که از انتظارات سازمان در مورد خويش بي‌اطلاع هستند چگونه مي‌توان انتظار داشت که در جهت رفع و جبران کاستي‌هاي گذشته اقدام نمايند؟ در همين راستا بايد متذکر شد که در اغلب موارد کارکنان، سازمان يا دست‌کم مدير مستقيم خود را مسئول و مسبب افت يا ضعف عملکرد خود مي‌دانند. دلايل اصلي نياز سازمانها به انجام ارزيابي عملکرد کارکنان عبارتند از:
تشويق عملکردهاي مطلوب و نهي از عملکردهاي نامطلوب کارکنان
پاسخ به اين نياز کارکنان که «حق دارند از نظرات کارفرما در مورد عملکرد خود مطلع باشند».
شناسايي افرادي که قابليت ارتقاء دارند و يا مستحق افزايش دستمزد و مزاياي جانبي هستند.
نياز سنجي آموزشي کارکناني که جهت ارتقاء يا جبران کاستيها نياز به آموزش دارند.
امکان بازنگري مشاغل و پستهاي سازماني.
2- دلايل مخالفت اغلب سازمانها با ارزيابي عملکرد
اغلب سازمانها با انجام ارزيابي عملکرد کارکنان مخالف هستند و عمده نگراني سازمانها نيز اينست که مبادا کارکنان در اثر اطلاع از قضاوت کارفرما نسبت به عملکرد خود، رنجيده خاطر شده و اين مسأله منجر به کاهش بازدهي، سرخوردگي و نهايتاً افت بازدهي سازمان گردد. ليکن چنانچه ارزيابي عملکرد بجاي آنکه بر مبناي احساسات آني ارزياب باشد، بر مبناي حقايق انجام گردد، و از سوي ديگر کارکنان نيز با ديد مثبت و واقع نگر به آن نگاه کنند و سعي در جبران کاستيها ي گذشته در جهت افزايش عملکرد خود نمايند، اين نگراني بيجا و بي‌مورد است.
کارکنان چنانچه از هدف اصلي کارفرما از ارزيابي عملکرد خود، در جهت تغيير روشهاي غير استاندارد به روشهاي مطلوب (که موجب افزايش بازدهي کارکنان نيز مي‌گردد) آگاه گردند قاعدتاً نه تنها در مقابل ارزيابي و نتيجه آن جبهه‌گيري نخواهند کرد، بلکه علي‌الاصول کارکنان علاقه دارند که از جايگاه واقعي خود در سازمان مطلع شوند (حتي اگر بر خلاف نظرايشان باشد). البته اين اظهارات بدين معني نيست که قطعاً جلسه ارزيابي، بدون تنش برگزار خواهد شد و کارکنان با انتقاد صرف از عملکرد خود براحتي و سادگي برخورد مي‌نمايند، اما استفاده از روشهاي علمي ارزيابي اولاً موجب کاهش تنش جلسات شده و ثانياً باعث ايجاد نيرويي در کارکنان در جهت تغيير و بهبود روشهاي غير استاندارد گذشته خواهد شد. قاعدتاً کارکنان در ابتدا، در مواجهه با اين موضوع تصور خواهند کرد که اين روش نيز يکي از ابزار‌هاي کنترلي سازمان است و در مقابل آن جبهه‌گيري خواهند کرد.
3- ميانگين زماني ارزيابي عملکرد
ميانگين زماني ارزيابي عملکرد کارکنان، بطور متوسط يک يا حداکثر دو بار در سال توصيه مي‌گردد. اگر فاصله زماني بين دو ارزيابي زياد باشد ممکن است خيلي از مواردي که مي‌توانند در ارزيابي موثر واقع شوند فراموش گردند و از طرف ديگر چنانچه فاصله زماني بين ارزيابيها بيش از حد بهم نزديک باشند ممکن است بيش از حد دچار روزمرگي گردد. بهترين حالت زماني جهت ارزيابي عملکرد کارکنان اينست که ارزيابيهاي غير رسمي بصورت متوالي در سطح سازمان انجام شده و نتايج آن ثبت گردد تا از ذهن خارج نشود و از طرف ديگر در ارزيابي نهايي و رسمي بتوان با جمع‌بندي نتايج ارزيابيهاي غير رسمي قبلي به نتيجه مطلوب نائل شد.
در اينصورت در زمان انجام ارزيابي رسمي مي‌توان جمع‌بندي جامع و کاملي از عملکرد کارکنان را در طي دوره گذشته داشت و تقريباً هيچ نکته‌اي در طي جلسه ارزيابي ناگفته باقي نخواهد ماند.از سوي ديگر چنانچه در بين دوره‌هاي ارزيابي شش‌ماهه هرگونه قصور يا خطايي از هر يک از کارکنان تازه استخدام (که با رويه ارزيابي عملکرد در سازمان آشنايي ندارند) مشاهده گردد بايد بلافاصله پس از تعيين علت قصور يا خطا، جلسه ارزيابي را زودتر از موعد سازماني انجام داد و وي را ارشاد نمود با اين تفاوت که در مورد کارکنان تازه استخدام بايد مقدار بيشتري جديت بخرج داد تا از زمان آغاز بکار از عملکرد نامطلوب ايشان جلوگيري کرد.
4- معيارهاي ارزيابي عملکرد
جهت حصول اطمينان از انجام مطلوب ارزيابي بايد:
مطمئن گرديد که کارکنان از شرح وظايف محوله مطلع بوده‌اند. به اين منظور بايد شرح وظايف کارکنان قبلاً و بتناسب اختيارات تهيه شده و در اختيار ايشان قرار گرفته باشد.
نتايج ارزيابيهاي قبلي و احتمالي به اطلاع کارکنان رسيده باشد تا آنها از خواستها و سياست‌هاي کافرما مطلع باشند.
زمان کافي بين ارزيابيهاي دوره‌اي رعايت گردد تا کارکنان فرصت کافي جهت ارتقاء و اصلاح رويه‌هاي غير استاندارد يا نامنطبق قبلي داشته باشند.
معيارهاي کمي (مقداري) بتناسب جايگاه سازماني هر يک از کارکنان تهيه شده باشد. بعنوان مثال براي پرسنل توليد، مقدار واحد توليدي، انبارداران با مقدار جنسي که تحويل و تحول مي‌نمايند، و پرسنل دبيرخانه را با حجم نامه‌هايي که تايپ نموده اند مورد ارزيابي قرار داد. البته اين روش (بخش کمي) نارسايي‌هايي نيز دارداز جمله اينکه بسياري از عملکردها نتيجه قابل شمارشي ندارند، به عنوان مثال نتيجه عملکرد يک مدير يا معلم را نمي‌توان شمرد. هر چند مي‌توان تعداد دانش آموزاني را که يک معلم در هر سال آموزش داده است ملاک قرار داد اما آيا اين رويه صحيح است؟ يا آيا درست است که ميزان کارآيي يک مدير را بر مبناي تعداد نامه‌هايي که وي امضاء کرده است بررسي كنيم؟
عوامل ذهني شامل ديدگاهها و نظرات شخصي، قابليت سازگاري محيطي و تواناييهاي فردي. مسأله‌اي که در هنگام ارزيابي عوامل ذهني بايد مطلقاً مورد توجه ارزياب باشد، اينست که آيا در صورت لزوم خواهد توانست نظر خود را اثبات نمايد؟ در تعيين ملاکهاي ارزيابي بايد توجه داشت که هر يک از معيارها بر مبناي اطلاعات پرسنلي براي هر يک از کارکنان و جايگاه‌هاي شغلي قابل تغيير هستند واين معيارها بايد به نحوي تهيه و تعيين شده باشند که بسته به شرايط و اطلاعات هر يک از کارکنان، قابل تغيير بوده و بصورت شناور تهيه شده باشند. به عنوان مثال انبارداري که بدليل کاهش تقاضاي بازار يا کاهش حجم توليد، ميزان کمي از کالا را تحويل و تحول نموده است نبايد بدليل افت عملکرد مورد سرزنش قرار بگيرد. بنابراين ارزياب بايد اشراف کامل نسبت به اطلاعات پرسنلي کارکنان و جايگاه‌هاي شغلي داشته باشد چرا که در غير اينصورت ممکن است متهم به جانبداري، منفي‌نگري يا محافظه‌کاري گردد. نکته ديگري که بايد مورد توجه ارزياب قرار بگيرد اين است که قبل از ارزيابي هر يک از کارکنان مدنظر داشته باشد که فرد ارزيابي‌شونده چه مدتي مشغول انجام وظيفه فعلي بوده است؟ و آيا فرصت انطباق خود با جايگاه سازماني مزبور را داشته است؟
اطلاعات خاص هر يک از کارکنان و اطلاعات کارگزيني نيز مي‌توانند بعنوان ملاک و مبناي ارزيابي قرار گيرند. غيبت، ميزان و تعداد دفعات ديرکرد يا ترک محل کار (زودتر از موعد) و مرخصي‌هاي بدون توجيه از بهترين عوامل اطلاعات خاص کارکنان هستند. البته تأثير اين معيار بخصوص بيشتر مي‌تواند جهت ارتقاء يا تنزل رتبه سازماني ملاک عمل قرار گيرد.
5- ارتباط بين ارزيابي عملکرد، ارزشيابي شغل، ميزان حقوق و مزايا
از جمله مواردي که ارزياب بايد قبل از ورود به جلسه ارزيابي مطلع باشد اطلاع از ارتباط بين سه عنوان فوق مي‌باشد. با اين موضوع حساس بايد بسيار با دقت و مراقبت برخورد کرد چرا که اولاً تأثير بسزايي در نتيجه ارزيابي دارد و ثانياً در تغيير نگرش کارکنان نسبت به سازمان و سياست‌هاي سازماني دارد.
سياست کلي و عمومي سازمانها بر اين مبناست که نتيجه جلسات ارزيابي بر عملکرد کارکنان تمركز دارد و نه بر ميزان حقوق و مزايا. فهم و درک اين سياست هميشه براي کارکنان امکانپذير نيست. بنابراين ارزياب هميشه بايد مراقبت نمايد تا در جلسه ارزيابي عملکرد از ورود به حيطه حقوق و مزايا خودداري نموده و محوريت جلسه را بر ارزيابي صرف عملکرد کارکنان قرار دهد. البته طبيعي است که فردي که در جلسه ارزيابي از طرف ارزياب (که معمولاً مدير مستقيم يا سرپرست ارشد وي است) مورد تمجيد قرار گرفته است انتظار افزايش حقوق را داشته باشد ولي چنانچه شخص ارزياب داراي اين اختيار نباشد يا سياست افزايش حقوق کارکنان بر مبناي ديگري استوار باشد نه تنها ارزيابي عملکرد نتيجه عکس در پي خواهد داشت بلکه باعث زير سئوال رفتن شخص ارزياب و نهايتاً سياست‌هاي سازمان خواهد شد.
از سوي ديگر ارزشيابي شغل، روشي براي محک زدن ارزش يک شغل يا جايگاه سازماني بخصوص است و نه عملکرد متصدي آن شغل. و در نتيجه ميزان حقوق و مزاياي پيش‌بيني شده براي يک شغل يا جايگاه سازماني بر مبناي ارزش آن شغل تعيين مي‌گردد و اين امر ارتباطي با متصدي شغل ندارد. بنابراين اين موضوع حتماً بايد مد نظر ارزياب قرار داشته باشد.
6- روشهاي مختلف ارزيابي عملکرد
روشهاي مدون مختلفي جهت هدايت جلسات ارزيابي عملکرد، وجود دارد که اهم اين روشها بشرح زير مي‌باشند:
6-1- روش امتيازبندي
در اين روش هر يک از ويژگي هاي مورد توجه و نياز سازمان، به ترتيب نوشته شده و براي هر يک، امتياز بخصوصي در نظر گرفته مي‌شود. در پايان جلسه، مجموع امتيازات هر يک از کارکنان، مشمول يکي از سطوح مي‌شوند که نشاندهنده سطح موجود کارکنان نسبت به سطح مورد انتظار سازمان خواهد بود. جدول 1 نمونه‌اي از جداول امتياز دهي به روش فوق مي‌باشد:
اين روش از روشهاي متداول و رايج در ارزيابي عملکرد کارکنان بشمار مي‌رود و دليل رواج استفاده از آن نيز اينست که استفاده از آن براي ارزياب آسان بوده و نتيجه‌گيري از آن براي افرادي که بعداً به سوابق ارزيابي رجوع مي‌کنند آسان‌تر خواهد بود. البته در استفاده از اين روش بايد مراقبت نمود تا ارزياب تحت تأثير عوامل ظاهري (مثل سر و وضع کارکنان، قوميت يا نژاد) و عوامل آني (مثل برخورد خلاف انتظار ارزيابي‌شونده در جلسه ارزيابي) قرار نگيرد.
چنانچه ارزيابي‌شونده در جلسه ارزيابي بر خلاف عادت و رويه‌هاي قبلي از خود واکنشي نشان دهد که ناگهان ارزياب غافلگير گردد، اصطلاحاً ارزياب را تحت تأثير قرار داده است. بنابراين ارزياب نبايد تحت تأثير رويه ناگهاني و آني کارکنان در جلسه ارزيابي قرار گيرد.
6-2- روش رتبه‌بندي مستقيم
اين روش بعنوان ساده‌ترين و در عين حال از جمله روشهاي قابل استفاده غير‌حرفه‌اي ارزيابي مورد استفاده قرار مي‌گيرد. در اين روش ويژگيهاي مورد توجه و نظر سازمان، به ترتيب در جدولي (جدول 2) نوشته مي‌شوند و سپس سطوح مورد انتظار سازمان براي هر يک از ويژگي‌ها در جلوي آنها نوشته شده و سطوح هر يک از کارکنان تعيين مي‌گردد.
6-3- روشهاي غير متدوال
روشهاي غير متداول ديگري نيز جهت ارزيابي عملکرد کارکنان وجود دارد که به جهت عدم حوصله، از اين بحث خارج مي‌باشد که مي‌توان به روشهاي زير اشاره کرد:
روش نمودار سنجش کارکنان: بعنوان اهم روشهاي مزبور مي‌توان به اين اشاره کرد که در اين روش اسامي کليه پرسنل ارزيابي‌شونده نسبت به هر يک از عوامل مورد نظر سازمان بترتيب از بهترين سطح تا نازلترين سطح نوشته شده و سنجيده مي‌شوند که بدلايل متعددي اين روش در حال حاضر متداول نمي‌باشد. يکي از دلايل عدم استفاده از اين روش اين است که امکان دارد هر يک از کارکنان بدليل برتري که در پرسنل ديگر نسبت به خود احساس مي‌نمايد آنها را ملاک و سرمشق خود قرار دهند. حال آنکه امکان دارد فرد مزبور از انواع تخلفات سازماني يا ايرادهاي اخلاقي برخوردار باشد يا در بهترين وضعيت، ارزياب در ارزيابي خود اشتباه کرده باشد که موجب تخريب کارکنان خواهد شد.
البته در موارد محدودي مي‌توان از اين روش استفاده کرد، که اولاً تمام کارکنان ارزيابي‌شونده، در يک رتبه و جايگاه سازماني مشابه قرار داشته باشند، تعداد کارکنان محدود باشد و نتيجه ارزيابي هيچگاه به اطلاع کارکنان رسانده نشود و نهايتاً اينکه هدف از انجام ارزيابي اين باشد که در يک گروه خاص، بهترين و بدترين يا نازلترين‌ها را شناسايي نماييم.
روش غير متداول ديگر، روش انتخاب اجباري است. در اين روش در مقابل هر يک از ويژگيهاي مورد علاقه و نظر سازمان، چند جمله از قبل طراحي شده نوشته شده است که ارزياب بايد الزاماً يکي از آنها را انتخاب نمايد. ايراد وارده به اين روش نيز اين است که امکان دارد عملکرد هر يک از کارکنان از توصيف‌هاي طراحي شده خارج باشد و بنابراين علاوه بر اينکه مي‌تواند اعتراض بحق کارکنان را بدنبال داشه باشد، نتيجه ارزيابي را نيز مي‌تواند بر باد دهد.
بازدیدها: 0
