دام اجرایی، ایده جدا بودن استراتژی از اجرا، اخیرا در تفکرات مدیریتی، به خوبی جای گرفته است.
اگر عبارت «استراتژی معمولی با اجرای خوب، از استراتژی عالی با اجرای ضعیف بهتر است» را در گوگل جست‌وجو کنید، بیش از 42600 منبع مطالعه خواهید یافت. اینکه ایده از کجا نشات می‌گیرد، مشخص نیست، ولی در سال 2002، جامی دیمن، مدیر ارشد اجرایی جی‌پی‌مورگان چیس، با استناد بر نتایج حاصل از حباب دات‌کام اظهار داشت: «من یک اجرای تراز اول با استراتژی تراز دوم را به مراتب بیشتر ترجیح می‌دهم، تا یک ایده زیرکانه با اجرای متوسط.» در همان سال، لری باسیدی، مدیر ارشد اجرایی سابق الایدسیگنال، به همراه تعدادی دیگر، پرفروش‌ترین کتاب در زمینه اجرایی، با نام «نظم و چگونگی انجام کارها» را منتشر کردند. آنها در این کتاب اظهار داشتند: «اغلب استراتژی‌ها به خاطر عدم اجرای مناسب شکست می‌خورند.»
مشکل اصلی این است که نظریه دیمن و باسیدی – اجرا، کلید موفقیت استراتژی است- همان قدر که محبوبیت دارد ناقص نیز هست. محبوبیت این نظریه، باعث می‌شود بسیاری از محققان، جرات مورد سوال قرار دادن اعتبار آن را نداشته باشند. به‌کارگیری نظریه دیمن و باسیدی ممکن است شما را وارد مسیرهای غیرضروری و ناکارآمدی کند.
متاسفانه اغلب، این همان چیزی است که مردم هنگام تلاش برای درک علت شکست، با آن مواجه می‌شوند، مخصوصا زمانی که پای شرکت‌های مشاوره به میان می‌آید. در حقیقت نظریه دیمن و باسیدی، برای این شرکت‌ها، نعمت بزرگی است، به این صورت که به وسیله آن، می‌توانند ارباب رجوع‌ها را به خاطر ارتکاب هرگونه اشتباه احتمالی، مقصر نشان دهند. در حقیقت شرکت‌ها می‌توانند بگویند: «این استراتژی ما نخواهد بود که باعث شکست شما می‌شود، بلکه اجرای نامناسب استراتژی منجر به این امر می‌شود» بدون شک شرکت‌های مشاوره‌ای، در هر حالت سود می‌کنند، خواه عملکرد شرکت بهتر شود، خواه بدتر. من راه بهتری را برای موفقیت پیشنهاد می‌کنم؛ یعنی به جای اینکه برای به نتیجه رساندن نظریه، تلاش‌های بیهوده انجام دهید، خیلی ساده این احتمال را بررسی کنید که نظریه شما اشتباه بوده است.
حال بیایید به ارزیابی یک استراتژی زیرکانه؛ اما با اجرای ضعیف بپردازیم. اگر یک استراتژی نتایج ضعیفی بدهد، چطور باز هم آن را یک استراتژی زیرکانه قلمداد کنیم؟ در واقع، این یک تعریف غیرمعقول از زیرکی است. هدف یک استراتژی، تولید نتایج مثبت است، حال با اینکه استراتژی مذکور این نیاز را مرتفع نمی‌کند، باز هم می‌توان از آن به عنوان یک استراتژی زیرکانه نام برد؟ در واقع چیزی که در برآورده کردن تنها هدف خود با شکست مواجه می‌شود، در کجا می‌تواند زیرکانه به حساب آید؟ آیا یک مبارزه انتخاباتی «زیرکانه»، مبارزه‌ای است که منجر به برنده شدن دیگر نامزدها شود؟ اگر خوب بیندیشیم، باید پذیرفت استراتژی‌ای می‌تواند زیرکانه تلقی شود که نتایج شایان توجهی در پی داشته باشد. استراتژی‌ای که نتایج مناسبی را به دنبال نداشته باشد، در حقیقت یک شکست تلقی می‌شود.
این جمله که «ما باید بین یک استراتژی متوسط با اجرای خوب و یک استراتژی زیرکانه با اجرای ضعیف، یکی را انتخاب کنیم»، یک ایده بسیار ناقص است – ایده‌ای که نامفهوم و غیرمفید و مملو از پیامدهای منفی ناخواسته است، اما خبر خوش اینکه، اگر ما نحوه نگرش خود نسبت به استراتژی و اجرا را تغییر دهیم، می‌توانیم به نتایج خوبی دست پیدا کنیم.
در ابتدا، پیامدهای دیدگاه فعلی در رابطه با استراتژی را بررسی می‌نماییم.
یک تشبیه گمراه‌کننده
با توجه به اصول پذیرفته شده، مدیران ارشد معمولا به کمک مشاوران خارجی، استراتژی را فرموله می‌کنند، سپس برای اجرا به قسمت‌های دیگر سازمان واگذار مینمایند. یکی از تشبیهات رایج موجود بیان می‌دارد، درک ما از این فرآیند به مثابه بدن انسان است. به این ترتیب که مغز (مدیر ارشد) فکر می‌کند و تصمیم می‌گیرد و بدن (دیگر افراد سازمان) دستوری را که مغز داده است اجرا می‌کنند. عملکرد موفق از دو رکن مجزا تشکیل شده است: فرموله کردن در مغز و اجرای آن در بدن. در مرحله فرموله کردن، مغز تصمیم می‌گیرد، «مثلا من این چنگال را بر می‌دارم.» سپس در مرحله اجرا، دست وظیفه دارد چنگال را بردارد. در حقیقت دست انتخاب نمی‌کند، فقط انجام می‌دهد. جریان یک‌طرفه است، از فرموله‌کننده (مغز) به اجراکننده (بدن). دست در واقع یک عامل اجرایی بدون حق انتخاب (choiceless doer) است.
یک متخصص اعصاب ممکن است ایرادهایی، از ساده‌سازی روابط بین مغز و بدن بگیرد، ولی به هر حال این تشبیه، یک مدل پذیرفته‌شده است، یعنی، استراتژی تصمیم‌گیری می‌کند و گروه اجرایی عمل می‌کند. برای روشن‌تر شدن موضوع، مثال یک بانک بزرگ محلی را در نظر بگیرید. مدیر ارشد اجرایی و تیمش استراتژی نحوه برخورد با مشتری را فرموله می‌کنند. سپس این استراتژی به شعبه‌های بانک ابلاغ می‌شود و در آن‌جا سرویس‌های ارائه‌دهنده خدمات به مشتری، استراتژی را به صورت روزانه اجرا می‌کنند. این سرویس‌های ارائه‌دهنده خدمات به مشتری (CSRs)، در واقع عوامل اجرایی بدون حق انتخاب (choiceless doer) هستند. آنها تنها، دستورالعملی را اجرا می‌کنند که به آنها می‌گوید، چگونه با مشتری برخورد کنند، چطور معاملات را انجام دهند، چه کالاهایی را ترویج دهند و چگونه آنها را به فروش برسانند. دشواری تصمیم‌گیری درباره چگونگی استراتژی، به مقامات بالاتر واگذار می‌شود، یعنی، کسانی که در خط اجرایی می‌باشند، به هیچ وجه حق انتخاب ندارند و فقط باید عمل نمایند.
حال تجربه کاری من را با یک بانک محلی (retail bank) در اوایل دهه 1980 بررسی می‌نماییم. بانک تصمیم داشت استراتژی خود را اصلاح نماید و من که در آن زمان یک مشاور جوان بودم، از آنها خواستم تا فعالیت‌های روزانه یکی از کارمندان بانک را از نزدیک ببینم تا درک بهتری از عملکرد بانک پیدا کنم. ماری که بهترین تحویلدار شعبه خود بود، به من معرفی شد. من در طول چند هفته، نحوه برخورد ماری با مشتریان را زیر نظر گرفتم. او با بعضی‌ها خیلی مودب، سریع و بدون معطلی برخورد می‌کرد. برای برخی دیگر وقت بیشتری می‌گذاشت، مثلا به آنها پیشنهاد می‌کرد که پول مازاد خود را به حساب‌های جاری‌شان انتقال دهند تا سود بیشتری از سپرده‌هایشان کسب کنند، یا اینکه بعضی مواقع خدمات جدید بانک را به آنها توضیح می‌داد و با بعضی دیگر از مشتری‌ها، برخوردی متفاوت داشت، به عنوان مثال، ممکن بود سوال‌هایی در رابطه با فرزندانشان یا تعطیلاتشان یا حتی سلامتی‌شان بپرسد که البته این سوال‌ها تا حدودی به امور مالی و بانکی نیز مربوط بود. نحوه نقل و انتقالات پول نیز به همین روش‌های گاه غیررسمی انجام می‌شد که عموما نقل و انتقال پول از عملیات دیگر بانکی زمان بیشتری می‌طلبید. پس آن طور که به نظر می‌رسد ماری با هر مشتری به یکی از این سه روش مذکور برخورد می‌نمود. پس از مدتی، یک روز ماری را کنار کشیدم و از او دلیل متفاوت بودن رفتارش را با هر مشتری جویا شدم. وی در جواب گفت: «مشتری‌ها عموما سه نوع ذائقه دارند. گروه اول به‌طور کلی علاقه‌ای به امور بانکی ندارند. این گروه از افراد، وارد بانک می‌شوند، کارشان (سپرده‌گذاری یا انتقال پول) را انجام می‌دهند و بدون اینکه مشکلی ایجاد کنند، از بانک خارج می‌شوند. آنها انتظار دارند که من در عین برخورد مودبانه، کارشان را با سرعت هر چه تمام‌تر انجام دهم و اگر من بخواهم از توصیه‌ها و نکات مالی با آنها سخن بگویم، در جواب من خواهند گفت: این مسائل در حیطه کاری شما نیست.»
«گروه دوم کسانی هستند که تمایلی به ایجاد رابطه دوستانه با من ندارند؛ اما به من به عنوان مدیر خدمات مالی خود نگاه می‌کنند. این دسته از مشتری‌ها از من انتظار دارند، تا مراقب آمار حساب‌های دیگرشان نیز باشم.» سپس از درون کشوی خود، یک سری کارت‌های کوچک بیرون کشید و گفت: «این کارت‌های کوچک را برای آگاهی از تمامی حساب‌های این‌گونه افراد تهیه کرده‌ام. این کار به من کمک می‌کند تا بتوانم در مواقع ضروری توصیه‌های مالی لازم را ارائه کنم و این همان چیزی است که آنها انتظار دارند. این در حالی است که اگر من در رابطه با بچه‌هایشان یا عمل جراحی اخیر آنها، سوال بپرسم، آنها این‌گونه برداشت می‌کنند که من دارم وقت آنها را تلف می‌کنم یا بدتر از آن، دارم در زندگی خصوصیشان دخالت می‌کنم.»
«و بالاخره گروه سوم از مشتری‌ها، افرادی هستند که مراجعه به بانک، بخشی از روابط اجتماعی‌شان محسوب می‌شود و هنگام مراجعه به سراغ تحویلدار مورد علاقه‌شان می‌روند. اگر شما به صف دقت کنید، عده‌ای از مشتری‌ها را ملاحظه خواهید کرد که به دیگران اجازه می‌دهند، جلوتر از آنها، کارشان را انجام دهند تا اینکه تحویلدار مد نظر خود را خالی ببینند و برای انجام کار خود، پیش او بروند. در برخورد با این گروه، من موظفم عملیات بانکی‌شان را انجام دهم و در عین حال، با آنها در رابطه با زندگی‌شان گفت‌وگو کنم و اگر این کار را انجام ندهم، آنها از نحوه خدمات ما ناراضی خواهند شد.»
سپس من از سر کنجکاوی، از ماری درخواست کردم تا دستورالعمل مربوط به تحویلدار را بیاورد و قسمت‌هایی را که در آن‌جا، این نوع برخورد با مشتری توضیح داده شده است، به من نشان دهد. ماری رنگش مثل گچ دیوار سفید شد؛ چراکه هیچ کدام از اینها، در دستورالعمل وجود نداشت. ماری گفت: «من این نوع عملکرد را خودم تجربه کرده‌ام. هدف من رضایت مشتریان است و به همین خاطر هر کاری را که می‌توانم برای خرسندی آنها انجام می‌دهم.»
من گفتم: «اما در بندهای میانی دستورالعمل اشاره شده است که شما باید چنین فایل‌هایی (نظیر کارت‌های کوچک خانم ماری) تهیه کنید و پس از ضمیمه کردن به یکدیگر، آنها را در اختیار بانک قرار دهید تا سیستم بانکی بتواند به آسانی از آنها استفاده نماید.» (البته سیستم‌های بانکی توانایی به روز رسانی و ذخیره اطلاعات مشتریان را توسط برنامه‌های پیشرفته کامپیوتری پیدا کرده است، درست نظیر کارت‌های کوچک ماری.) سپس سخنانم را ادامه دادم و گفتم: «در حقیقت تحویلدارها و مشتریان دیگر نیز باید از تجربه و کارهای شما استفاده کنند. چرا شما موضوع سه نوع نحوه برخورد با مشتری و انجام کارهای مختلف مفید دیگر را با مدیر بانک مطرح نمی‌کنید؟»
این سخنان برای ماری سنگین بود و او در جواب گفت: «چرا باید چنین کاری را انجام می‌دادم؟ من کارم را تا حد توانم به درستی انجام می‌دهم. کسی برای حرف‌های یک تحویلدار اهمیتی قائل نمی‌شود.»
ماری به مثابه یک عامل اجرایی بدون انتخاب بود. او دستورالعملی در اختیار داشت که به او تاکید می‌کرد: «تمام وظیفه تو نقل و انتقال پول است، آن را انجام بده و دوستانه رفتار کن»، اما زیرکی و تجربه شخصی ماری، باعث می‌شد، رفتاری متفاوت انجام دهد. او تصمیم گرفته بود، شیوه خدماتی خود را به مشتریان ارائه کند و همچنین دریافته بود که هدف نهایی و اصلی بانک، رضایت و خرسندی مشتریان است. به این منظور وی مجبور شده بود، نقش خود را به عنوان یک عامل اجرایی بدون انتخاب کنار بگذارد و به جای پیروی از دستورالعمل تحویلداریش، شیوه برخورد خود را اتخاذ کند و وی شهامت پیدا کرده بود که خود استراتژی را تعیین کند. ایجاد تمایز بین استراتژی و اجرا ضربه بزرگی به شرکت وارد می‌کند.
برای ماری مثل روز روشن شده بود، او در موقعیتی نیست که بتواند تاثیری در تصمیم‌گیری‌های مقامات بالای شرکت بگذارد. با وجود اینکه او تصمیم گرفته بود مطابق رسم و رسومات همیشگی عمل نکند و گاه نظر خود را دخیل نماید، مسوولان شرکت و مافوق‌های ماری چنین عقیده‌ای نداشتند. به همین خاطر، بانک نمی‌توانست از مزایای افکار استراتژی ماری بهره‌مند گردد. این رویه مشکلی است که من بارها و بارها در طول دوران کارم، مشاهده کرده‌ام. معمولا چیزی که یک مدیر ارشد، خیلی بدان نیازمند است، وجود فردی است که بتواند با کارمندان و کارکنان معمولی شرکت صحبت کند و نحوه کار آنان را جویا شود، در این صورت مدیر ارشد، قادر خواهد بود، از آنچه در اطرافش در محیط کار اتفاق می‌افتد، آگاهی پیدا کند. (البته این امر در کمتر جایی مشاهده می‌شود.) به دست آوردن این اطلاعات، توسط خود مدیر ارشد امکان‌پذیر نیست؛ چراکه در مدل طراحی‌شده توسط وی، کارمندان پذیرفته‌اند که کسی تمایلی به شنیدن حرف‌های آنان ندارد.
معمای عامل اجرایی بدون انتخاب
مدل استراتژی – اجرا علاوه بر شکست در خط اجرایی نهایی، در قسمت‌های مختلف دیگر سازمان نیز دچار شکست می‌شود. عوامل اجرایی با محدودیت‌های زیادی مواجهند که این محدودیت‌ها از سوی هیات‌مدیره، سهامداران، تنظیم‌کنندگان و بسیاری دیگر از افراد بوجود می‌آید.
تمام افراد، از بالاترین تا پایین‌ترین فرد در سازمان، تحت همین محدودیت‌ها و عدم اطمینان از نتایج، تصمیم می‌گیرند؛ بنابراین وقتی نمی‌توانیم در چنین سازمانی (شرکت بالا)، مرزی بین استراتژی و اجرای آن، ایجاد کنیم، پس چرا این دو را تفکیک می‌کنیم، چرا بین فرموله کردن و نحوه اجرا تمایز قائل می‌شویم؟ جواب این است که این تمایز کاملا بی‌فایده است و هیچ کمکی به سازمان نمی‌کند. در حقیقت فقط ضربه بدی به سازمان می‌زند.
در برخی موارد، کارمند، مدل عامل اجرایی بدون انتخاب (choiceless doer) را می‌پذیرد و به آن وفادار می‌ماند. کارمند قوانین خشک و سخت را اجرا می‌کند، از مسائل مبهم پرهیز می‌کند؛ چراکه به وی امر شده این‌گونه باشد. رفتارش بر پایه آن چیزی است که مافوقش از او انتظار دارد. هیچ‌گاه تصمیمی نمی‌گیرد که برخلاف قوانین القاشده به وی باشد، حتی اگر تصمیمش، به نفع مشتری باشد و موجب رضایت او شود. این عمل، تصمیمات او را محدود می‌کند و وی تبدیل به یک بوروکرات می‌شود. هر مشتری که جملاتی نظیر «متاسفم، از من کاری ساخته نیست، این قانون شرکت است.» شنیده باشد یا هر کسی که با یک مرکز خدمات تلفنی ساحلی، تماس گرفته باشد و یک نفر از راه دور، متن از پیش آماده شده‌ای را برای او خوانده باشد که هیچ ربطی به مشکلش نداشته است، می‌تواند درک کند مواجه شدن با یک بوروکرات در یک سیستم «عامل اجرایی بدون انتخاب (choiceless doer)» چقدر عذاب‌آور است.
برخی مواقع نیز کارمندان به سرعت قوانین را فرا می‌گیرند و بدون هیچ فکری فرمانبردار می‌شوند، اما پس از مدتی سرخورده و منزوی می‌شوند. در همین میان، عدم انعطاف مدل استراتژی-اجرا مدیران را غفلت‌زده می‌کند، تصمیم‌های غیرعملی سطح بالا می‌گیرند و فکر می‌کنند که ادامه کار، تنها یک اجرای طرح ساده است. آنها درک نمی‌کنند تصمیماتی که در ردههای بالای شرکت گرفته می‌شود، مشکلات زیادی را برای تصمیم‌گیری در ردههای پایین شرکت ایجاد می‌کند. اگر کارمندان تصمیمات مهمی بگیرند و به نتیجه برسند، اعتبار مدیر ارشد به خاطر انتخاب بسیار خوب استراتژی، افزوده می‌شود و در صورتی که نتایج ضعیفی به‌دست آید(حال می‌خواهد به خاطر تصمیمات نادرست مدیر باشد، یا کارمندان یا هر دوی آنها)، این‌طور برداشت می‌شود که مرحله اجرا به خوبی انجام نشده است. در حقیقت کارمندان در حال انجام یک بازی باخت-باخت می‌باشند: اگر تیمشان برنده شود کمی اعتبار به‌دست می‌آورند و اگر تیم بازنده شود مقصر محسوب می‌شوند. این محدودیت‌ها باعث ایجاد حس ناکارآمدی می‌گردد، در حالی که برای پیروزی، باید در کارمندان حس مشارکت در انجام وظایف را به‌وجود آوریم. در این شرایط، کارمندان به جای تلاش برای ارائه راه‌حل‌هایی، جهت موفقیت بیشتر شرکت و رفاه حال مشتری‌ها، به کشیدن کارت‌های زمان ورود-خروج خود می‌اندیشند.این یک مسیر فاسد است. وقتی کارمند احساس می‌کند با مافوقش بی‌ارتباط است، تصمیم می‌گیرد حتی اطلاعات مشتریان را نیز با آنها در میان نگذارد. پس مدیران ارشد مجبورند برای کسب اطلاعات ضروری، با خارج از شرکت خود کار کنند تا بتوانند تصمیم‌های خود را اتخاذ کنند که این امر معمولا به کمک یک مشاور خارجی انجام می‌شود. تصمیمات گرفته شده، برای کارمندان خط اجرایی، قابل فهم و قانع‌کننده نیستند؛ چراکه اطلاعات مربوط به این تصمیمات، از خارج سازمان آمده است. در این حالت، کارمندان بیشتر احساس عدم ارتباط با شرکت می‌کنند و همان‌طور که دیلبرت (Dilbert) می‌گوید، آنها متقاعد می‌شوند که مانند احمق‌ها کار می‌کنند. مدیر ارشد، کارمندان خط اجرایی را مقصر می‌داند و کارمندان خط اجرایی، مدیر را که در نتیجه هر یک از افراد شرکت به یک جنگجو تبدیل می‌شود که تقصیرات را گردن دیگران می‌اندازد. پس در اینجا مدیر، قواعد و راه‌های اجرایی را آن‌طور که خود برداشت کرده و به دلخواه خودش وضع می‌کند، در حالی که کارمندان خط اجرایی، برخلاف استراتژی کار می‌کنند و همچنین اطلاعاتی را که به تصمیم‌گیری‌ها کمک می‌کند، پنهان مینمایند.
در چنین فضای سرد و شخص‌محوری (مدیر محور)، روابط بین قسمت‌های مختلف سازمان، شکل نمی‌گیرد و اگر شکل بگیرد، روابطی ناپایدار است. وقتی فقط یک قدرت و توانایی فردی، برای پیروزی داریم، این امر می‌تواند مشکل‌زا باشد؛ چراکه اولا این توانایی، خود تحت‌تاثیر عملکرد افراد دیگر در سازمان است و ثانیا، توانایی فردی سایر اشخاص، نادیده گرفته می‌شود. مدیر ارشد برای موفقیت هرچه بیشتر، استراتژی‌های بسیار پیچیده و روش‌های اجرای دشواری را طراحی می‌کند و مسوولیتش را قبول می‌کند، در حالی که مدیران تراز وسط و تراز پایین، این طرح‌ها را ناکارآمد می‌دانند و از پذیرفتن مسوولیت آنها شانه خالی می‌کنند. اینها برخی از هزینه‌های ناخواسته‌ای است که اگر مدل استراتژی-اجرا را انتخاب کنیم، با آنها مواجه می‌شویم.
استراتژی یا همان آبشار تصمیم
برای اینکه مشکل شکست در استراتژی را برطرف کنیم، ابتدا باید مدل تشابه سازمان با بدن انسان را فراموش کنیم و به جای آن، باید فرض کنیم شرکت به مثابه یک رودخانه با آبشارهای کوچک است که سیلی از تصمیمات از بالا به پایین آن سرازیر می‌شود. در این رودخانه هر کدام از این تندآب‌ها (rapids: مقاطعی از رودخانه که جریان آب در آن‌جا سریع است. م.) به منزله مکانی در شرکت است که تصمیم‌ها می‌توانند از آن‌جا نشات بگیرند؛ بنابراین تصمیماتی که در قسمت‌های بالای رودخانه گرفته می‌شوند، تصمیمات قسمت‌های پایین رودخانه را تحت‌تاثیر خود قرار می‌دهند. اصولا مقامات بالایی، تصمیمات کلی‌تر و مهم‌تری نظیر سرمایه‌گذاری‌های کلان و طولانی‌مدت را اتخاذ می‌کنند، در حالی که کارمندان مقامات پایینی، اتخاذ تصمیمات روزانه و جزئی، آنهایی که به‌طور مستقیم مربوط به خدمات مشتری و رضایت خاطر آنها می‌باشد، بر عهده دارند.در مقام مدیر ارشد اجرایی (CEO)، تصمیم اخذ شده باید جوابگوی این سوال کلی باشد که «در چه زمینه‌ای می‌خواهیم تجارت کنیم؟» وی (CEO) باید با دیدی کلی و مسلط بر امور مختلف، تصمیم‌گیری نماید -البته این تصمیم‌گیری می‌بایست، در حیطه‌ای که هیات‌مدیره، مشاوران، پیشینه شرکت، ذخایر مالی و … مشخص کرده‌اند باشد.در یک شرکت بزرگ، آبشار تصمیم، بسیار بلند خواهد بود. مثلا در بانک، یک مدیر منطقه و یک مدیر ناحیه، بین قائم‌مقام اجرایی(EVP) و مدیر شعبه وجود خواهند داشت؛ هرچه آبشار بلندتر باشد، ساختار و اجرای قوانین حساس‌تر و بحرانی‌تر خواهند شد. برای به‌دست آمدن نتایج بهتر در فرآیند تصمیم‌گیری، هر تصمیمی باید تکامل‌یافته‌ای از تصمیمات پیشین باشد. در این مدل، کارمندان برای ارائه ایده‌های جالب خود، انگیزه پیدا می‌کنند. این شیوه معتقد است، اگر کارمندان در حیطه خود، اختیار تصمیم‌گیری داشته باشند، می‌توانیم به نتایج بهتری دست یابیم و در عین حال رضایت و خرسندی مشتریان و کارمندان را نیز جلب کنیم.
مدل انتخاب-آبشار به اندازه مدل استراتژی-اجرا مرسوم نیست، اما برخی شرکت‌های بسیار موفق از این مدل استفاده می‌کنند. به عنوان مثال، هتل‌ها و تفرجگاه‌های چهار فصل (Four Seasons Hotels and Resorts) که یکی از معروف‌ترین هتل‌های لوکس زنجیره‌ای جهان است، این‌گونه هستند. مدت‌ها پیش، رییس و مدیر ارشد اجرایی، ایسادور شارپ (Isadore Sharp)، تصمیم گرفت که در هتل‌های زنجیره‌ای‌اش، به جای استفاده از دکورهای رسمی همیشگی و خدمات تشریفاتی، تعریف جدیدی از خدمات لوکس و راحت ارائه کند. به گفته وی «ایجاد فضایی که کاستی‌های موجود در خانه و محل کار را جبران نماید، تعریف جدیدی از خدمات لوکس و راحت است.»البته مشکل اصلی این بود که هر کارمند در جایگاه خود، برای رسیدن به نتیجه مطلوب، چطور تصمیم بگیرد. در گذشته، کارمندان هتل حقوق کمی داشتند و به صورت موقتی استخدام می‌شدند. در اکثر هتل‌های زنجیره‌ای، کارمندان همان عوامل اجرایی بدون انتخاب (choiceless doer) بودند که نحوه، زمان و چگونگی عملکردشان، توسط هتل به آنها ابلاغ می‌گردید، اما مساله مهم این بود که مدل عامل اجرایی بدون انتخاب (choiceless doer)، به مثابه نابودی دیدگاه شارپ (Sharp) بود. طرح وی نیازمند تصمیم‌گیری تمامی کارمندان در جایگاه‌های مختلف بود، از خدمه گرفته تا منشی و مدیر هتل، تا بدین صورت بتوانند خدمات لوکس و آبرومندانه‌ای به میهمانان ارائه کنند. ارائه یک دستورالعمل مرحله به مرحله، برای ایجاد فضای مورد نظر شارپ، غیرممکن بود؛ بنابراین شارپ آیین‌نامه قابل فهمی تنظیم نمود که در آن به کارمندان اجازه داده شده بود، در حیطه کاری خود تصمیمات لازم را اخذ نمایند. شعار افراد در هتل‌های چهار فصل این بود: «با میهمانان همان‌گونه رفتار کنید که انتظار دارید با شما رفتار شود.»
روشی را که شارپ در آیین‌نامه خود معرفی کرد، در حقیقت همان آبشار انتخاب‌ها بود و همین امر، رمز موفقیت هتل‌های چهار فصل شد. اگر یکی از میهمانان گلایه‌ای داشت، هر کامند این اختیار را داشت که مطابق میل خود طوری عمل کند که بیشترین تاثیر را در رضایتمندی میهمانان داشته باشد. شارپ کار خود را انجام داد، با کارمندان خود طوری رفتار می‌کرد که انتظار داشت آنها با او و میهمانان، این‌گونه باشند. به گفته او «اگر رسیدگی به نارضایتی‌های کارمندان، همان‌گونه که به نارضایتی‌های میهمانان رسیدگی می‌شود، انجام شود و اگر هنگام ارتقای امکانات هتل به کارمندان نیز تسهیلات بیشتر اعطا کنیم و اگر در کافه‌ها و پارکینگ‌ها، طبقات مختلف را از یکدیگر جدا نکنیم و اگر به جای زور و اجبار، فرهنگ‌سازی کنیم تا افراد خود وظایفشان را انجام دهند و در نهایت اگر کارآیی را بالا ببریم و کارمندان خود را نادیده نگیریم، همه اینها، هدف و عقیده ما، یعنی کسب اعتماد را به ارمغان می‌آورند.»
شارپ با انجام کار خود، به نتایج بسیار خوبی رسید. از جمله اینکه از زمان شروع انتخاب 100 تا از بهترین شرکت‌ها برای کار کردن در نشریه فورچن، این شرکت همیشه در بین 13 شرکت اول بوده است.واضح است که این موفقیت بدون پشتیبانی و همکاری امکان‌پذیر نیست. روسایی نظیر شارپ باید با سختکوشی تمام، آیین‌نامه‌ای تنظیم کنند که تصمیمات اخذشده و علت اتخاذ آنها را به اطلاع کارمندان در قسمت‌های پایین‌تر آبشار انتخاب برسانند. افرادی که در مقامات بالا هستند، بایستی در رابطه با تصمیم‌های اخذشده توسط مقامات پایین، به بحث و گفت‌وگو بنشینند و آنها را راهنمایی کنند – البته باید در نظر بگیرند که هرگز نظر خود را به آنان تحمیل نکنند- در این روش، اگر رییس بتواند اهمیت تصمیمات مقامات پایینی را به زیردستان خود تفهیم نماید، اعتبار کار افزوده می‌شود. یعنی باید درک کنند که این تصمیمات، نه تنها خودشان را تحت‌تاثیر قرار می‌دهد، بلکه تصمیمات مقامات بالایی را نیز که مبتنی بر تصمیمات مقامات پایینی شکل می‌گیرند، مخدوش می‌کند.
ایجاد یک حلقه استراتژی مناسب
مدل انتخاب-آبشار، یک حلقه تقویت‌کننده، در درون خود دارد. در این مدل، تصمیمات مقامات پایینی ارزیابی می‌شوند و نتایج حاصل از آنها مورد تقدیر قرار می‌گیرند؛ همچنین استخوان‌بندی کار به گونه‌ای است که کارمندان می‌توانند به مقامات بالایی اطلاع‌رسانی کنند که این امر دایره آگاهی را برای تصمیم‌گیرندگان در مقامات بالاتر، وسیع‌تر می‌کند که در نتیجه آن، همه افراد شرکت می‌توانند تصمیمات بهتری اخذ نمایند. در اینجا، کارمند فقط مغز نیست، بلکه دست و پای بدنه شرکت را نیز شامل می‌شود. او هم تصمیم‌گیرنده و هم عامل اجرایی است. تمام کارکنان احساس توانا بودن می‌کنند که این امر باعث پیروزی کل سازمان می‌شود.حال سوالی پیش می‌آید اینکه چرا با دادن این همه قدرت و اختیار، باز هم افراد زیادی، مشکل اصلی را نحوه اجرا می‌دانند؟ یک جواب می‌تواند این باشد که شرکت‌ها قدرت و اختیار لازم را به کارمندان خود نمی‌دهند، اما اگر مشکل فقط همین باشد، با افزایش اختیارات می‌توانند مشکل را حل کنند (به بیان دیگر، از همان تئوری قدیمی، اما این‌بار با شدت بیشتری استفاده کنند). این در حقیقت، افزایش اختیارات نیست؛ بلکه به آن معنی است که افراد در مقامات بالایی، نظرات خود را به زیردستانشان تحمیل می‌کنند. آنها همزمان با فرموله کردن استراتژی‌شان، از مدیران مشاور نیز استفاده می‌کنند، با این کار درمی‌یابند که چگونه می‌توانند، قوانین مدنظر خود را پیاده سازند. آنها کارگاه‌ها و ارائه‌هایی را برگزار می‌کنند تا در این جلسات، مناسب بودن استراتژی اخذشده را به زیردستانشان القا نمایند و آنها را به شکل یک عامل اجرایی بدون انتخاب (choiceless doer) درآورند.حال زمان آن رسیده است که نظریه مقامات بالای (upstream) خود را بازنگری و اصلاح کنیم. در دنیای تجارت، اینکه اجرای مناسب باعث موفقیت بیشتر می‌شود، یک اعتقاد فراگیر است، اما در واقع نحوه نگرش ما به استراتژی و اجرا (یا همان به کارگیری تشبیه مناسب)، بهترین راه برای عملی ساختن این موضوع است. فقط در این زمان است که کارمندان معمولی شرکت، می‌توانند از تحمیل شدن عقاید و دستورات مقامات بالا به خود، رهایی یابند و تنها، در این شرایط است که داشتن قدرت و اختیارات برای همه معنی پیدا خواهد کرد.
نوشته: راجر ال. مارتین (Roger L. Martin)
مترجم: بهزاد بهمن‌نژاد
منبع:harvard Business Review
Hits: 0
