پول ضرورتاً عامل بازدارنده خلاقيت افراد نيست، اما در بسياري از موقعيتها نيز كمكي به آن نمي‌كند.
مديران مي‌توانند با تغيير مداوم هدفها و دخالت در فرآيند كار، موجب تضعيف خلاقيت كاركنان شوند.
اغلب تقويت خلاقيت مستلزم آن است كه مديران كاملاً چگونگي طراحي و ايجاد گروههاي كاري و نحوه تعامل با آنها را تغيير دهند.
اگر مديران اجازه دهند كه افراد درباره چگونگي انجام كار خود تصميم بگيرند، خلاقيت گسترش مي‌يابد. اما ضرورتي ندارد كه كاركنان خود هدف را تعيين كنند.
برخي ايده‌هاي خلاق اوج مي‌گيرند و بعضي ديگر با شكست مواجه مي‌شوند. براي گسترش خلاقيت، هميشه بايد از آسيب ديدن افرادي كه پيشنهادشان موفق نبوده، پيشگيري كرد.
خلاقيت در اقتصاد دانش مدار امروز بيش از پيش اهميت يافته است.
امروزه پاره‌اي شركتها ناخواسته از طريق اعمال شيوه‌هاي نادرست مديريتي خلاقيت را در كاركنان سركوب مي‌كنند.
مديران مي‌توانند هر سه مولفه خلاقيت يعني تخصص، مهارتهاي تفكر خلاق و انگيزش را تحت‌تاثير قرار دهند.
چكيده:
در اقتصاد دانش‌مدار(2) امروز خلاقيت بيش از پيش اهميت يافته است. اما شركتهاي بسياري ناخواسته از طريق اعمال شيوه‌هاي مديريتي آن را سركوب مي‌كند. چگونه؟ با سركوب انگيزش دروني (ميل دروني مفرط براي انجام كاري بر مبناي علايق و دلبستگيها) كاركنان خود.
مديران به‌عمد خلاقيت را سركوب نمي‌كنند. اما در طلب بهره‌وري، كارايي و كنترل كه جملگي از ضروريات ارزشمند هر فعاليت تجاري هستند، خلاقيت را تضعيف مي‌كنند. به‌گفته ترزا امابايل اين مسئله اجتناب‌ناپذير نيست. ضروريات فعاليت تجاري به‌راحتي مي‌تواند با خلاقيت هم‌زيستي داشته باشند. اما لازمه آن تغيير طرزتفكر مديران است.
به‌بيان دقيق‌تر مديران نياز بدان خواهند داشت كه درك كنند خلاقيت از سه بخش تشكيل شده است: تخصص، توانايي، تفكر خلاق و انعطاف‌پذير و انگيزش. مديران مي‌توانند بر دو بخش نخست نيز اثرگذار باشند اما انجام اين‌كار هزينه‌بر و وقت‌گير است. آنچه كه اثربخشي بيشتري دارد، افزايش انگيزش دروني كاركنان است.
براي نيل به اين هدف، مديران پنج ابزار براي تاثيرگذاري دارند. ميزان چالشي كه براي كاركنان به‌وجود مي‌آورند، ميزان آزادي عملي كه به كاركنان در مورد فرآيند كار اعطا مي‌كنند، طريقه‌اي كه گروههاي كاري را طراحي مي‌كنند، ميزان تشويق و ترغيب آنها و طبيعت حمايت سازماني.
به‌عنوان مثال چالش را در نظر بگيريد. اگر كاركنان خود را در وضعيت چالشي (و نه غرق‌شدن) احساس كنند، انگيزش دروني آنها بالا خواهد بود. از اين‌رو وظيفه مديران تطبيق افراد با مشاغل متناسب است. آزادي عمل را نيز در نظر بگيريد. انگيزش دروني (و به‌تبع آن خلاقيت) زماني كه مديران افراد را مجاز به تصميم‌گيري در چگونگي نيل به اهداف (و نه در تعيين اهدافي كه مورد نظر هستند) كنند، به اوج خود مي‌رسد.
مديران مي‌توانند برخلاقيت كاركنان تاثير بگذارند. نتيجه مي‌تواند شركتي به واقع نوآور باشد كه در آن خلاقيت نه‌تنها به بقا خود ادامه مي‌دهد بلكه در عمل رشد و بالندگي نيز دارد.
خلاقيت در كسب و كار چيست؟
ما تمايل داريم خلاقيت را به هنر ربط بدهيم و به آن به مثابه توصيف ايده‌هاي بسيار بديع بيانديشيم. همانند اينكه چگونه پابلو پيكاسو نقاشي را بازآفريني كرد يا چگونه ويليام فالكنر تعبيري تازه از ادبيات داستاني ارائه كرد. در كسب و كار بداعت كافي نيست. خلاق بودن يك ايده مستلزم مناسب (مفيد و عملي) بودن و تاثيرگذاري بر نحوه انجام كسب و كار نيز هست. (به‌طور مثال از طريق بهبود محصول يا ايجاد طريقه‌اي جديد براي انجام يك فرآيند).
ارتباطي كه بين خلاقيت و بداعت هنري ايجاد مي‌شود، اغلب باعث سردرگمي در مورد جايگاه مناسب خلاقيت در سازمانهاي تجاري مي‌شود. در سمينارها با مديران اين پرسش را مطرح مي‌ساختم كه در كجاي سازمان خود طالب خلاقيت نيستند. حدود 80% مواقع، پاسخ بخش حسابداري بود. به‌نظر مي‌رسد آنها عقيده داشتند كه خلاقيت فقط متعلق به بازاريابي و تحقيق و توسعه است. اما خلاقيت مي‌تواند در مورد همه وظايف يك سازمان مفيد واقع شود. حسابداري مبتني بر فعاليت(3) را در نظر بگيريد كه يك اختراع است، يك اختراع حسابداري و تاثير آن بر تجارت مثبت و عميق بوده است.
علاوه بر واهمه از وجود خلاقيت در قسمت حسابداري (يا به‌واقع در تمام واحدهايي كه درگير فرآيندهاي نظام‌مند يا تنظيم مقررات هستند) مديران همچنين، تا حدي دچار ساده‌انديشي نسبت به فرآيند خلاقيت هستند. از نظر آنها خلاقيت به‌نحوه تفكر افراد اشاره دارد. (به‌طور مثال، چگونه به‌صورتي خلاق با مشكلات برخورد مي‌كنند) در واقع، تفكر خلاقانه يك قسمت از خلاقيت است. اما دو بخش ديگر نيز ضروري هستند: تخصص و انگيزش.
سه مولفه خلاقيت
در ضمير هر شخص خلاقيت تابعي از سه مولفه تخصص، مهارتهاي تفكر خلاق و انگيزش است. آيا مديران مي‌توانند بر اين مولفه‌ها تاثيرگذار باشند؟ پاسخ قطعاً مثبت است. مديران از طريق اقدامات و وضعيت محيط كاري بر خلاقيت، تاثير مثبت و منفي دارند.
مهارتهاي تفكر خلاق
مشخص‌كننده ميزان انعطاف و قدرت ابتكار افراد در رويكرد نسبت به مسائل هستند. آيا راه‌حلهاي آنها وضعيت موجود را دگرگون مي‌سازد؟ آيا در دوران پرمشقت از استقامت كافي برخوردارند؟
تخصص در يك كلمه يعني دانش (دانش فني، شيوه كار و روشن‌بيني)
شكل (1) همه افراد با انگيزش برابر خلق نشده‌اند. در مقايسه با پاداشهاي بيروني نظير پول، شور و شوق دروني براي حل مسايل منجر به راه‌حلهاي خلاق‌تر مي‌شود.
اين مولفه كه انگيزش دروني خوانده مي‌شود، سريعتر از ساير مولفه‌ها تحت‌تاثير محيط كاري قرار مي‌گيرد.
تخصص دربرگيرنده همه چيزهايي است كه يك شخص در حوزه كلي كار خود مي‌داند و مي‌تواند انجام دهد. به‌طور مثال دانشمندي را در يك شركت داروسازي كه مسئول به‌وجود آوردن داروي انعقاد خون براي بيماران هموفيلي است، در نظر بگيريد. تخصص وي شامل مهارت اوليه وي در تفكر علمي و تمام توانمنديهاي علمي و فني وي در رشته‌هاي داروسازي، شيمي، بيولوژي و بيوشيمي است. اهميتي ندارد كه او اين تخصص را چگونه كسب كرده است: از طريق تحصيلات رسمي، تجربيات علمي يا تعامل با افراد حرفه‌اي در اين شغل. تخصص وي چيزي است متشكل از آنچه كه هرب سايمون(4) آن‌را «شبكه دگرانديشي معقول(5») مي‌نامد، فضاي خردمندانه‌اي كه داروساز مورد بحث براي كشف و حل مسائل به‌كار مي‌برد. هرچه اين فضا گسترده‌تر باشد، بهتر است.
تخصص و تفكر خلاق مواد خام يا منابع طبيعي افراد هستند. اما عامل سومي نيز وجود دارد كه عملكرد افراد را مشخص مي‌سازد. دانشمند موردبحث مي‌تواند مدارك تحصيلي برجسته‌اي به‌علاوه توان فوق‌العاده در خلق ديدگاههاي تازه نسبت به مسائل قديمي داشته باشد. اما اگر وي فاقد انگيزش براي انجام كاري باشد، بي‌شك آن‌را انجام نخواهد داد. تخصص و تفكر خلاق وي بلااستفاده مانده يا براي چيز ديگري به‌كار خواهد رفت.
معهذا كراراً در تحقيقات مشاهده كرده‌ام كه تمام اشكال انگيزش، تاثير يكساني بر خلاقيت ندارند. درواقع تحقيقات نشان مي‌دهد كه دو نوع انگيزش وجود دارد: انگيزش دروني(6) و انگيزش بيروني (7). انگيزش دروني براي خلاقيت اهميت بيشتري دارد. اما اجازه دهيد ابتدا انگيزش بيروني را بررسي كنيم. زيرا اغلب مشكلات مربوط به خلاقيت در كسب و كار، ريشه در آن دارد.
انگيزش بيروني از وراي يك شخص نشات مي‌گيرد كه مي‌تواند به‌دست‌آوردن پاداش يا اجتناب از تنبيه باشد. اگر رئيس دانشمند مورد بحث قول پاداش مادي در صورت به‌نتيجه رسيدن پروژه انعقاد خون را بدهد، مطمئناً وي براي يافتن راه حل برانگيخته خواهد شد. و يا اگر تهديد به اخراج درصورت عدم موفقيت شود، نيز براي يافتن راه‌حل برانگيخته خواهد شد. اما اين نوع انگيزش دانشمند مذكور را «مجبور» خواهد ساخت كه كار خود را براي به‌دست آوردن چيزي مطلوب و يا اجتناب از چيزي رنج‌آور انجام دهد.
بديهي است رايج‌ترين عامل انگيزش بيروني كه مديران به‌كار مي‌برند، پول است كه ضرورتاً نمي‌تواند افراد را از خلاق‌بودن باز دارد، اما در بسياري از موقعيتها كمكي هم نمي‌كند. به‌ويژه وقتي كه باعث شود افراد خود را اجير يا تحت انقياد تلقي كنند. مهمتر آنكه، پول به تنهايي نمي‌تواند در كاركنان احساسي نسبت به شغل ايجاد كند. پاداش نقدي نمي‌تواند در علاقه‌مند ساختن افراد به كارشان در صورتي كه قلباً آن را كسالت‌بار تلقي مي‌كنند، معجزه كند.
اما احساس و علاقه (ميل دروني فرد براي انجام كاري) چيزي است كه به انگيزش دروني مربوط است. به‌طور مثال، دانشمند مورد نظر اگر توجه خاصي به هموفيلي، روحيه مبارزه‌جويي شخصي يا ميل به حل مسائلي كه ديگران قادر به انجام آن نيستند، داشته باشد، كار براي وي توام با نوعي چالش و لذت بوده و خود كار عامل انگيزش خواهد شد. در واقع طي تحقيقاتمان درباره خلاقيت، من، همكاران و دانشجويانم، شواهد زيادي بر له انگيزش دروني يافتيم. زماني كه افراد بدواً به واسطه اشتياق، رضايت و چالشي‌بودن كار برانگيخته شوند (نه از طريق فشارهاي بيروني)، بيشترين خلاقيت را خواهند داشت. (براي جزئيات بيشتر درباره تفاوت بين انگيزش دروني و بيروني به مطلب ضميمه، «هزارتوي خلاقيت» مراجعه فرماييد.)
اداره خلاقيت
مديران مي‌توانند هر سه مولفه خلاقيت يعني تخصص، مهارتهاي تفكر خلاق و انگيزش را تحت تاثير قرار دهند. اما واقعيت آن است كه تاثيرگذاري بر دو مولفه اول بسيار دشوارتر و وقت‌گيرتر از انگيزش است. البته سمينارهاي علمي و كنفرانسهاي حرفه‌اي مستمر بي‌شك به تخصص دانشمند موردنظر در زمينه هموفيلي و ساير رشته‌ها خواهد افزود. آموزش طوفان مغزي(8)، حل مسئله و تفكر به‌اصطلاح حاشيه‌اي(9) ممكن است ابزاري براي وي فراهم سازد كه او را براي غلبه بر مسئله ياري كند. اما امكان دارد زمان و هزينه افزايش دانش و توسعه مهارتهاي تفكر خلاق وي، بسيار هنگفت باشد. در مقابل، تحقيقات ما نشان داده است، انگيزش دروني را مي‌توان حتي با تغييرات جزئي در محيط سازمان به‌طور قابل ملاحظه‌اي افزايش داد. اين بدان معنا نيست كه مديران بايد بهبود تخصص و مهارتهاي تفكر خلاق را فراموش كنند. اما زماني كه اولويت‌بندي در اقدام مطرح مي‌شود، آنها بايد بدانند كه اقدامات موثر بر انگيزش دروني، نتايج فوري‌تري را موجب خواهند شد.
پس به‌طور خاص كدام اقدامات مديريتي بر خلاقيت تاثير مي‌گذارند؟ اين اقدامات را مي‌توان در شش دسته كلي تقسيم‌بندي كرد: چالش، آزادي، منابع، مشخصه‌هاي گروه كاري(10)، ترغيب سرپرستي(11) و حمايت سازماني. اين دسته‌بنديها نشات گرفته از دو دهه تحقيقات است كه تمركز اصلي آن بر يك سئوال بوده است: ارتباط بين محيط كار و خلاقيت چيست؟ در اين كار ما سه روش آزمايش، مصاحبه و پيمايش(12) را به‌كار گرفتيم. در حالي كه آزمايشهاي كنترل شده ما را قادر ساخت تا ارتباطات علي را مشخص كنيم، مصاحبه‌ها و پيمايشها بصيرت ما را درباره غنا و پيچيدگي خلاقيت در سازمانهاي تجاري افزايش مي‌دادند. ما دهها شركت و صدها فرد و گروه را مورد مطالعه قرار داديم. در هر اقدام تحقيقي، هدف ما شناسايي عملكردهاي مديريتي بود كه به‌طور مشخص به پيامدهاي خلاق مثبت و يا تاثير منفي بر خلاقيت مرتبط بودند.
به‌طور مثال در يك پروژه، با دهها تن از كاركنان طيف وسيعي از شركتها و صنايع مصاحبه كرده واز آنها خواستيم تا به‌طور مثال خلاق‌ترين و غير خلاق‌ترين موردي را كه در طول خدمت خود مشاهده كرده‌اند، به‌طور مفصل تشريح كنند.
سپس با دقت كامل يادداشتهاي مصاحبه‌ها را باتوجه خاص به عملكردها و ساير اقدامات مديريتي كه به‌كرات در داستانهاي موفقيت‌آميز خلاقيت (ويا بالعكس در موارد عدم موفقيت) مشاهده مي‌شوند، مورد بررسي قرار داديم. براي اعتبار بيشتر تحقيق از يك ابزار كمي پيمايش به نام كيز(13) نيز بهره گرفتيم. كيز شامل 78 سوال است كه به‌وسيله آن كاركنان در تمام سطوح سازماني به ارزيابي شرايط مختلف محيط كار نظير ميزان حمايت مديريت عالي از خلاقيت يا رويكرد سازمان در ارزشيابي عملكرد مي‌پردازند.
بااستفاده از شش دسته‌بندي كلي كه از تحقيقات خود استنتاج كرديم، توانستيم كشف كنيم كه مديران براي افزايش خلاقيت چه كاري مي‌توانند انجام دهند. (و به‌جاي آن در عمل چه چيزي اتفاق مي‌افتد.) مجدداً ذكر اين نكته ضروري است كه اقدامات خلاقيت‌كشي(14) به‌ندرت نتيجه كار فقط مديران است. چنين اقداماتي معمولاً نظام‌مند هستند و بدين لحاظ آنقدر رايج شده‌اند كه كمتر مورد پرسش قرار مي‌گيرند.
چالش – از بين تمام كارهايي كه مديران مي‌توانند براي برانگيختن خلاقيت انجام دهند، شايد موثرترين آنها انتصاب مناسب افراد است كه به‌طرز فريبنده‌اي كاري ساده به‌نظر مي‌رسد. مديران مي‌توانند افراد را به شغلهايي بگمارند كه با تخصص و مهارتهاي تفكر خلاق آنها همخواني داشته و انگيزش دروني آنها را شعله‌ور سازد. هماهنگي كامل موجب بسط تواناييهاي كاركنان مي‌شود. اما ميزان اين چالش نيز مهم است و نبايد آنقدر كم باشد كه كاركنان احساس كسالت كنند و نه آنقدر زياد باشد كه تصور درماندگي و از دست‌دادن كنترل پيدا كنند.
ايجاد هماهنگي مناسب مستلزم آن است كه مديران اطلاعات مفصل و فراواني درباره كاركنان وسمتهاي دردسترس آنها داشته باشند. گردآوري چنين اطلاعاتي اغلب دشوار و وقت‌گير است. شايد به‌همين علت است كه هماهنگيهاي مناسب بين كارمند و شغلش نادر است. درواقع، يكي از رايج‌ترين طرقي كه مديران خلاقيت را سركوب مي‌كنند، عدم تلاش براي كسب اطلاعات ضروري در جهت ايجاد ارتباط مناسب بين افراد و مشاغلشان است. در عوض بين كارمند و شغل پيوندي اجباري تحميل مي‌گردد. دم‌دست‌ترين كارمند به آماده‌ترين (يعني فوري‌ترين و بلاتصدي‌ترين) شغل گمارده مي‌شود. قابل پيش‌بيني است كه اغلب نتيجه براي هيچ‌يك از طرفين راضي‌كننده نباشد.
آزادي – زماني كه قرار شد آزادي اعطا شود، آنچه كه در مورد خلاقيت اهميت دارد، اعطاي استقلال به افراد در ارتباط با وسيله‌ها است (يعني در ارتباط با فرآيند و نه لزوماً اهداف). به عبارت ديگر افراد خلاق‌تر خواهند بود اگر به آنها اجازه داده شود تا تصميم بگيرند از يك قله خاص چگونه صعود كنند. لازم نيست كه آنها را مجاز سازيد قله را خود انتخاب كنند. در واقع، هدفهاي استراتژيك كه به‌وضوح مشخص شده باشند، اغلب خلاقيت افراد را افزايش مي‌دهند.
قصد ندارم كه بگويم مديران بايد زيردستان خود را كاملاً از مباحث هدف‌گذاري و تعيين دستور كار كنار بگذارند. اما آنها بايد بدانند كه وارد شدن در اينگونه مباحث لزوماً ستاده‌هاي خلاق را افزايش نداده و مطمئناً براي اين كار كفايت نمي‌كند. مهمتر آنكه كسي كه هدفها را تعيين مي‌كند، بايد آن‌را براي سازمان توضيح داده و روشن سازد و نيز اين هدفها بايد براي دوره زماني معقولي ثابت نگه داشته شوند. بسيار دشوار است (اگر غير ممكن نباشد) كه به‌صورتي خلاق براي هدفي كه دائماً در حال تغيير است، تلاش كرد. اختيار عمل در فرآيند، خلاقيت را افزايش مي‌دهد، زيرا با دادن آزادي عمل به افراد در رويكرد نسبت به كار، انگيزش دروني و حس تملك آنها را ارتقا مي‌بخشيد. آزادي عمل در فرآيند، همچنين افراد را قادر مي‌سازد كه با حداكثر بهره از تخصص و مهارتهاي تفكر خلاق خود با مسائل روبرو شوند. وظيفه محوله ممكن است براي آنها دشوار باشد، اما مي‌توانند بااستفاده از تواناييهاي خود بر آن غلبه كنند. مديران چگونه در دادن آزادي دچار اشتباه مي‌شوند؟ معمولاً اين كار به‌دو صورت انجام مي‌شود: اولاً مديران تمايل به تغيير مستمر هدفها دارند و در تعريف روشن آن سهل‌انگاري مي‌كنند. ممكن است كاركنان در مورد فرآيند آزادي عمل داشته باشند، اما اگر ندانند به كجا هدايت مي‌شوند، چنين آزادي بي‌معنا خواهد بود. ثانياً برخي مديران به اين بعد از مسئله كم‌توجهي كرده و به آزادي عمل تنها در حرف اعتقاد دارند. آنها مدعي هستند كه كاركنان «مختارند» تا همانند يافتن مسير صحيح در هزارتو(15) در جستجوي راه‌حل باشند، اما در عمل، اين‌كار ممنوع شده است و كاركنان بايد با مسئوليت خود خطر كنند.
منابع – دو منبع اصلي كه برخلاقيت اثر مي‌گذارند، زمان و پول هستند و مديران بايد در تخصيص اين منابع بادقت بسيار عمل كنند. همانند گماردن افراد در مشاغل مناسب، تصميم‌گيري در خصوص ميزان تخصيص زمان و پول به يك گروه يا پروژه، قضاوتي پيچيده است كه مي‌تواند منجر به تقويت يا سركوب خلاقيت گردد.
زمان را در نظر بگيريد. در برخي شرايط، فشار زماني مي‌تواند خلاقيت را افزايش دهد. به‌طور مثال تصور كنيد كه رقيب شما در حال عرضه محصولي مناسبتر از محصول توليدي شما با قيمتي پايين‌تر است يا جامعه با مشكلي جدي مواجه بوده و شديداً نيازمند راه‌حلي براي آن است (مثل واكسن ايدز) در چنين وضعيتهايي هم فشار زماني و هم اهميت كار باعث مي‌شود تا افراد احساس كنند كه بايد سريعتر اقدام كنند. در واقع در مواردي اين چنين، بايد احتمال انگيزش دروني از طريق افزايش حس چالش بيشتر گردد
. سازمانها معمولاً خلاقيت را از طريق تعيين ضرب‌الاجلهاي غيرواقعي و يا فشار زماني غيرمعقول سركوب مي‌كنند. (اولي موجب عدم اعتماد و دومي موجب دلزدگي مي‌شود.) در هر دو مورد افراد احساس تحت انقياد بودن و عدم رضايت مي‌كنند و بي‌شك انگيزش كاهش خواهد يافت. معهذا خلاقيت اغلب وقت‌گير است. كشف مفاهيم جديد، انطباق راه‌حلهاي منحصر به‌فرد و جستجو در هزارتوهاي پيچيده نياز به زمان دارند. مديراني كه فرصت كافي براي اكتشاف نمي‌دهند و يا برنامه‌اي براي دوره‌هاي انتظار ندارند، سهواً مانعي در فرآيند خلاقيت هستند
. وقتي كه موعد تخصيص منابع رسيد، مديران بايد مجدداً تطابقي صورت دهند. آنها بايد منابع مالي، افراد و ساير منابعي را كه گروه براي انجام وظايف محوله دقيقاً به آنها نياز دارند را مشخص سازند و از توان واقعي سازمان براي تخصيص منابع به انجام كار محوله نيز بايد آگاهي داشته باشند. سپس بايد به يك توافق دست يابند. جالب است كه افزودن منابعي بيش از «آستانه كفايت(16») موجب افزايش خلاقيت نمي‌شود. اما محدودكردن منابع در پايين‌تر از آستانه نيز خلاقيت را تضعيف مي‌كند. متاسفانه بسياري از مديران به اين امر توجهي نداشته و از اين‌رو اغلب اشتباه ديگري را مرتكب مي‌شوند. آنها در تخصيص منابع خست به خرج داده و افراد را مجبور مي‌سازند، خلاقيت خود را نه كاملاً براي توسعه محصولات و خدمات جديد بلكه براي يافتن منابع بيشتر معطوف سازند
منبع ديگري كه در ارتباط با خلاقيت درك درستي از آن وجود ندارد. فضاي وجودي(17) است. تقريباً توصيه متعارف آن است كه گروههاي خلاق نيازمند دفاتر وسيع و راحت هستند. چنين فضايي به خلاقيت آسيبي نمي‌رساند و ممكن است حتي كمك نيز كند. اما اهميت آن به‌اندازه ساير اقدامات مديريتي كه بر خلاقيت تاثيرگذار هستند، نيست. در عمل ما به‌دفعات مشاهده كرديم كه مديران به بهاي از دست‌دادن اقدامات بسيار موثرتر نظير انطباق افراد با وظايف مناسب و دادن آزادي عمل بيشتر به افراد در فرآيندكار، به خلق فضاي وجودي «مناسب» توجه نشان مي‌دهند.
مشخصه‌هاي گروه كاري – اگر مي‌خواهيد گروههايي ايجاد كنيد كه حاصل كار آنها ايده‌هاي خلاق باشد، بايد توجه دقيقي به طرح و ساختار چنين گروههايي مبذول داريد. اين بدان معناست كه بايد گروههايي خلق كنيد كه اعضاي آنها حمايت متقابلي از هم داشته و داراي ديدگاهها و سوابق متنوعي باشند. علت چيست؟ زيرا وقتي كه گروهها متشكل از افراد با زمينه‌هاي فكري و رويكردهاي متفاوت نسبت به كار باشند (يعني تجارب مختلف و سبكهايي متفاوت در تفكر خلاق داشته باشند) ايده‌ها اغلب به‌صورتي شوق‌انگيز و مفيد تركيب مي‌شوند.
معهذا تنوع فقط نقطه شروع است. مديران بايد همچنين از اينكه گروههاي تشكيل شده واجد سه مشخصه ديگر نيز باشند، اطمينان حاصل كنند. اول آنكه، اعضاي گروه بايد اشتياق و رغبت مشتركي نسبت به هدف گروه داشته باشند. دوم، اعضا بايد تمايل به كمك به هم گروهي‌هاي خود در مواقع دشواري و ناكامي نشان دهند و سوم، همه اعضا بايد به دانش و ديدگاه بي‌نظير ساير اعضا گروه اعتقاد داشته باشند. اين عوامل نه‌تنها انگيزش دروني را افزايش مي‌دهند، بلكه موجب فزوني تجربه و مهارتهاي تفكر خلاق نيز مي‌شوند.
مجدداً تاكيد مي‌شود كه خلق چنين گروههايي مستلزم درك عميق مديران از توانمنديها و نقاط ضعف افراد است. مديران بايد قادر به ارزيابي، نه فقط دانش افراد بلكه طرز تلقي آنها نسبت به هم‌گروهي‌هاي بالقوه، فرآيند مشاركت، سبكهاي حل مسئله حساسيتهاي انگيزشي آنها باشند. ايجاد گروهي با عناصر مناسب (سطح مناسبي از تنوع و حمايت) مي‌تواند دشوار باشد، اما تحقيقات ما نشان مي‌دهد كه اين كار مي‌تواند بسيار موثر و سودمند باشد.
يكي از رايج‌ترين راههاي سركوب خلاقيت به‌وسيله مديران، ايجاد گروههاي همگن است. وسوسه انجام اين كار بسيار زياد است. گروههاي همگن معمولاً با كمترين اختلاف‌نظر، سريعتر به راه‌حلها نايل مي‌شوند. اين گروهها اغلب از روحيه خيلي بالايي نيز برخوردارند. اما گروههاي همگن كار چنداني در زمينه افزايش تخصص و تفكر خلاق صورت نمي‌دهند. همه با مجموعه ذهني مشابهي در جلسات حاضر شده و با همان نيز خارج مي‌شوند.
ترغيب سرپرستي – اغلب مديران مشغله فراواني دارند. آنها تحت فشار كسب نتايج هستند. از اين‌رو بسادگي در مورد ترغيب تلاشهاي خلاق (نه فقط تلاشهاي موفقيت‌آميز بلكه همچنين تلاشهايي كه با ناكامي مواجه مي‌شوند) سهل‌انگاري مي‌كنند.
در اينجا ارتباط موضوع با انگيزش دروني بسيار روشن است. مسلماً افراد مي‌توانند كار خود را بدون بخشي دلگرم‌كننده نيز جالب و هيجان‌انگيز بيابند. (البته براي مدتي) اما براي تداوم اين صبوري اغلب افراد بايد احساس كنند كه كار آنها براي سازمان يا گروهي از افراد مهم اهميت دارد. در غير اين صورت آنها بايد كار خود را فقط در خانه و براي خود انجام دهند.
مديران در سازمانهاي موفق و خلاق به‌ندرت پاداشهاي بيروني خاصي براي نتايج استثنايي ارايه مي‌كنند. اما بااشتياق و سخاوت از كارهاي خلاق افراد و گروهها (قبل از آنكه تاثير تجاري و نهايي اين تلاشها شناخته شوند) قدرداني مي‌كنند. در مقابل، مديراني كه خلاقيت را سركوب مي‌كنند، اين كار را از طريق سهل‌انگاري در تاييد و عدم اعتنا نسبت به فعاليتهاي نوآورانه يا برخورد توام با سوءظن و ترديد صورت مي‌دهند. به‌طور مثال در بسياري از شركتها برخورد با ايده‌هاي جديد نه با سعه صدر بلكه باارزيابيهاي وقت‌گير توسط رده‌هاي مختلف و يا حتي انتقاد خشن انجام مي‌پذيرد. زماني كه فردي محصول يا فرآيند جديدي را پيشنهاد مي‌كند، هفته‌ها طول مي‌كشد تا مديران عالي به آن پاسخ دهند و يا آن شخص را تحت انتقادهاي بي‌رحمانه قرار مي‌دهند.
البته واضح است كه هر ايده تازه‌اي ارزش اعتنا را ندارد. اما در اغلب سازمانها مديران از روي عادت عكس‌العملي نشان مي‌دهند كه به خلاقيت آسيب مي‌رساند. آنها به‌جاي يافتن دلايلي براي بررسي بيشتر به‌دنبال ادله‌اي براي عدم استفاده از ايده‌هاي جديد هستند. علت اين پديده را انگيزه رواني جالب توجهي تشكيل مي‌دهد. تحقيقات ما نشان مي‌دهد كه افراد تصور مي‌كنند هرچه منتقدتر باشند، روسايشان آنها را هوشمندتر قلمداد مي‌كنند (و اغلب هم همين‌طور مي‌شود) در بسياري از سازمانها عكس‌العمل انتقادآميز نسبت به ايده‌هاي تازه با پاداش شغلي توام مي‌گردد.
متاسفانه اين نوع گرايش منفي مي‌تواند اثرات شديدي بر خلاقيت كساني كه مورد ارزيابي قرار مي‌گيرند، داشته باشد. چگونه؟ اولاً وجود فرهنگ ارزيابي منجر به تمركز افراد بر پاداشها و تنبيهات بيروني ناشي از نتيجه عملكردشان شده و به همين سبب وجود انگيزش بيروني و تاثيرات بالقوه منفي آن بر انگيزش دروني افزايش مي‌يابد. ثانياً چنين فرهنگي فضايي از بيم و ترس ايجاد مي‌كند كه اين نيز انگيزش دروني را تضعيف مي‌كند.(18)
نهايتاً بدبيني در چگونگي رفتار مديران با افرادي كه ايده‌هاي آنها موفقيت‌آميز نبوده آشكار مي‌شود: اغلب به خدمت آنها پايان داده شده و يا در غير اين‌صورت كنار گذاشته مي‌شوند. البته نهايتاً ايده‌ها بايد كاربردي داشته باشند. بايد به‌خاطر داشت كه در كسب و كار ايده‌هاي خلاق بايد نو و مفيد باشند. مشكل آن است كه نمي‌توان پيش‌بيني كرد، كدام ايده‌ها با موفقيت قرين خواهند بود. وانگهي، در برخي مواقع ناكامي‌ها مي‌توانند بسيار روشنگر و مفيد باشند. در بسياري از موقعيتهاي تجاري دانستن اينكه چه چيزي موثر نخواهد بود، مي‌تواند به‌اندازه دانستن اينكه چه چيزي موثر است، مفيد باشد. اما اگر افراد تصوري از «ارزش شكست» در طرحهاي تحقيقاتي كه نهايتاً به موفقيتهاي تجاري دست نمي‌يابند، نداشته باشند، احتمال تجربه، كشف و ارتباط آنها با كارشان در سطح فردي، كمتر و كمتر شده و انگيزش دروني آنها تباه خواهد شد.
تشويق سرپرستي علاوه بر تشويق و تنبيه در اشكال ديگري نيز بروز مي‌كند. طريقه ديگري كه مديران مي‌توانند از خلاقيت پشتيباني كنند آن است كه به‌عنوان الگوي استقامت در برابر مشكلات و سختي‌ها و حامي همكاري و ارتباطات درون گروهي ايفاي نقش كنند. چنين رفتاري هرسه مولفه فرآيند خلاقيت را تقويت كرده و اين خاصيت را نيز داراست كه به‌عنوان عملي بسيار موثر باشد كه يك مدير شخصاً مي‌تواند انجام دهد. بهتر آن است كه همه مديران سازمان، به‌عنوان الگوهايي كه نگرش و رفتار آنها خلاقيت را ترغيب كرده و پرورش مي‌دهد، ايفاي نقش كنند.
حمايت سازماني – مطمئناً ترغيب سرپرستي خلاقيت را تقويت خواهد كرد. اما خلاقيت به‌طور واقعي وقتي تقويت مي‌شود كه كل سازمان حامي آن باشد. چنين حمايتي وظيفه رهبران سازمان است كه بايد سيستم‌ها يا رويه‌هاي مناسب را برقرار كرده و بر ارزشهايي تاكيد كنند كه بيانگر اولويت بيشتر فعاليتهاي خلاق است. به‌طور مثال، سازمانهاي حامي خلاقيت همواره خلاقيت را پاداش مي‌دهند. اما از به‌كارگيري پول براي «تطميع» افراد براي ارايه ايده‌هاي نوآورانه اجتناب مي‌كنند. زيرا پاداشهاي پولي اين احساس را در افراد به وجود مي‌آورد كه تحت انقياد و كنترل هستند و چنين روشي ممكن است موثر واقع نشود. معهذا عدم پاداش‌دهي و قدرداني از خلاقيت مي‌تواند احساسات منفي درسازمان برانگيزد. افراد ممكن است احساس كنند كه مورد سوءاستفاده قرار گرفته‌اند يا حداقل از آنها به‌خاطر تلاشهاي خلاقانه قدرداني نشده است و به‌ندرت مي‌توان نيرو و شوق انگيزش دروني را با حس مورد بي‌مهري قرار گرفتن در كنار هم داشت. آنچه كه بيشترين اهميت را دارد، آن است كه رهبران سازمان مي‌توانند از خلاقيت از طريق اجباري ساختن تسهيم اطلاعات و همكاري و حصول اطمينان از عدم شيوع مشكلات سياسي پشتيباني كنند. سهيم‌شدن در اطلاعات و همكاري هر سه مولفه خلاقيت را تقويت مي‌كند. تخصص را در نظر بگيريد: افراد اغلب ايده‌ها و داده‌هاي خود را از طريق كار با يكديگر مبادله مي‌كنند. چنين پويايي را مي‌توان در مورد تفكر خلاق نيز بيان داشت. در واقع، يكي از راههاي تقويت تفكر خلاق كاركنان، قراردادن آنها در معرض رويكردهاي مختلف حل مسئله است. به‌استثناي انزواگرايي شديد، در ساير موارد تسهيم اطلاعات و همكاري، لذت افراد از كار و به‌تبع آن انگيزش دروني آنها را افزايش مي‌دهد.
چه شما به‌دنبال تقويت خلاقيت باشيد يا نباشيد، احتمالاً جايزشمردن شيوع مشكلات سياسي در محيط سازماني هيچ‌گاه ايده خوبي نخواهد بود. رقابت شديد، سياسي كاري و شايعه پراكني، به‌ويژه بر خلاقيت تاثير منفي دارند. زيرا توجه افراد را به كار كم مي‌كنند. احساس هدف مشترك و لذت متقابل كه در انگيزش دروني بسيار اهميت دارد، كاهش مي‌يابد. تحقيقات ما نشان مي‌دهد، در عمل وقتي افراد از جذابيت كارشان براي اطرافيان آگاه مي‌شوند، انگيزش دروني افزايش مي‌يابد. زماني كه مشكلات سياسي فزوني يابد، افراد احساس خواهند كرد كه تخريب كار آنها در دستور كار ديگران است.
نهايتاً سياسي‌كاري تخصص را نيز به تحليل مي‌برد. زيرا سياست مانع ارتباطات باز و سد راه جريان اطلاعات از نقطه الف به نقطه ب مي‌شود. دانش، ايستا و بلاتغيير باقي مانده و كيفيت تخصص پايين خواهد آمد.
از خلاقيت فردي تا خلاقيت سازماني
آيا مديران عالي قادر هستند كل سازمان را پشتيبان خلاقيت سازند؟ پاسخ مثبت است. نتايج تحقيقات جامعي را كه اخيراً تحت عنوان بررسي وقايع گروه(19) صورت گرفته، در نظر بگيريد: طي مدت دو سال، بيش از بيست و نه گروه را از هفت شركت در سه صنعت تكنولوژي پيشرفته، محصولات مصرفي و شيميايي مورد مطالعه قرار داديم. با همراهي‌كردن هر گروه به‌صورت روزانه، از ابتدا تا انتهاي يك طرح تحقيقاتي خلاق، ما تصويري از آنچه كه در روند پيشرفت (ويا شكست) طرح رخ مي‌داد، به‌دست مي‌آورديم. اين كار را به‌وسيله دريافت گزارشهاي روزانه محرمانه از افراد گروهها از طريق پست الكترونيك صورت مي‌داديم. در پايان هر طرح و همچنين در مراحل مختلف آن، گزارشهاي محرمانه متخصصان شركت و اعضاي گروه را براي ارزيابي سطح خلاقيت به‌كار رفته و ميزان موفقيت كلي طرح، مورد استفاده قرار مي‌داديم.
همان‌گونه كه انتظار مي‌رفت ميزان موفقيت گروهها و شركتها در انجام كار خلاق بسيار متفاوت بود. سازماني كه در اينجا آن‌را مركز تحقيقاتي آلفا مي‌ناميم، بستري مناسب و تمام عيار براي خلاقيت بود. مركز تحقيقاتي آلفا فرمولهاي جديدي براي طيف وسيعي از محصولات مصرفي و صنعتي به شركت مادر عرضه كرد. اما از بسياري جهات اعضاي گروه توسعه اين مركز افرادي عادي بودند. آنها تحصيلات عالي داشتند، اما نه بيش از كاركنان ساير شركتهاي مورد بررسي. شركت از لحاظ مالي عملكرد خوبي داشت، اما نه بسيار بهتر از اكثريت شركتهاي ديگر. آنچه كه اين شركت را متمايز ساخته بود، كيفيت رهبري، در سطح مديريت عالي و سطح گروه بود. نحوه تشكيل گروهها توسط مديران، ارتباط و حمايت از كار، آنها را قادر ساخته بود تا سازماني به‌وجود آورند كه در آن خلاقيت دائماً برانگيخته شود.
ما بارها مشاهده كرديم كه مديران اين شركت هماهنگي و تطابقي بسيار عالي بين افراد و مشاغل ايجاد كرده بودند. بعضاً اعضاي گروه در ابتدا اعتمادبنفس لازم را براي مواجهه با چالشي كه با آن روبرو بودند، نداشتند. اما اشتياق و علاقه آنها با درگيرشدن عميق در كار دائماً افزايش مي‌يافت. مديران آنها مي‌دانستند چگونه تركيبي هماهنگ از آنها و مشاغلشان به‌وجود آورده و از اين طريق بيشترين بهره را از توانمنديهاي آنها حاصل كرده، سطح مهارتهاي آنها را افزايش داده و قابليتهاي تازه‌اي در آنها ايجاد كنند. اما مديران مراقب بودند كه اختلاف بين وظايف كاركنان و تواناييهاي آنها بيش از حد لازم نباشد.
علاوه بر اين، مديران مركز تحقيقاتي آلفا از ابتداي شروع طرحهاي تحقيقاتي با گروهها در زمينه روشن ساختن هدفها همكاري مي‌كردند. اما هدفهاي نهايي توسط مديران مشخص مي‌شدند. سپس به گروهها در سطح عمليات روزمره اختيار زيادي داده مي‌شد تا خود در مورد توسعه محصول تصميم‌گيري كنند. طي پروژه، رهبران گروهها و مديران سطح بالا به‌صورت دوره‌اي تطابق كارهاي انجام شده با هدفهاي كلي را بررسي مي‌كردند. اما به افراد آزادي واقعي در زمينه دستيابي به هدفها داده مي‌شد.
در مورد طرح و ساختار گروه كاري، هرگروه اين مركز شامل اعضايي با تخصصهاي مختلف و زمينه قومي متفاوت بود. (هرچند گروهها نسبتاً كوچك بوده و اعضاي آنها بين پنج تا نه نفر بود) بعضاً اين تنوع منجر به مشكلات ارتباطي مي‌شد. اما اغلب اين تنوع منجر به ادراكات تازه شده و موجب مي‌شد تا گروهها به طيف وسيع‌تري از روشهاي نيل به هدفها دست يابند.
به‌عنوان مثال، يك گروه مسئول ابداع روشي تازه براي ساختن بخشي اساسي از يكي از مهمترين محصولات شركت بود. از آنجايي كه مديران مركز آگاهانه گروهي با تخصصهاي متنوع ايجاد كرده بودند، اتفاقاً يكي از اعضا تواماً داراي زمينه‌هاي تخصص فني و حقوقي بود. او متوجه شد كه گروه مي‌تواند با به‌ثبت رساندن اساس ايده خود باعث شود كه شركت مزيت رقابتي قابل توجهي در بازاري جديد به‌دست آورد. به‌علت آنكه اعضاي گروه حمايت متقابلي از هم داشتند، اين عضو علاقه و اشتياق زيادي به همكاري نزديك با مخترع مربوطه داشت. اين دو نفر با هم به گروه كمك كردند تا به‌خوبي مراحل ثبت اختراع را به‌انجام رساند. گروه در انجام اين كار موفق بود و مراحل كار را توام با شادكامي به‌پايان برد.
ترغيب سرپرستي و حمايت سازماني نيز به‌طور گسترده‌اي در اين مركز وجود داشت. به‌طور مثال، عضو يكي از گروهها پاداشي از شركت به‌عنوان دانشمند برجسته دريافت كرد. هرچند وي در انجام وظايف محوله موفقيتهايي به‌دست آورده بود، لكن بسياري شكستها را نيز تجربه كرده بود. زماني، پس از صرف وقت زياد بر روي يك آزمايش وي به ما گفت: «تنها چيزي كه به‌دست آورده‌ام ظرفي پر از آشغال است.» باوجود اين، شركت وي را به‌علت شكست در تلاشهاي خلاق توبيخ نكرده و يا منزوي نساخت. در عوض، در برابر جمع، از وي به‌علت استمرار در كار خلاق ستايش شد.
نهايتاً، رهبران اين مركز تلاش فراواني براي ترغيب گروهها به جلب حمايت تمام واحدها در قسمت خود و نيز تشويق به همكاري در همه حوزه‌هاي خود مبذول مي‌داشتند. مديركل واحد تحقيقات خود در اين زمينه نمونه است. وي هر زمان كه گروهها از وي درخواست كمك مي‌كردند، ايده‌هاي راهبردي و فني به آنها عرضه مي‌داشت. درواقع وي به وضوح حمايت بين گروهي(20) را يك اولويت براي دانشمندان برجسته سازمان ساخته بود. در نتيجه، چنين حمايتي مورد انتظار همگان بوده و به‌رسميت شناخته شده بود.
به‌عنوان مثال، گروهي در حال آزمايش فرمولي تازه براي يكي از محصولات اصلي شركت بود. گروه به‌علت كوچكي ناچار بود به گروه تجزيه و تحليل مواد در سازمان براي انجام آزمايشهاي اعتماد كند. گروه تجزيه و تحليل نه‌تنها كمك كرد بلكه زمان زيادي را نيز در طول هفته قبل از آزمايش به‌منظور آشناساختن گروه با طبيعت و محدوديتهاي اطلاعاتي كه مي‌توانست عرضه كند، زمان ارائه اطلاعات و كارهايي كه گروه براي هرچه موثرترشدن كمك بايد انجام دهد، اختصاص داد. اعضاي گروه اطمينان داشتند كه مي‌توانند در طي روند كار بر روي گروه تجزيه و تحليل مواد حساب كنند. روند آزمايشهاي (به‌استثناي مشكلات فني كه در چنين آزمونهايي امري عادي است) به‌خوبي پيش رفت.
در مقابل، به‌موردي كه ما در جريان تحقيقاتمان در يك شركت توليد محصولات مصرفي (كه ما آن‌را در اينجا با نام مستعار بتا مي‌ناميم) برخورد كرديم، توجه كنيد: طي ساليان متمادي شركت بتا به‌خاطر نوآوريهايش شهرت يافته بود. اما اخيراً شركت ساختار خود را دگرگون ساخته تا خود را مهياي رشد سريع كند و در اين راه بسياري از مديران ارشد جابجا يا بركنار شدند. محيط كاري شركت بتا تغييرات عمده‌اي كرده بود. همزمان، موفقيت در ارائه محصولات و ايده‌هاي تجاري تازه كاهش شديدي يافته بود. جالب آنكه گزارشهاي روزانه «بررسي وقايع گروه» نشان مي‌داد كه تقريباً همه عوامل سركوب خلاقيت مهيا بود.
مديران استقلال گروهها و افراد را با تغيير مداوم هدفها و دخالت در فرآيندهاي كاري تضعيف مي‌كردند. به‌طور مثال در جلسه بررسي عملكرد سه‌ماهه حتي اشاره‌اي نيز به چهار اولويت تعيين شده توسط مديران در جلسه قبل نشد. در موردي ديگر محصولي كه به‌عنوان مهمترين پروژه گروه تعيين شده بود، ناگهان و بدون هيچ توضيحي كنار نهاده شد.
منابع نيز به‌همين شكل دچار سوء مديريت بودند. به‌عنوان مثال مديريت خودسرانه به‌طور مداوم گروهها را تحت محدوديت شديد زماني و منابع قرار مي‌داد. در ابتدا بسياري از اعضاي گروه در اين فضاي تعجيل به جنب وجوش مي‌افتادند. آنها با شور و شوق به‌كار خود مي‌پرداختند. اما بعد از چند ماه شور و شوق آنها فروكش مي‌كرد. به‌ويژه به‌علت آنكه فشارها ديگر معنا و علت وجودي خود را از دست داده بودند.
اما شايد بزرگترين آسيبي كه مديران اين شركت بر خلاقيت وارد ساختند، از طريق رويكرد آنها در ارزيابي بود. آنها مستمراً پيشنهادهاي جديد را مورد انتقاد قرار مي‌دادند. يكي از كاركنان به ما گفت كه واهمه دارد با مديران خود درباره ايده‌هاي مهمي كه براي گسترش زمينه فعاليتي خود پرورانده بود، سخن بگويد. اين كارمند بي‌نهايت در مورد قابليت ايده‌هاي خود اطمينان و شور و اشتياق داشت، اما نهايتاً درباره آنها چيزي به روساي خود نگفت. او از خود سوال كرد، چرا وقتي كه به‌جاي قابليتها، نواقص ايده‌هايش مورد كنكاش قرار مي‌گيرد، خود را با صحبت در مورد آنها آزار دهد. مديريت با اعمال خود اين پيام را مي‌رساند كه هر ايده بزرگ درباره چگونگي تغيير وضعيت موجود با دقت موشكافي خواهد شد. افرادي كه به‌اندازه كافي شجاعت در پيشنهاد ايده‌هاي تازه داشتند، مجبور بودند عذاب جلسات طولاني (و اغلب ناخوشايند) و آكنده از سوالهاي حاكي از بدگماني را تحمل كنند.
در موردي ديگر، وقتي كه يك گروه برنامه‌اي جديد درباره قيمت‌گذاري رقابتي به رئيس خود ارائه كرد، پاسخ دريافت كرد كه براي بحث درباره اين ايده بايد يك ماه در انتظار باشد. يك عضو خشمگين گروه چنين اظهارنظر كرد: «ما زمان زيادي را صرف تجزيه و تحليل مي‌كنيم، اما قبل از هرگونه اقدامي بازار را از دست داده‌ايم.»
باوجود اين، گروهي ديگر در شركت بتا ساعاتي طولاني را ظرف چندين هفته به ايجاد نوع كاملاً اصلاح شده محصول اصلي شركت صرف كرد. گروه در توليد به‌موقع و با بودجه مصوب موفق بود و عكس‌العمل مناسبي از بازار كه نشانگر آينده اميدواركننده‌اي بود، دريافت كرده بود. چندماه بعد، زماني كه بااين گروه براي ارائه نتايج بررسي ملاقات كرديم، متوجه شديم كه رهبر گروه به‌تازگي به يك شركت رقيب كوچك‌تر نقل مكان كرده است. وي اعتراف كرد، علي‌رغم آنكه احساس مي‌كرد، فرصت پيشرفت و به‌شهرت رسيدن در شركت بتا بيشتر فراهم است، اما عقيده داشت كه ممكن است در جاهاي ديگر ارزش بيشتري براي كار و ايده‌هايش قايل شوند.
و نهايتاً، مديران اين شركت اجازه دادند كه مشكلات سياسي شيوع پيدا كنند. زماني يك گروه به ايده‌اي براي كاهش هزينه ساخت محصولي جديد نايل آمد. اين امر به‌علت خاصي فوريت پيدا كرده بود، زيرا يكي از رقبا به‌تازگي محصولي مشابه با قيمت پايين‌تر عرضه كرده بود. اين طرح وتو شد. به‌عنوان يك «سياست» (اصطلاحي براي رقابتها و حمايتهاي ريشه‌دار در درون شركت)، بخش ساخت طبق معمول اجازه اين كار را نداد. يكي از اعضاي گروه چنين ابراز عقيده كرد: «اگر به‌جاي سياسي‌كاري آمار و ارقام حاكم بودند، اين كار نوعي حماقت محسوب مي‌شد. هيچ صرفه‌جويي در هزينه مشخصي در روش توليد آنها وجود ندارد و هيچ پيشنهاد متقابلي نيز براي آن ندارند. در هر صورت پاسخ آنها منفي است، زيرا اين روشي است كه خواهان آن هستند.»
پاداشها و مخاطرات بزرگ
درس مهم داستان شركت بتا و مركز تحقيقاتي آلفا آن است كه ترويج خلاقيت در دست مديران است، زيرا آنها هستند كه محيط كار را طراحي و به‌وجود مي‌آورند. خلاقيت اغلب مستلزم آن است كه مديران طرق ايجاد و تعامل با گروههاي كاري را كاملاً تغيير دهند. از بسياري جهات خلاقيت نيازمند تغيير آگاهانه فرهنگ است، اما مي‌توان آن را انجام داد و منافع اين كار بسيار عظيم است.
مخاطرات عدم انجام اين تمهيدات ممكن است عظيم‌تر باشد. زماني كه خلاقيت سركوب شود، سازمان يك سلاح رقابتي قدرتمند يعني ايده‌هاي جديد را از دست خواهد داد. همچنين ممكن است توان و تعهد و وفاداري كاركنانش را نيز مضمحل سازد. در واقع در تمام سالهاي تحقيق نگارنده در زمينه خلاقيت، شايد بدترين چيز شنيدن شكايات افراد درباره احساس اختناق، نااميدي و سركوب توسط سازمانهايشان بود. چنانچه يك عضو گروه در شركت بتا اظهار داشت: «هر روز زماني كه به خانه مي‌رسم احساس خستگي جسمي، روحي و فكري مي‌كنم و نيازمند آن هستم كه كسي مرا از اين ورطه نجات دهد.»
حتي اگر سازمانها در ورطه اكوسيستم‌هاي سازماني سركوبگر خلاقيت گرفتار باشند، (مثل مورد شركت بتا) باز هم امكان ايجاد تغييرات گسترده وجود دارد. به دگرگوني اخير در شركت پراكتراندگمبل(21) توجه كنيد: اين شركت كه زماني كانون خلاقيت بود در سالهاي اخير تعداد ابداع در محصولات آن كاهش قابل توجهي يافته بود. به‌همين خاطر، شركت واحد محصولات جديد(22) (يك گروه چندمنظوره كه بسياري از اقدامات افزايش‌دهنده خلاقيت را كه در اين مقاله توضيح داده شده‌اند را دربرداشت) را ايجاد كرد.
به‌طور مثال در مورد شيوه چالش، اعضاي گروه مجاز به تصميم‌گيري بودند. چه راهي براي حصول اطمينان از انگيزش دروني براي انجام يك وظيفه، بهتر از انجام آن توسط داوطلبان است؟ بايد توجه داشت كه ايجاد گروه از داوطلبان رويه‌اي نامتعارف نسبت به روشهاي رايج در پراكتراندگمبل بود. همچنين براي اعضاي گروه هدف راهبردي چالشي و واضح تعيين شده بود، ابداع محصولات كاملاً جديد كه بتوانند آينده شركت را تامين كنند. باز هم برخلاف اقدامات معمول در اين شركت به گروه آزادي كاملي درباره چگونگي، زمان و مكان رويكرد آنها نسبت به كارشان داده شده بود.
فهرست اقدامات اين گروه در فايق‌آمدن بر اعمال سركوب‌كننده خلاقيت در پراكتراندگمبل بسيار طولاني است. تقريباً در همه ابعاد حمايت از خلاقيت در تحقيق كيز، اين گروه امتيازات بالاتري از ميانگين ملي و محيط كاري در پراكتراندگمبل (قبل از ايجاد اين گروه) به‌دست آورد. اما مهمتر از آمار و ارقام اين پرسش است كه آيا محيط تغييريافته منجر به خلاقيت كاري بيشتر شده است؟ بي‌ترديد چنين بوده و شواهد قانع‌كننده هستند: طي سه سال آغازين، گروه دو طرح را براي اجرا به بخشهاي بازرگاني عرضه كرد و از اوايل سال 1998 محصولات آنها به بازار عرضه شدند. اولين محصول، توليد حرارت به‌منظور تسكين دردهاي خفيف، به‌طور آزمايشي به بازار عرضه شده است و شش محصول ديگر نيز براي عرضه آزمايشي به بازار طي يك‌سال آينده آماده شده‌اند. تعجب‌آور نيست كه پراكتراندگمبل با وجود موفقيت گروه مبادرت به گسترش حيطه عملكرد و اندازه آن كرده است.
حتي اگر معتقد هستيد كه سازمان شما حامي خلاقيت است، بازهم به‌دقت به جستجوي عوامل سركوبگر خلاقيت بپردازيد. برخي از اين عوامل ممكن است در خفا و يا حتي آشكارا رشد يابند. اما حذف رفتارهاي سركوب‌كننده خلاقيت كافي نيست. بايد تلاشي آگاهانه در حمايت از خلاقيت به‌عمل آوريد. نتيجه مي‌تواند شركتي به‌واقع نوآور باشد كه در آن خلاقيت نه‌تنها باقي است، بلكه در عمل رشد و بالندگي نيز داردO.
پانوشتها
1TERESA M. AMABILE – استاد مديريت بازرگاني در مقطع كارشناسي ارشد و دستيار ارشد سرپرست تحقيقات در مدرسه بازرگاني هاروارد.
2KNOWLEDGE ECONOMY – .
3ACTIVITY – BASED ACCOUNTING – .
4HERBERT ALEXANDER SIMON – انديشمند علوم اجتماعي و استاد دانشگاه كارنگي – ملون. وي از نخستين كساني است كه كاربرد كامپيوتر در مديريت بازرگاني را رواج داد و به‌خاطر نظريه‌هايش درباره تصميم‌گيري جايزه نوبل اقتصادي را در سال 1978 دريافت كرد. (مترجم)
5NETWORK OF POSSIBLE WANDERINGS – .
6INTRINSIC MOTIVATION – .
7EXTERNAL MOTIVATION – .
8BRAINSTORMING – .
9LATERAL THINKING – .
10WORK-GROUP FEATURES – .
11SUPERVISORY ENCOURAGEMENT – .
12SURVEY – .
13KEYS – .
14CREATIVITY-KILLING – .
15MAZE – .
16THRESHOLD SUFFICIENCY – .
17PHYSICAL SPACE – .
18 – البته توجه به اين نكته ضروري است كه منظور نويسنده نمي‌تواند نفي كامل ارزيابي و ارزشيابي در سازمان باشد. چرا كه با وجود منافع متعدد، لزوم نظام‌هاي ارزشيابي از بديهيات است. آنچه كه نويسنده آن را نفي مي‌كند، افزايش نامعقول لايه‌هاي ارزشيابي‌كننده است كه معمولاً نيز غيررسمي هستند. (مترجم)
19TEAM EVENTS STUDY – .
20CROSS-TEAM – .
21PROCTER GAMBLE –
22CORPORATE NEW WENTURE – .
Hits: 0
