مدير در نقش رهبر تحول گرا

چكيده
در عصر حاضر روند تغييرات و تنوع ابزار مورد استفاده در جريان زندگي، هر روز بيشتر مي شود. سرعت تغييرات و دگرگوني به حدي است که هيچ يک از افراد بشر حتي در يک قرن گذشته پيش بيني چنين تغييراتي را نمي کرد.
رقابت جهاني و تجارت رو به رشد در شرق و غرب، در کشورهاي توسعه يافته و در حال توسعه، فضايي به شدت ناپايدار براي تمامي کسب و کارها ايجاد كرده است. جهت مقابله با اين محيط نامطمئن و تغييرات مستمر، نياز به افرادي در نقش رهبر به شدت احساس مي شود. بديهي است که رهبري سنتي در هزاره سوم ادامه حيات نخواهد يافت و جهان نيازمند رهبراني تحول گرا خواهد بود. اقدامات رهبري تحول گرا اين امكان را به شركتها مي‌دهد تا به هنگام رقابت در يك محيط متلاطم و غير قابل پيش بيني عملكرد خود را ارتقا دهند. هنگامي كه اجزا رهبري تحول گرا به عنوان مكمل ساير اقدامات رهبري به كار رود، مي‌تواند به يك منبع مزيت رقابتي براي شركت تبديل شود و استفاده از اين مزيت رقابتي مي‌تواند كمك قابل توجهي در رقابت استراتژيك و كسب بازده بالاتر در كوتاه مدت و بلند مدت كند. در واقع بدون رهبري تحول گراي اثر بخش‏، احتمال اينكه شركت بتواند به هنگام مواجهه با چالشهاي اقتصاد جهاني به عملكرد برتر و حتي رضايتبخش دست يابد، كاهش خواهد يافت. در اين مقاله رهبري تحول گرا، محدوده و فرايند توسعه رهبري تحول گرا و اجزاي آن مورد بررسي قرار مي گيرد ودر پايان مقايسه اي بين اقدامات رهبري تحول گرا و رهبري سنتي صورت مي گيرد. مقاله حاضر از نوع توصيفي است ودر آن براي جمع آوري اطلاعات مربوط به ادبيات موضوع از روش كتابخانه اي استفاده شده است. نتايج حاصل از اين تحقيق مي‌تواند به سازمانها در جهت كسب بازده بيشتر در محيط رقابتي كمك كند.

مقدمه
امروزه اداره سازمانهاي عظيم و پيشرفته مرهون زحمات مديران لايق، مطلع و با كفايتي است كه با به كارگيري دانش و فنون مديريت در انجام اين امر مهم توفيق يافته‌اند. پيشرفت روز افزون تكنولوژي و كاربرد روبه تزايد آن در سازمانهاي مختلف، وظايف دشواري را بر عهده مديران گذارده است. يكي از وظايف اساسي مدير در فرايند مديريت، رهبري سازمان است. در واقع عصارة رهبري، آن نفوذ قابل توجه و روبه افزايشي است كه توسط رهبر بر روي زيردستان اعمال مي‌شود و در رأس وظايف رسمي و سازماني يك مدير قرار دارد. اين خصيصه رهبري يكي از ويژگيهاي برجسته و جوهره اصلي هر مدير واقعي است. مديران براي موفقيت وايفاي نقش مؤثر در سازمان علاوه بر دارا بودن نگرش اقتضايي نسبت به متغيرهاي محيطي، بايد سازمان و مديريت را به عنوان يك سيستم مدنظر قرار دهند و با اين نگرش به بررسي رفتار كاركنان بپردازند و شيوه و سبك رهبري خود را بر اساس واقعيت و شرايط، ماهيت كار و وظايف و خصوصيات كاركنان انتخاب كنند. امروزه مديران با چالشهاي متعددي مواجه اند، بنابراين سازمانهاي موفق به رهبراني نيازمند هستند كه با ژرف‌نگري، جهت مناسب و مسير آينده سازمان را مشخص سازند، افراد را به آن مسير هدايت كنند و انگيزه ايجاد تحول را در كاركنان به وجود آورند.

ماهيت رهبري
از نقطه نظر سازماني، رهبري به عنوان يك فرايند، به معني استفاده از نفوذ بدون زور براي هدايت و هماهنگي فعاليتهاي اعضاي يك گروه وبه عنوان يك صفت، به معني مجموعه اي ازويژگيهاست. رهبري نفوذ قدرتمندي بر رفتار فرد و گروه در سازمان دارد. هر چه سازماني از نظر رهبري نيرومندتر باشد، موفقيت آن سازمان بيشتر خواهد بود. بحث رهبري سازمانها به صورت علمي همانند ديگر مباحث از تيلور و تلاشهاي وي شروع شد. از سالهاي دهه 1920 و اوايل دهة 1930 نهضت روابط انساني بتدريج جانشين روش علمي تيلور شد كه علاوه بر مسئله تكنولوژي براي بهبود بازده، به نيروي انساني نيز توجه ويژه اي داشت. طبق نظرية روابط انساني، وظيفة رهبر آن است كه تحقق هدفها را از طريق ايجاد تعاون و همياري بين زيردستان خود تسهيل كند و فرصتهايي براي رشد شخصي به وجود آورد. از ديد نهضت روابط انساني توجه به ارتباطات انساني حائز اهميت است، ولي نهضت مديريت علمي تيلور توجه به وظيفه (كار) را اهميت ‌داد.
رهبري يك رويه مشترك مديريت است. توانايي رهبري به گونه‌اي اثربخش، يكي از كليدهاي كارآمد بودن مدير است. علاوه بر اين رهبري مستلزم نفوذ كردن و تأثير گذاردن بر افراد است و مدير در نقش رهبر كسي است كه بتواند بر افراد تحت سرپرستي خود نافذ و مؤثر باشد و به عبارت ديگر، مرئوسان نفوذ و قدرت او را بپذيرند. رهبري عمدة وظيفه مديريت است، اما تمام كار او نيست. مديران ملزم به برنامه‌ريزي و سازماندهي هستند، لكن نقش اساسي يك رهبر اثرگذاري بر ديگران است، به نحوي كه هدفهاي از پيش تعيين شده را مشتاقانه دنبال كنند. اين امر نشان مي‌دهد كه رهبران قوي ممكن است مديران ناتواني باشند و برنامه‌ريزي ضعيف آنها موجب ‌شود كه فعاليت گروه در جهت غلط دنبال شود. با وجود اينكه آنها قادرند كه فعاليتهاي گروه را تداوم بخشند، اما نمي‌توانند آنها را در جهتي هدايت كنند كه حصول هدفهاي سازماني را به دنبال داشته باشد. نكتة ديگر اينكه مديريت و رهبري كاملاً مترادف نيستند. رهبري در سازمانهاي غير رسمي نيز وجود دارد، ولي مديريت موقعي قابل تصور است كه ساخت سازماني قبلاً به وجود آمده باشد، به علاوه داشتن مقام رسمي تضمين نمي‌كند كه شخص مدير نقش رهبري را نيز بتواند ايفا كند. رهبري مستلزم داشتن مهارتهايي است كه با به كارگرفتن آنها مي‌توان افراد انساني را با ميل و اشتياق براي رسيدن به هدفهاي معين ترغيب كرد. همانگونه كه ذكر شد همة مديران رهبر و همة رهبران مدير نيستند. براي تحقق آرمانهاي ترقي‌خواهانه و متعالي و ساختن آينده‌اي پررونق و شكوفا كداميك مهمتر و مؤثرتر است؟آيا نياز به رهبران بيشتر محسوس است يا به مديران؟ بين مديريت و رهبري چه تفاوتهايي وجود دارد؟
جان ناس بيت، پيش بيني كننده سرشناس و پرآوازه گرايشهاي اجتماعي، مقالاتي راجع به دگرگونيهاي مهم و بنيادي و تغييرات الگو‌شونده كه در محيط كار ايجاد مي‌شوند، نوشته است كه محور توجه و تمركز را از 1ـ مديريت به رهبري 2ـ بازبيني و كنترل به اختيار و اقتدار 3ـ سلسله مراتب به شبكه بندي 4ـ خط پاياني و نتيجه كلي به نگرش استراتژيك تغيير جهت مي‌دهد. امروزه مديران با چالشهاي متعددي از قبيل نياز اساسي و حياتي به رهبري تحول گرا، مديريت منابع انساني، مديريت کيفيت، توسعه پايدار و تداوم مزيت رقابتي،تغيير و تحول سازماني، شکل دهي، اصلاح و بهبود ارزشهاي اصلي سازمان، فلسفه يا رسالت آن مواجه اند. اين چالشها به طور فزاينده‌اي مديران را ملزم مي‌سازد در داخل سازمانهاي خود براي ايجاد تحول كلي، نقش رهبري ايفانمايند. مديران موفق فردا از اين چالشها گريزان نيستند و بايد براي رويارويي با چالشهاي آينده آماده گردند.
چشم انداز رقابت نوين
امروزه اقتصاد جهاني يك دورنماي رقابتي ايجاد كرده است كه در آن وقايع به طور دائم، متغير و غير قابل پيش بيني‌اند و عدم اطمينان و ابهام بر تمامي بخشهاي سازمان تأثير مي‌گذارد. در هزاره سوم توانايي ساختن، به اشتراك گذاشتن و اهرمي بودن دانش، جايگزين مالكيت شخصي و كنترل داراييها به عنوان يك مزيت مهم رقابتي تلقي خواهد شد. رهبري تحول گراي اثر بخش مي‌تواند سازمان را به پيش براند و مي‌تواند از فرصتهاي رشد گوناگون بخوبي بهره برداري كند.

رهبري تحول گرا
امروزه براي توجيه اجتناب ناپذير بودن پديدة تغيير در سازمانها و ضرورت چاره انديشي در جهت تطبيق سازنده و صحيح با تغييرات از ديدگاه «آبهاي ناآرام» استفاده مي‌شود. اين ديدگاه سازمان را قابل تشبيه به قايقي مي‌داند كه بايد از يك رودخانه پرتلاطم بگذرد كه جريان آب آن همواره طوفاني است. در اين حالت آنچه وضع را بدتر مي‌كند اين است كه كساني بر اين قايق سوارند كه پيش از اين همكاري نداشته‌اند و هيچكدام پيش از اين از اين رودخانه عبور نكرده اند. در مسير رودخانه، پيچ و خمها و سنگهاي درشتي قرار دارد كه قايق به طور غير منتظره با آنها برخورد مي‌كند، مقصد قايق نيز بدرستي مشخص نيست، هر چند وقت يكبار هم تعدادي افراد جديد بر اين قايق سوار مي‌شوند و عده‌اي هم قايق را ترك مي‌كنند. لاكت در اين باره معتقد است که موج دريا، تجربه ترسناكي است. اگر در قبال آن ايستادگي كنيد شما را به گوشه‌اي پرتاب مي‌كند، با اين وجود اگر بر آن سوار شويد، مي‌تواند در زمان كوتاهي شما را به جاي دوري ببرد. به طور قطع بسيار ساده‌تر است كه منتظر امواج تغيير باشيد و بر آنها سوار شويد تا اينكه اصرار ورزيد كه بي‌حركت بمانيد و به سويي رانده شويد. مديريت و رهبري ساكن و بي‌تحرك نمي‌تواند مدت زيادي به طول انجامد، موج يا آن را غرق مي‌كند و يا كشتي اين مديريت و رهبري، در گل فرو رفته باقي مي‌ماند و بالاخره ديدگاههاي بسياري از نظريه پردازان ديگر مانند تافلر، شوان (1971) و برگ كوبست (1993) نيز حاكي از آن است كه سازمانهاي امروزي نمي‌توانند روند و سرعت تغييرات را متوقف سازند، بلكه تنها مي‌توانند ترديدها، نوسانات و بي‌ثباتيها را به فرصتهايي براي آموختن، تطابق و همخواني مطلوب تبديل كنند. جهت مقابله با اين محيط نامطمئن و تغييرات مستمر، نياز به افرادي در نقش رهبر بشدت احساس مي شود. به طور کلي مي توان رهبري تحول گرا را اين گونه تعريف كرد: يك توانايي شخصي براي پيش بيني، ساخت آينده، انعطاف پذيري، تفكر استراتژيك و كار با ديگران كه فرصتهاي متغيري را براي ايجاد يك آينده قابل وصول براي سازمانها شناسايي مي‌كند.
تعيين هدف يا رسالت شركت بهره برداري و حفظ شايستگيهاي اساسي، توسعه سرمايه انساني، پشتيباني و حفظ يك فرهنگ اثربخش سازماني و ايجاد كنترل‌هاي متوازن سازماني، كاركردهاي رهبري تحول‌گرا هستند.

توسعه رهبري تحول گرا: محدوده و فرايند
توسعه رهبري تحول گرا بايد بدقت با استراتژي شركت همراستا و در جهت حمايت و تقويت آن به كار برده شود. مسائلي از قبيل جهاني شدن، تمركز زدايي و آهنگ سريع بازار، شركتها را مجبور به ارزيابي نحوه عملكرد خود كرده است. امروزه ديگر پارادايم هاي قبلي اثر بخش نيست و درك نياز به تغيير اهميت زيادي يافته است. با اين وجود، تعيين دقيق چگونگي تبديل اين چالشها به فرصتهاي مناسب، عاملي است كه موجبات نگراني بسياري از مديران ارشد شده است. سازمانهاي با عملكرد بالا فرايند توسعه رهبري را به عنوان منبع و منشاءمزيت رقابتي در نظر مي گيرند. اين فرايند شامل مراحل زير است:

-1 همراستا كردن توسعه رهبري با استراتژي شركت
فرآيند توسعه رهبري تحول گرا به عنوان بخش موثري از فرايند تغيير، بايد با اهداف استراتژيك سازمان همراستا باشد. مبتكران توسعه رهبري براي فهم و كمك به اجراي استراتژي كلي شركت نبايد هيچ اقدامي را فرو گذارند. رهبران جديد تنها از طريق همراستا كردن تلاشهاي خود خواهند توانست به طور موثري چالشهاي كسب و كار و محدوديتهاي بازار جهاني را برطرف كنند.

-2 تمركز روي مسائل اساسي
توسعه رهبري تحول گرا بيشتر بر روي مسائل اصلي از قبيل ارزشها ومسائل استراتژيك ضروري در سرتاسر سازمان متمركز خواهد بود. در حالي كه واحدهاي تجاري بيشتر بر چالشهاي ويژه عمليات خود متمركزند،كانون توسعه رهبري شركت، برروي رهبري توجه خاص دارد و اغلب مهارتهاي مديريت _ بويژه مهارت خاص بازرگاني_ را توسعه مي‌دهد. مهارتهاي رهبري با مهارتهاي اصلي سرو‌كار دارند، يعني مهارتها و رفتارهايي كه كارمندان را قادر مي سازد حد مشخص وظايف خود را انجام دهند. توسعه رهبري بر اساس اين صفات اصلي پي ريزي مي‌شود.

-3 تمركز بر توسعه منابع انساني و تجربه شغلي
در فرايند توسعه رهبري، برتري با تيم‌هايي است كه بر اهميت توسعه منابع انساني و تجربه شغلي تاكيد مي كنند. استفاده از رهبران بازرگاني در سمتهاي كليدي توسعه منابع انساني به معني بي‌احترامي به جنبه هاي منحصر به فرد انضباطي و سلسله مراتبي نيست، بلكه بدين معنا است كه حضور رهبران بازرگاني اطمينان و مشاركت بهتر و سودمند برنامه‌ها را تضمين مي كند.

-4 تمركز بر عوامل دروني و بيروني
تلاشهاي توسعه رهبري تحول گرا بايد با تمركز بر روي محيط دروني و آگاهي از محيط بيروني انجام پذيرد. تقاضاهاي كسب و كار جديد نياز به تغيير را اجبار مي كنند، ولي ملاكي براي نحوه ايجاد تغيير ارائه نمي كنند.(خواه به وسيله مديران ارشد اجرايي شروع شده باشد، خواه در سراسر سازمان همچون يك نقشه پوچ باشد) ايجاد فرايندي جهت پايه ريزي مهارتها، تواناييها و فنون رهبري كه سازمانهارا به بررسي محيط درون و برون براي پاسخ وادار مي كند، الزامي است. سازمانها بايد درك كنند كه فرايند توسعه رهبري براي ايجاد تغيير بايد با فرهنگ سازماني متناسب باشد. اولين قدم براي طراحي فرايند توسعه رهبري، تضمين اين ارتباط از طريق درخواست اطلاعات مستقيم از مشتريان است. اطلاعات از مشتريان كليدي فرايندي رايج براي سازمانها شده است. به منظور تجزيه و تحليل كردن نيازها به طور صحيح ، سازمانها بر روي تعدادي ابزار شامل موارد زيرتكيه مي كنند:

– استفاده از مديران اجرايي در سمتهاي مهم توسعه منابع انساني؛
– ارتباطات رسمي با تلاشهاي برنامه ريزي استراتژيك؛
– گفتگو و مباحثات وسيع با رهبران كسب و كار و تجارت؛
– بررسيهاي بيروني و دروني مشتريان.

اين ارزيابيهاي رسمي نيازها ممكن است به نظر شبيه اقدامي آشكار در ايجاد فرايند توسعه رهبري باشد. اين ارزيابيها به هيچ وجه در سطح كلان انجام نمي‌شود. نقش رهبران در همه سطوح اين است كه براي افراد روشن سازند كه آنها لايق دستيابي به چيزي بيشتر از آنچه فكر مي‌كنند، هستند و نبايد به جايي كه در حال حاضر هستند، راضي باشند‌. رهبري تحول گرا در هزاره سوم بايد از طريق تعاملاتي كه مبتني بر بينشها، دانش و مسئوليتهايي مشترك براي دستيابي به خروجيهاست، اعمال شود و اين تعاملات بايد بين رهبران بزرگ شركت (مديران ارشد) و اعضاي سازمان (افراد درون سازمان، تابعان سازمان) رخ دهد.

اجزاي رهبري تحول گرا
آنچه كه شركتهاي هزاره سوم را از گذشته متفاوت خواهد كرد، اين است كه چطور مديران، مسئوليتهاي رهبري تحول‌گرا را انجام مي‌دهند. مديران ارشد بايد روي رفتار ذي‌نفعان سازماني بويژه افراد درون سازمان تأثير بگذارند، يعني مثل يك مربي عمل كنند. يك رهبر تحول گراي مؤثر بايد بداند كه رسيدن به موفقيت از طريق همكاري اعضاي تيم امکان پذير است. به طور کلي اجزاي رهبري تحول‌گرا عبارت‌اند از:

1ـ تعيين هدف يا رسالت شركت
تعيين جهت گيري سازمان بر عهدة مديران ارشد سازمان است. نتايج يك بررسي روي 450 نفر از مديران اجرايي از 12 شركت جهاني نشان داد كه توانايي تدوين يك رسالت ملموس (قابل فهم)، ارزشها و استراتژي براي شركتها مهمترين شايستگي قابل توجه از بين مهارتهاي حساس يا حياتي براي مديران جهاني است كه بتوانند آينده را از آن خود كنند. رسالت (مأموريت)، تسهيل كننده پيشرفت سازماني است. يك هدف روشن به سازمان اجازه تلاشهاي يادگيرنده را براي افزايش مزيت رقابتي مي‌دهد.

2ـ بهره‌برداري و حفظ شايستگيهاي اساسي
منابع و تواناييهاي ناشي از نوآوريها، رقبا و تغييرات پيوسته و انقلابهاي تكنولوژيكي شايستگيهاي اساسي هستند. در هزاره سوم توانايي بهره‌برداري و توسعه شايستگيهاي اساسي ارتباط نزديكي با موفقيت سازمان دارد. شايستگيهاي اساسي سازمان، منابع ارزشمند كمياب و گران و غير قابل تقليدند. سرمايه فكري يا دانشي هر سازمان منحصر به فرد است و بر روي انتخابهاي رهبران تحول گرا سازمان زماني كه از شايستگيهاي اساسي در رقابت استفاده مي‌كنند، تأثير دارد. اشتراك متقابل دانش و يادگيري ناشي از آن، شايستگيهاي اساسي سازمان را به شكل اثر بخشي پرورش مي‌دهند.

3ـ توسعه سرمايه انساني
سرمايه انساني، دانش و مهارتهاي كل نيروي كار يك شركت است. رهبران تحول گرا، كساني هستند كه افراد يك سازمان (اتباع سازمان) را منابع حياتي مي‌دانند كه بسياري از شايستگيهاي اصلي سازمان را مي‌سازند و در صورت بهره‌برداري موفق ازآنها، يك مزيت رقابتي مهم به شمار مي‌روند. در اقتصاد جهاني، سرمايه گذاريهاي زيادي توسط شركتها بر روي منابع انساني بايد صورت بگيرد، زيرا همه مزايتهاي رقابتي از آن ناشي مي‌شوند. اهميت سرمايه گذاريهاي آموزشي بر روي افراد سازمان، مورد حمايت بسياري از سازمانها واقع شده است. بررسيهاي اخير نشان داده است كه شركتهايي كه 10‌درصد بيشتر روي آموزش سرمايه‌گذاري كرده‌اند، يك افزايش 5/8 درصدي در بهره‌وري مشاهده كرده‌اند. بنابراين يك چالش بزرگ براي رهبران تحول گرا در هزاره سوم، يافتن راههايي براي تشويق هر يك از كاركنان براي به فعل درآوردن پتانسيل‌هاي بالقوه آنهاست. يكي ديگر از چالشهاي پيش روي رهبران تحول گرا، تنوع زياد نيروي كار است. جوامع سازماني شامل افرادي از كشورها و فرهنگهاي گوناگون خواهد بود كه ممكن است داراي ساختار ارزش ويژه‌اي باشند. بنابراين رهبران تحول گرا بايد ياد بگيرند كه باورها، ارزشها، رفتارها و فعاليتهاي تجاري – رقابتي شركتها را در نواحي و فرهنگهاي متنوع شناسايي و ارزيابي كنند و نسبت به رشد و توسعه آن گام بردارند.

4ـ پشتيباني و حفظ يك فرهنگ اثر‌بخش سازماني
فرهنگ سازماني مجموعة پيچيده‌اي از ايدئولوژي ها، نمادها و ارزشهاي كليدي مشترك در سراسر شركت است. بعضي از نويسندگان تجاري معتقدند كه چالشهاي شركتها در هزاره سوم، اينكه بيشتر فرهنگ تكنيكال يا قطعي داشته باشند نيست، بلكه اين است كه چطور سازمانها رهبري شوند كه مولد دانش و پرورش دهندة آن باشند، چطور متكي به قضاوت و غريزه باشند، چطور در يك دنيا با تعداد فزاينده‌اي از شركتها زندگي كنند. فرهنگ سازماني مرتبط با تصميمات، فعاليتها، الگوهاي ارتباط و شبكه‌هاي ارتباطي است. فرهنگ، انعكاس آن چيزي است كه سازمان در طول زمان به واسطه پاسخگويي به چالشهاي مداوم حيات (بقا) و رشد ياد مي‌گيرد. فرهنگهاي مؤثر، فرهنگهايي هستند كه افراد سازمان را به عنوان مزيت رقابتي در نظر مي‌گيرند. هنگامي كه افراد سازمان واقعيت تغيير مستمر را قبول كنند، نيازمند نوآوريهاي بي‌پايان، الگوها و رويه‌هايي هستند كه بتوانند با رقابت جهاني كنار بيايند.

5ـ تأكيد بر رويه‌هاي اخلاقي
رويه‌هاي اخلاقي، به عنوان فيلترهاي اخلاقي هستند كه از طريق آن، خط مشي‌هاي عملي بالقوه ارزشيابي مي‌شوند. در هزاره سوم، تصميمات رهبران تحول‌گرا بايد از روي صداقت، اعتماد و درستي باشد، رهبران تحول گرا بايد قابليت برانگيختن كاركنان و توسعة يك فرهنگ سازماني كه رويه‌هاي اخلاقي در آن يك هنجار رفتاري تلقي شود را دارا باشند. بنابراين چالش پيش روي رهبران تحول گرا اين است كه چطور هنجارهاي ارزشي را براي هدايت فعاليتهاي شركت و رفتار افراد تلقين كنند. يك رهبرتحول گراي متعهد، به دنبال امور قانوني، اخلاقي و اجتماعي است كه هر دو بعد اخلاقي و كارايي اقتصادي را در نظر بگيرد. انجام فعاليتهاي اخلاقي براي رهبران تحول گرا در هزاره سوم به دليل تضاد فرهنگها و ساختارهاي اقتصادي كه شركتها در محدودة آن رقابت مي‌كنند، بسيار مشكل خواهد بود. يك رهبر تحول گراي متعهد، خواسته‌هاي مشروع ذي‌نفعان را در ايجاد و تداوم يك فرهنگ اخلاقي سازماني به كار مي‌گيرد. درحالي كه مديريت سنتي در برابر تغييرات محيطي واكنش نشان مي دهد رهبري تحول‌گرا سعي در پيش بيني تغييرات محيطي دارد.

6ـ ايجاد كنترل‌هاي متوازن سازماني
كنترل هاي سازماني، کنترل هاي رسمي هستند كه مديران و رهبران از آن براي شكل دهي، ايجاد و تغيير الگوهاي فعاليتهاي سازماني استفاده مي‌كنند. در دور نماي رقابتي جديد چنين كنترل‌هايي به سختي ميسر است. عرصه هاي رقابتي جديد داراي فرصتهايي است كه بيشترين اثر بخشي را از نوآوري و خلاقيت ايجاد مي‌كنند. رهبران استراتژيك قادرند كنترل‌هايي را ايجاد كنند كه رفتارهاي خلاقانه (نوآورانه) و منعطف كاركنان را براي به دست آوردن مزيت رقابتي براي شركت تسهيل كنند. مديران ارشد، از دو نوع كنترل داخلي استفاده مي‌كنند:
الف) كنترل استراتژيك: اين نوع كنترل نيازمند تبادل اطلاعات بين مديران اجرايي ارشد و اعضاي سازمان است. براي اعمال مؤثر كنترل استراتژيك، مديران ارشد بايد درك عميقي از شرايط رقابتي و پويايي هر يك از واحدهايي كه مسئول آن هستند،‌ داشته باشند. تبادل اطلاعات از طريق جلسات غير رسمي و برنامه‌ريزي نشده اتفاق مي‌افتد. تأكيد اين نوع كنترل بيشتر روي عمليات است تا نتايج و مديران سطوح پايين را به تصميم گيريهاي داراي ريسك معقول و پذيرفتني، تشويق ‌كند.
ب) كنترل مالي: كنترل‌هاي مالي، اجراي اهداف كوتاه مدت را تشويق مي‌كند. خروجيهاي حاصل از كاربرد كنترل استراتژيك بر نتايج مثبت بلند مدت متمركز است، در حالي‌كه نتايج حاصل از كنترل مالي بر اهداف كوتاه مدت متمركز است. بنابراين رهبران تحول گرا بايد درصدد تدوين و استفاده از يك مجموعه متوازن كنترل‌هاي استراتژيك و مالي باشند.
نتيجه گيري
باتوجه به آنچه كه گفته شد، مي‌توان مقايسه‌اي ميان فعاليتهاي رهبري تحول گرا در هزاره سوم و رهبري سنتي انجام داد كه نتايج آن در جدول (1) خلاصه شده است.

منابع

-1 مورهد.گريفين.رفتار سازماني.ترجمه سيد مهدي الواني و غلامرضا معمارزاده. تهران. انتشارات مرواريد.1384. ص350.
-2 لاكت، جان ، مديريت اثر بخش، ترجمه سيدامين اله علوي، مركز آموزش مديريت دولتي. 1374، ص 236.

3- M. Davids, where style meets substance, journal of business strategy. 16(1), 1995,48- 60.
4- A.A. Cannella, Jr. and M.J. Monroe, constrating perspectives on strategic leaders: Toward a More Realistic View of Top Managers, Journal of Management, 23, 1997,213-237.
5-Frontiers of Entrepreneurship Research., 1997 , 20- 104 .
6- W. H. Miller, Leadership s Common Denominator, Industry week, Agust 19, 1997, 97-100.

برگرفته: تدبیر

Hits: 0