طوفان ذهنی روشی است جهت پیدا کردن راه‌حل بصورت گروهی که در آن تمام اعضای یک گروه بطور همزمان در یک جلسه ایده‌هایی را ارائه می‌دهند.
● بخش اول: تعریف طوفان ذهنی، کاربرد و اهداف آن
طوفان ذهنی روشی است جهت پیدا کردن راه‌حل بصورت گروهی که در آن تمام اعضای یک گروه بطور همزمان در یک جلسه ایده‌هایی را ارائه می‌دهند.
به بیانی دیگر طوفان ذهنی اقدامی است گروهی برای حل یک مشکل از طریق ایجاد سریع راهحلهای متعدد و ممکن جهت انتخاب راه‌حل مناسبتر.
▪ کاربرد و اهداف طوفان ذهنی
۱) توانمندسازی نیروی انسانی و آموزش
۲) اولویت‌بندی مسائل و مشکلات
(افزایش تولید، کاهش هزینه‌ها، افزایش کیفیت، انگیزه، فروش و … )
۳) انتخاب بهترین راه حل
۴) افزایش قدرت ابتکار و خلاقیت در نیروی انسانی
۵) افزایش انگیزه در کارکنان
۶) ایجاد کار تیمی و مدیریت مشارکتی
۷) بدست آوردن ایده‌های بزرگ
● بخش دوم: قانون ذهن متفکر گروهی و نحوه عملکرد آن
▪ آیا هنری فورد نادان بود؟
▪ روزنامه شیکاگو تریبون با نظرهای فورد راجع به جنگ معترض شد و او را یک جاهل خواند.
▪ ذهن متفکر گروهی چیست؟
▪ ذهن متفکر گروهی گنجینه‌ای بی‌شکل و بیکرانی است از ارتعاشات ذهنی.
دانشمندان ثابت کرده‌اند که حتی کوچکترین ذرات چیزی نیستند جز مجموعه‌ای از ارتعاشات. به این ترتیب:
ـ ارتعاشات بین ۱۵ تا ۱۵۰۰۰ در ثانیه برای گوش انسان بصورت صدا قابل درک است اما ارتعاشات بالاتر از این حد قابل شنیدن نیست.
ـ از ارتعاشات حدود ۱۵۰۰۰۰۰ در ثانیه صورتی از انرژی بنام حرارت آغاز میشود و ما می‌توانیم آن را با یکی از حواس‌مان درک کنیم.
ـ نور هم ارتعاش دیگری است که بالاترین آن نور بنفش است که حدود ۳۰۰۰۰۰۰ در ثانیه است
ـ بالاتر از این ارتعاشات، ارتعاشات فکری است که غیر قابل رؤیت است و غیر قابل شنیدن هستند و از ذهنی به ذهن دیگر می‌رسند.
ـ تئوری حوزه و انتقال
ـ ارتعاشات رادیو
● بخش سوم: طوفان ذهنی و ضمیر ناخودآگاه
▪ شرح عملکرد کارخانه تولید فکر
▪ شرح عملکرد ضمیر خودآگاه
▪ شرح عملکرد ضمیر ناخودآگاه (حواس پنجگانه)
▪ شعور نامحدود جهان
▪ باور اندیشه اقدام دستاورد
▪ طوفان ذهنی چیست؟ تکنیکی است برای ایجاد و ابراز نظرها و ایده‌های متعدد و گوناگون گروهی از افراد مختلف در مورد یک موضوع خاص در حداقل زمان (خلق حداکثر ایده‌ها در حداقل زمان)
▪ قواعد انجام طوفان ذهنی:
ـ آزادی ذهن و بیان
ـ تمسخر افراد و ایده‌ها ممنوع
ـ انتقاد ممنوع
ـ پرهیز از خود سانسوری
ـ ایجاد حداکثر تعداد نظرهای ممکن
ـ اختصار در بیان نظرات و پرهیز از هر گونه شرح و بسط
▪ نحوه انجام طوفان ذهنی
۱) ثبت موضوع مورد نظر بر روی تخته و توضیح در مورد آن برای افراد توسط تسهیل کننده (بهتر است این موضوع چند روز زودتر به اطلاع افراد برسد)
۲) یادآوری قواعد و اصول اجرای کار برای شرکت‌کنندگان توسط تسهیل‌کننده
۳) ارائه ایده‌ها و نظرات بصورت گردشی: در هر نوبت فقط یک ایده باید بیان گردد و در صورت عدم وجود ایده‌ای با گفتن واژه “بعدی” نوبت به دیگری واگذار میشود.
۴) ثبت کلیه ایده‌ها توسط دبیر جلسه
۵) اتمام مرحله ثبت عقاید در صورت گفتن کلمه ” بعدی” توسط تمام افراد
۶) دسته بندی و جمع‌بندی نتایج
طوفان مغزی (بارش افکار) یک فرایند تولید نظرات جدید در شرایط آزاد است. طوفان مغزی یک تکنیک در کنفرانس و جلسه است که افراد فرصت پیدا می‌کنند ایده‌ها و نظرات خودشان را به راحتی مطرح نمایند. طوفان مغزی اصطلاحی است که هنگامی که برای هدف خاص دور هم جمع می‌شوند استفاده میشود. این واژه به زبانی ساده به معنای تشویق ابتکار است. قدر مسلم، جهت به حرکت درآوردن قوه خلاقیت، بکارگیری چند فکر به مراتب مؤثرتر از یک فکر است. لذا افراد یک گروه در یک نشست به بحث و تفحص پرداخته و افکار خویش را بازگو کرده و پیرامون آن به گفتگو می‌نشینند. این امر تا زمانی که تمامی افکار بیان شود، ادامه داشته و قبول یا رد پیشنهادها بعد از ارائه دلیل‌های کافی با رأی‌گیری نهایی انجام می‌پذیرد. عموماً بعد از هر نشست ” طوفان مغزی” یک دوره تفکر آغاز میشود و افراد در پی یافتن جواب شش سوال ” چه چیز، چرا، کجا، چگونه، چه زمان، و چه کسی” برمی‌آیند. طوفان اندیشه‌ها یا به بیان دیگر طوفان فکری، یکی از روشهای مؤثر در حل مسأله در گروه است.
این روش افراد را قادر می‌سازد که موانع ذهنی را برطرف و در فاصله زمانی کوتاه نظرات بی‌شماری ارائه کنند. نرم‌افزار تخصصی Brainstorming Toolbox استفاده از تکنیک طوفان مغزی را تسهیل می‌نماید.
زمانی طوفان مغزی (بارش افکار) مورد استفاده قرار می‌گیرد که:
– قصد تعیین علل یا راهحلهای احتمالی مسئله‌ای را داشته باشیم.
– تصمیم داشته باشیم گامهای اجرایی یک طرح را تعیین کنیم.
– تصمیم به انتخاب مسئله‌ای گرفته‌ایم که باید در مورد آن، اقدامی عملی صورت پذیرد. (در شرایطی که باید طی یک مدت کوتاه بیشتر نظرات جمع آوری گردد، از این روش می‌توان استفاده نمود.)
▪ چگونه جلسه طوفان مغزی را طراحی، برنامه‌ریزی و اداره کنیم؟
برای طراحی، برنامه‌ریزی و اداره موفق جلسه طوفان اندیشه‌ها رعایت موارد زیر ضروری می‌باشد:
– جلسه طوفان مغزی با انتخاب یک موضوع مشخص شروع می‌گردد.
– برای اطمینان از شرکت تمام افراد، رهبر گروه از همه اعضا به نوبت نظرخواهی میکند.
– به کسی اجازه خرده‌گیری و سرزنش دیگران داده نمی‌شود.
– چنانچه نظرات افراد به پایان رسید، سوالاتی مانند چه چیز، چرا، کجا، چگونه، چه زمان، و چه کسی برای به جریان افتادن دوباره گفتگو مطرح می‌گردد.
– نظرات باید به دقت روی یک نمودار جریان یا تخته نوشته یا یادداشت شود تا همه به آن توجه داشته باشند.
– اعضا باید نظرات مختلف را جدا کرده چند نظر کلیدی را انتخاب کنند و به تفصیل مورد گفتگو قرار دهند و آنها را به ترتیب اهمیت، یادداشت شده برای استفاده در جلسات آینده نگهداری شود.
– سپس اعضا یک یا دو نفره را برای بررسی عمیق انتخاب می‌کنند.
– طوفان مغزی ممکن است مقدم یا به دنبال و یا همزمان با استفاده از سایر ابزارها و تکنیک‌های بهبود مورد استفاده قرار گیرد.
– در مراحل اولیه طوفان مغزی رهبر باید مسائل زیر را پیش‌بینی کند:
– عضوی که نظرات را روی تخته می‌نویسد به قدری آهسته این کار را انجام دهد که برخی از اظهارنظرهای مهم را از قلم نیندازد.
– برخی از اعضا نمی‌توانند در مقابل جمع صحبت کنند (در گروه‌هایی بیش از ۷ نفر)
– اعضا می‌خواهند در همان لحظه‌ای که نظرات اظهار میشود در مورد آن گفتگو کنند، به جای این که بگذارند در موقع مناسب این کار صورت گیرد.
– معطوف شدن نظرات روی اشخاص به جای فرایندها
– انتقاد کردن در حین بیان نظرات
– اعضا در مورد چند نظر با هم گفتگو می‌کنند به جای این که در مورد نظرات به طور مجزا صحبت کنند.
– پیشنهادهای ارائه شده به جای آن که در زمینه موضوع اصلی باشد، به موارد جزئی مربوط می‌گردد.
– قبل از این که مسئله به طور کامل درک شود، اعضا ناگهان به نتایجی می‌رسند و گمان می‌کنند به راه‌حل‌هایی دست یافته‌اند.
– عضوی ممکن است تمایل داشته باشد که بر اعضای دیگر مسلط گردد.
– رهبر قادر به حفظ نظم نیست به طوری که اعضا نمی‌توانند به نوبت صحبت کنند.
– رهبر باید برای غلبه بر این مشکلات آموزش ببیند.
▪ چگونه نظرات را در معرض تکوین قرار دهیم؟
جلسه طوفان مغزی یک نشست کوتاه مدت است هدف آن صرفا ً جمع‌آوری نظرات متعدد می‌باشد. پس از اتمام جلسه با توجه به ضرورت و سرعت برخورد با مسئله، نظرات ثبت شده به مدت معینی (چند ساعت تا چند روز) در معرض دید مجدد افراد گروه قرار داده می‌شوند. این عمل با نصب نظرات مذکور در محل کار یا محل قرارداد آنها انجام پذیر است. افراد گروه میتوانند نظرات دیگری را که در فکر آنها پدید می‌آید، در فاصله زمانی تعیین شده، در زیر نظرات ثبت شده بنویسند.
▪ بررسی نظرات ارائه شده در جلسه طوفان مغزی چگونه انجام میشود؟
بررسی و تحلیل نظرات مذکور در جلسه دیگری صورت خواهد گرفت به این منظور رهبر گروه افراد را به جلسه دیگری دعوت و در آنجا نظرات نقد و بررسی می‌شوند و کاراترین آنها برای رفع مشکل انتخاب خواهد شد. فاصله بین دو جلسه بستگی به اهمیت موضوع و سرعت برخورد با آن دارد و می‌تواند از چند ساعت تا چند روز متفاوت باشد.
● جمع‌بندی
طوفان مغزی یک فرآیتد تولید نظرات، پیشنهادها و ایده‌های جدید در شرایط آزاد است. افراد بدون هیچ مانعی مجاز هستند ایده‌ها و راهحلهای خود را آزادانه مطرح نمایند. تمام نظرات و پیشنهادها مورد توجه قرار می‌گیرد و هیچ کس مجاز به انتقاد نمودن نمی‌باشد. در پایان جلسه بررسی نظرات و جمع‌بندی صورت می‌گیرد و بهترین پیشنهادها و راه‌حل انتخاب میشود.
▪ تکنیک طوفان فکری معکوس
این تکنیک بسیار شبیه تکنیک طوفان فکری است، با این تفاوت مهم که در این روش، انتقاد و ارزیابی نه تنها بد نیست، بلکه اساس این تکنیک است. در واقع پایه‌ی این تکنیک پرسیدن سؤال‌های مختلف است. مهم این است که در ذهن افراد این سؤال شکل بگیرد که ایده ی مطرح شده ـ در کجاها جواب نمی‌دهد؟
ـ چه مسائلی موفقیتش را تهدید میکند؟
ـ و این که واقعاً چه قدر کارایی دارد؟
در حقیقت این تکنیک بر پایه‌ی منفیبینی گذاشته شده است. تکنیک طوفان فکری معکوس روش خوبی است، به شرطی که قبل از روشهای دیگر به کار گرفته شود.
علت این که استفاده از این روش را قبل از روشهای دیگر توصیه می‌کنیم، این است که می‌تواند به خوبی سبب تفکر خلاق شود. فرایند استفاده از این تکنیک به این شکل است که تمامی اشکالات مربوط به پدیده‌ی مورد نظر گفته و جمع می‌شوند و در مورد آنها بحث و گفتگو میشود و بالاخره راه حل مؤثر پیدا میشود.
● بخش چهارم: خلاقیت
▪ تعریف:
▪ خلاقیت یعنی توانایی خلق چیزی نو، آفریدن ایده و فکری متفاوت از آن چه تا به حال بوده، ایجاد سبک یا روشی جدید برای یک هدف، یا به تعبیری نگاه کردن متفاوت به مسأله و رسیدن به یک راه حل جدید.
▪ موانع خلاقیت
▪ اشتباه کردن ممنوع
▪ دلیل آوردن برای همه چیز
▪ کنترل بیش از حد
▪ جست‌و جوی امنیت
▪ کلیشه ساختن
▪ تنها یک پاسخ صحیح وجود دارد
▪ تلاش بیش از حد برای منطقی بودن
▪ پیروی کورکورانه از قواعد
▪ عادت زدگی
▪ عدم تمایل به روابط اجتماعی
▪ عدم تمرکز ذهنی
▪ عدم اعتماد به نفس
▪ منفی‌نگری نسبت به خود و جامعه
▪ فرآیند ایجاد خلاقیت در سازمان
فرایند ایجاد نهادینه کردن خلاقیت در سازمان شامل مراحل زیر است:
– ایجاد سیستمی در سازمان که با تغییر نگرش و نوع تفکر کارکنان سازمان، آنها را از جمود فکری و محافظه‌کاری خارج کرده و با پرورش قدرت خلاقه افراد، آنها را به کارکنان خلاق و هوشمند، تبدیل میکند.
– برطرف کردن موانع بروز خلاقیت در سازمان
– ایجاد سیستم‌هایی برای ظهور ایده‌های خلاق، جمع آوری، گزینش و استفاده مناسب از آنها در سازمان
● مرحله اول، خلاق‌سازی کارکنان
برای خلاق سازی کارکنان می‌توان از عوامل و اهرم‌هایی نظیر افزایش انگیزه کارکنان به پاداش‌ها مادی و معنوی، تحریک عواطف و احساسات، مطرح کردن نیازهای سازمان نظیر بیان شکست‌ها و موفقیت‌ها، تشویق روحیه پرسشگری، تحریک و تشویق حس رقابت، تفویض قدرت، ترویج روحیه دانش دوستی و تشویق افراد به مطالعه و … استفاده کرد. این نکته را باید در نظر داشت که “مدیران سازمان‌ها و مؤسسات باید بر این نکته واقف باشند که به منظور پرورش خلاقیت در کارکنان تحت نظارت خود نمی‌توانند از رویه‌ای یکسان و واحد برای همه بهره برند؛ اصولاً محیط مناسب برای پرورش خلاقیت تلقی فردی با دیگر افراد متفاوت است، آنچه برای یک فرد، محیط پرورش‌دهنده خلاقیت تلقی میشود ممکن است برای دیگر سرکوب‌کننده خلاقیت و نوآوری به شمار آید. مثلاً، بعضی افراد در محیط آرام و امن خلاق‌تر می‌باشند و بعضی دیگر در محیط‌هایی که تحریک مداوم دریافت کنند”
● مرحله دوم، رفع موانع خلاقیت
به رغم اینکه بسیاری از مدیران از لزوم ایجاد خلاقیت در سازمان خود مطلعند و به اهمیت این امر پی‌برده‌اند، با این حال بررسی بسیاری از سازمان‌ها نشان می‌دهد که آنها با وجود بهره‌گیری از کارکنان خلاق از تبلور عینی آن در سازمان عاجزند و نمی‌توانند آن را در محصولات شرکت بروز دهند. بسیاری از این مشکلات به وجود مشکلاتی در سازمان برمی‌گردد که مانع چنین تحولی در سازمان میشود، برخی از موانع بروز خلاقیت در سازمان به شرح زیر است که باید در رفع یا کمرنگ کردن تأثیر آن کوشید:
▪ بروکراسی اداری: گذراندن افراد از چند سطح سازمانی مختلف پیش از طرح ایده به دلیل ساختار و فرهنگ خشک و غیر منعطف حاکم بر سازمان از موانع بروز خلاقیت در سازمان است.
▪ احساس عدم نیاز به خلاقیت در سازمان: محیط باثبات، عدم وجود رقابت، عدم تلاطم‌های محیطی و قبول کیفیت پایین محصولات سازمان بهویژه در سازمان‌های دولتی از عوامل تضعیف‌کننده خلاقیت در سازمان است.
▪ ضعف کارهای تیمی: خلاقیت در محیط‌های جمعی و کار گروهی بهتر رشد میکند در سازمانی که کار تیمی ضعیف است رشد خلاقیت نیز مطلوب نخواهد بود.
▪ عدم انگیزه کافی برای بروز خلاقیت: این عامل به دلیل عدم توجه به ایده‌های خلاقانه و عدم تأثیر این ایده‌ها در بهبود موقعیت شغلی فرد موجب تضعیف خلاقیت در سازمان میشود.
▪ مدیریت غیرخلاق: لازمه ایجاد خلاقیت در سازمان، تغییر و دگرگونی در سیستم‌ها و رویه‌هاست وجود مدیر غیرخلاق در سطوح عالی مدیریت که با هر گونه تغییر در سازمان مخالفت میکند و آن را تهدیدی علیه خود به حساب می‌آورد از دیگر موانع رشد خلاقیت در سازمان است.
● مرحله سوم، عوامل مؤثر در بروز خلاقیت در سازمان
سازمان هر چند که از افرادی خلاق تشکیل شده باشد تا سیستمی طراحی و تدوین نشود که بتواند از خلاقیت کارکنان به نحو مطلوبی استفاده کند و خلاقیت فردی کارکنان را به طور مؤثر بر برآیند جمعی در جهت منافع و اهداف سازمان تبدیل کند نمی‌تواند سازمانی خلاق باشد. عواملی که در بروز خلاقیت کارکنان مؤثر است و باید در طراحی سیستم‌های سازمان مورد توجه قرار گیرد به شرح زیر است:
۱) آزادی: میزان آزادی عمل در تعریف عمل خود
۲) مبارزه طلبی: حدود و اندازه فراتر رفتن افراد در کار خود
۳) حمایت از نظرات: شیوه پذیرفتن و استقبال از افکار و نظرات و عمل به آنها توسط مجریان
۴) پویایی: میزان باور کارکنان نسبت به جالب و هیجان‌انگیز بودن کار خود
۵) تقبل خطر: میزان احساس راحتی کارکنان در احتمال بروز خطا هنگام آزمایش نظرات جدید و اینکه ابهام تا چه حد قابل تحمل است.
۶) زمان نظردهی: میزان احساس راحتی کارکنان در احتمال بروز خطا هنگام آزمایش نظرات جدید و اینکه ابهام تا چه حد اندازه‌ای قابل تحمل است.
۷) اعتماد و گشادگی: میزان امنیت عاطفی کارکنان که در ارتباط با همکاران خود احساس می‌کنند.
۸) شوخ طبعی: میزان خودانگیختگی و شوخ‌طبعی موجود و راحتی کارکنان در ارتباطات کاری
۹) بحث و مذاکره: چقدر کارکنان در شرکت فعال در بحث درباره مسائل، احساس راحتی می‌کنند و تا چه اندازه دیدگاه‌های اقلیت به راحتی بیان و با ذهنی باز گوش داده می‌شوند.
▪ تکنیک‌های توهم خلاق
خیلی وقت‌ها آن چه ما فکر می‌کنیم واقعیت است، واقعیت نیست. واقعیت‌ها با پنج حس انسان درک می‌شوند. فرض براین است که حواس پنجگانه گزارش دقیق و درستی از محیط اطراف به انسان می‌دهند. آیا واقعاً همین‌طور است؟
چیزهایی که چشم شما می‌بیند، اما وظیفه‌ی ذهن چیز دیگری است. کار ذهن مرتب کردن، دسته‌بندی و قابل فهم کردن جرقه‌هایی است که پس از دیدن، مغز آن را ایجاد میکند. بنابراین تصاویری که در ذهن شما است، کپی مستقیم اشیاء نیست، بلکه کدهای خلاصه‌ای است که از طریق شبکه‌ی عصبی به مغز می‌رسند.
همه افراد در همه مواقع درک یکسانی از یک موضوع ندارند و ارتباط ادراکی چشم و مغز همیشه منجر به درکی منسجم از واقعیت نمی‌شود. حتی گاهی این دو با هم متضاد هستند.
از طرفی تجربیات قبلی در موضوع رؤیت شده بسیار تأثیر‌گذار است. در واقع بیشتر اوقات، تمایلات، انتظارات و تجربیات قبلی باعث میشود ما آن چه را مایلیم ببینیم، نه آنچه را که واقعاً در خارج وجود دارد.
شاید تنها راهی که به وسیله آن بتوان واقعیت را شناخت، حذف پیش فرض‌ها، تمایلات و یا فیلترهای پنهانی است که بر موضوع اثر گذاشته است.
برای این منظور، اولین قدم این است که متوجه باشیم حواس پنج‌گان نشان نمی‌دهد واقعیت بیرونی دقیقاً چیست. این خود از ضرورت‌های یک فکر خلاق است.
منظور و هدف این تکنیک این است که شما بتوانید با قدرت توهم و خیال طوری دیگری به مسائل نگاه کنید، تا بلکه اصل و واقعیت موضوع را دریابید. این سعی باعث میشود الگوی ذهنی جدیدی در مغز شما شناخته شود و در نهایت این فعل و انفعال‌ها موجب کشف ناگهانی و غیرمنتظره‌ای گردد.
بنابراین، برای این که بتوانیم خلاقانه با موضوعات برخورد کنیم و راهحلهای جدیدی برای مسائلمان پیدا کنیم، گاهی احتیاج است با قدرت خیال و توهم موضوع را از زوایای دیگری هم ببینیم. هر چند که دیدن از آن زاویه اشتباه به نظر آید. شاید به همین دلیل است که بسیاری از افراد خلاق کارهایی می‌کنند که در ابتدا احمقانه به نظر می‌رسد.
● بخش پنجم: نحوه مدیریت و رهبری مؤثر جلسات
اما همواره این پرسش مطرح میشود که چگونه می‌توان اینگونه جلسه‌ها را پربارتر نمود؟ آیا در طول جلسه، روند پیشبرد در مباحث در راستای هر آنچه در دستور کار منظور شده است طی میشود، یا بدون توجه به نکات مهم و کلیدی بر مبنای رویاهای خود حرکت می‌کنیم؟ نتایج تحقیقات انجام شده در این خصوص نشان می‌دهد که در بسیاری از جلسه‌ها پدیده منفی اتلاف وقت، بیشتر از هر گفت‌و‌گوی سازنده بر فضای ۲۰ تا ۴۰ درصد وقتشان را در جلسه‌ها می‌گذرانند. جلساتی که در خوش‌بینانه‌ترین ارزیابی فقط حدود ۵۰ درصد در پیشبرد اهداف سازمان‌ها مؤثرند.
از همین رو نخستین گام در افزایش کارایی یک جلسه این است که نخست نقش و اهمیت آن را دریابیم و بپذیریم هدف از برگزاری جلسه بهبود وضعیت موجود هر سازمان است، به بیان دیگر منظور از تشکیل هر جلسه تلاشی است در پرتو همکاری مشترک برای ساماندهی بهتر وضعیت یک سازمان، در واقع می‌توان گفت جلسه فعالیت تیمی در مکانی است که افراد منتخب برای رایزنی گردهم میآیند. از این رو انتظار میرود، تمام شرکت‌کنندگان در جلسه، نقشی فعال به عهده گیرند تا جلسه دستاورد مورد نظر را داشته باشد. بنابراین قبل از فراخوانی هر جلسه، نخست باید بررسی نمود آیا برگزاری جلسه ضروی است، زیرا جلسه تنها راه برقراری ارتباط و مشاوره با کارکنان یک سازمان نمی‌باشد و راهکارهای دیگری مانند فرستادن یادداشت یا نامه الکترونیک برای کارکنان و درخواست از آنان برای ارائه پیشنهادات نیز می‌تواند برای ایجاد ارتباط مؤثر مورد استفاده قرار گیرد. از همین رو مشاور برگزاری هر جلسه مسئولیت دارد ضرورت تشکیل جلسه را تشخیص دهد و سپس اسامی افرادی را که در جلسه باید حضور یابند تعیین کند. افزون بر این توصیه میشود تا حد امکان تعداد دعوت شدگان به جلسه محدود باشد و فقط افرادی را که نقش کلیدی در سازمان دارند در برگیرند تا جلسه با آرامش پیش رود و نتایج مؤثر و مثبت در پی‌داشته باشد. از سوی دیگر حضور تعداد کمتری از افراد در جلسه باعث میشود از اتلاف وقت جلوگیری گردد. در ضمن برای هدایت جلسه‌های مؤثر، به مدیریت و رهبری آگاهانه نیاز است.
هدایت و رهبری جلسه مستلزم داشتن توجه کافی به نظرات دیگران، برخورداری از حس اعتماد، داشتن خلاقیت، سیاستمداری، روحیه همدلی، انعطاف‌پذیری، فراست، توان دفاع از پیشنهادات خود و در عین حال پذیرش نظرات درست دیگران و داشتن برخی خصوصیات اخلاقی مانند شوخ طبعی است. در همین راستا رعایت نکات ذیل می‌تواند در اداره جلسه مفید باشد:
الف) اگر به منظور ارائه پیشنهادی در یک اجتماع گروهی برنامه‌ریزی کرده‌اید، چند روز قبل تمام اطلاعات لازم را برای همه شرکت‌کنندگان در جلسه ارسال کنید.
ب) دستور جلسه را مطالعه کنید و همه اسناد مربوطه را با خود به جلسه ببرید، بدین ترتیب می‌‌توانید مبتنی بر آگاهی و اطمینان کامل تصمیم بگیرید.
ج) بدون تأخیر در جلسه حاضر شوید
د) اگر قرار است در جلسه حضور نداشته باشید، پیشاپیش دیگران را مطلع کنید و فردی را به عنوان جانشین خود به جلسه بفرستید که بتواند حداقل برخی از تصمیمات را به جای شما اتخاذ کند.
و) در جلسات شنونده خوبی باشید و به دقت گوش دهید و قبل از این که مخالفت کنید به دنبال توافق‌نظر باشید.
هـ) برای آنکه تعداد بیشتری از شرکت‌کنندگان در جلسه به تجزیه و تحلیل مذاکرات بپردازند خلاصه مذاکرات را به طور کامل و دقیق ۴۸ ساعت بعد از جلسه در اختیار شرکت‌کنندگان بگذارید .
ی) نباید فراموش کنید که طی برگزاری جلسه‌ها، استفاده از سخنان طعنه‌آمیز، توسل به حمله شخصی، حرف دیگران را قطع کردن، سردرگم کردن دیگران برای جلب توجه، در مجموع رفتارهای پسندیده‌ای نمی‌باشد و در نهایت امکان دستیابی به نتایج مثبت را مشکل می‌سازد.
د) اگر چه مخالفت با نظریات دیگران در جلسه‌ها عادی به نظر می‌رسد، اما در صورتی که گروه تصمیمی می‌گیرد، لازم است موضوع از طریق تمام افراد حاضر در جلسه حمایت شود. از همین رو باید از مقاومت انفعالی و کارشکنی، اجتناب کنید.
ذ) از سایر افراد به خاطر حضور در جلسه تشکر کنید، افزون بر این رئیس جلسه باید فضای حاکم بر جلسه را به محیطی مناسب جهت بازگو کردن عقاید شرکت‌کنندگان در جلسه تبدیل کند. همچنین متصدی جلسه باید شرکت‌کنندگان در جلسه را به پیروی از چند رهنمود ساده زیر برای تأمین نظم جلسه ترغیب کند.
۱) تحت عنوان یک تیم کار کنید.
۲) شنونده‌ای با دقت باشید.
۳) به دیگران احترام بگذارید.
۴) شتابزده قضاوت نکنید.
۵) راز دار بمانید.
در ضمن نحوه به پایان رساندن جلسه به اندازه اداره کردن آن مهم است. پیش از پایان هر جلسه، دستور جلسه بعدی باید آماده شود. به خاطر داشته باشید ساماندهی هر جلسه مؤثر نقش کلیدی در تحقیق عینی اهداف هر سازمان دارد.
بازدیدها: 0
