زمانی که برنده شدن همه چیز است

تا حالا شده است در گیر و دار رقابت شدید تصمیمی بگیرید که بعدا با خودتان فکر کنید: «من چی فکر می‌کردم؟» چنین تصمیم‌گیری‌هایی که در میان رقابت شدید اتفاق می‌افتند، به دلیل یک حالت احساسی شدید به نام تحریک رقابتی به وجود می‌آیند. چنین شرایطی در کسب و کارها بسیار شایع است و معمولا هم منجر به اشتباهات پر هزینه می‌شود.

رقابت
تحریک رقابتی زمانی بیشتر از همه به چشم می‌آید و بیشترین هزینه را در پی دارد که رقابت بسیار شدید است. تحقیقات نشان می‌دهند که در مزایده‌ها، زمانی خریداران بیشترین مقدار رقابت را در خود احساس می‌کنند که با افراد کمی ‌در رقابت هستند. یک صحنه رقابتی کوچک برای مثال صحنه‌ای که تنها دو شرکت‌کننده دارد، بیشترین میزان تحریک رقابتی را در شرکت کنندگانش ایجاد می‌کند.

فشار زمانی
یک ساعت دیواری که به آدم‌ها نشان می‌دهد که زمان در این رقابت مهم است، می‌تواند افراد را دچار احساس تمایل به برنده شدن کند. برای مثال در مزایده‌ها، زمانی که مجری برنامه صدا می‌زند «بالاترین پیشنهاد، ایکس دلار، یک، دو …» شرکت کنندگان باید در زمانی کوتاه تصمیم بگیرند که آیا می‌خواهند پیشنهاد دیگری بدهند یا خیر.

سال‌ها تحقیق در این زمینه نشان داده است که تحت فشار زمانی بودن به راحتی بر تصمیم‌گیری‌ها تاثیر می‌گذارد. به این ترتیب که زمان کافی برای یافتن اطلاعات کافی و لازم برای تصمیم‌گیری را به تصمیم‌گیران نمی‌دهد و آنها را مجبور می‌کند که با اطلاعات کمی‌ که در دست دارند تصمیم‌گیری کنند و به این ترتیب تصمیم‌گیران از راه‌های شهودی برای تصمیم‌گیری استفاده می‌کنند که در بسیاری موارد اشتباهات جبران‌ناپذیری را به بار می‌آورد. تحقیقات در عین حال نشان می‌دهد که فشار زمانی بیشترین تاثیر را وقتی روی تصمیم‌گیران می‌گذارد که فرصت تصمیم‌گیری رو به پایان است. درست است که پیشنهاد بالاتر دادن در یک مزایده در لحظات آخر ممکن است به مالکیت شیئی بسیار ارزشمند منجر شود، ولی در عین حال ممکن است به پرداخت پول بیشتر از ارزش واقعی یک شی هم بینجامد.

برخی مواقع قوانین کار عامل فشار‌های زمانی است، ولی در برخی زمان‌های دیگر، این خود تصمیم‌گیران هستند که برای خودشان فشار‌های غیر ضروری ایجاد می‌کنند. مدیری به ما گفت که عادت دارد که برخی دیدارهای مهمش را در زمان صبحانه انجام دهد و مدت‌ها طول کشیده است تا او بفهمد که در زمان صبحانه او فرصت کافی برای فکر کردن ندارد.

شاهد
تحقیقات نشان داده است که حضور یک بیننده، مخصوصا فردی که در بحث‌ها زیاد شرکت می‌کند و کاملا در روند کار قرار دارد، تحریک روانی را افزایش می‌دهد و می‌تواند عملکرد را در کارهای فیزیکی و نیز در کارهایی که برای انجام دادنشان به توانایی‌های حل مساله و خلاقیت نیاز است، کاهش دهد. این حرف به این معنا است که در مزایده‌های زنده شرکت‌کنندگان بسیار بیشتر از زمانی دچار فشار می‌شوند که تنها خود شرکت‌کنندگان در صحنه رقابت حضور دارند. زمانی که شما فرصت کمی ‌برای اعلام قیمت بالاتر برای خرید یک کالا دارید و بینندگان هم شما را تماشا می‌کنند، به راحتی می‌توان تحت تاثیر آدرنالینی قرار گرفت که در این مواقع وارد خون می‌شود و قیمت بالاتری از آنچه در ذهن بوده است را پیشنهاد داد. در مقابل، مزایده‌های آنلاین رقابت کمتری را بر می‌انگیزند. به همین دلیل هم این گونه مزایده‌ها معمولا به صورت منطقی‌تری انجام می‌شوند و کمتر پیش می‌آید که فردی پس از پایان مزایده از خرید‌هایش ناراضی باشد؛ چرا که در مزایده‌های آنلاین هیچ بیننده‌ای وجود ندارد.

در مذاکرات، مزایده‌ها و جنگ‌های تجاری قدرت فرد شاهد و تاثیری که روی شرکت کنندگان می‌گذارد، تفاوت می‌کند. هر چه شاهد باهوش تر باشد تاثیری که او روی تحریک‌های رقابتی می‌گذارد هم بیشتر می‌شود.

یک ترکیب خطرناک
رقابت، فشار زمانی و یک شاهد باهوش همگی مواردی هستند که به تنهایی می‌توانند بر انگیختگی رقابتی را ایجاد کنند. همه این موارد با هم می‌توانند منجر به تصمیمات فاجعه بار شوند.

مدیریت تحریک رقابتی
فاکتور‌های خطر تحریک رقابتی همیشه حاضرند. مدیران همیشه باید با رقبا سرو‌کله بزنند، تصمیمات سریعی بگیرند و در مقابل چشم دیگران کار کنند. مدیران می‌توانند خطر رخ دادن تحریک رقابتی و نیز ریسک‌هایی که می‌تواند به دنبال داشته باشد را با در نظر داشتن دو استراتژی عمده به حداقل برسانند، اولی دوری کردن از ارتباطات رقابتی نوع خاص و دومی‌ کم کردن فاکتور‌های ریسک است.

دور زدن رقابت: مدیران می‌توانند از تحریک رقابتی با پیش‌بینی دینامیک‌های خطرناک و بازسازی فرآیند‌های تصمیم‌گیری اجتناب کنند.

کم کردن عوامل ریسک: دوری کردن از رقابت‌های مخرب و جنگ‌های مزایده‌ای به صورت صد درصد امکان‌پذیر نیست. اگرچه با شناسایی و هدف قرار دادن دلایل زیربنایی تحریک‌های رقابتی، سازمان‌ها می‌توانند از فشارهای رفتارهای بی منطق دوری کنند.

کم کردن فشار رقابت: تمایل به برنده شدن به هر قیمتی، بیشترین قدرت را زمانی دارد که با رقیب یک کینه قدیمی ‌داریم یا رقیب را شیطان می‌پنداریم. در چنین شرایطی خوب است به یاد بیاوریم که رقبایمان هم سازمان‌هایی هستند که منافع خودشان را دارند. درست همانند شما آنها هم افرادی احتمالا باهوش، به اندازه کافی منطقی و تا اندازه‌ای احساساتی هستند و آنها هم احتمالا شما را به صورت دشمن می‌بینند. مسلما همیشه کنترل احساسات در مورد رقبا کار ساده‌ای نیست. در عین حال نگاه کردن به قضیه از دیدگاه رقبا شما را آرام می‌کند و به شما اجازه می‌دهد که حتی در رقابتی‌ترین شرایط هم به صورت منطقی تصمیم‌گیری کنید.

زمانی که رقابت شدید است، سازمان‌ها باید سعی کنند نقش آنهایی که فشار رقابت را بیش از دیگران احساس می‌کنند در فرآیند‌های تصمیم‌گیری به حداقل برسانند. یکی دیگر از روش‌های کم کردن تاثیر رقابت این است که قبل از اینکه رقابت شدید شود، حد اکثر قیمتی را که برای برنده شدن حاضرید از دست بدهید مشخص کنید. در مذاکرات، مزایدات، دعواهای حقوقی و مانند آنها این موضوع شامل شناسایی فوایدی است که در صورت برنده شدن در یک رقابت نصیب شما می‌شود و نیز مشخص کردن هزینه‌هایی است که شما مایلید برای حفظ اعتبارتان بدهید.

زمانی که این مقادیر را مشخص کردید، مقدار آن را به فرد نزدیکی اطلاع دهید، برای مثال به تعدادی از همکاران نزدیک. تعهد به جمع باعث می‌شود که شما کمتر مایل به گذشتن از حدودی شوید که برای خودتان در نظر گرفته‌اید.

کم کردن فشار زمانی: چه کسی می‌تواند یک جنگ مزایده‌ای را که از کنترل خارج شده است متوقف کند؟ تصمیم‌گیران کارآ همیشه سعی می‌کنند به خودشان زمان کافی برای ارزیابی ارزشی که به دست می‌آورند را بدهند و سپس تصمیم‌گیری کنند. از آنجایی که افراد همیشه زمان لازم برای انجام کارهای پیچیده را کمتر از اندازه‌ای که در واقع لازم است درنظرمی‌گیرند و همیشه توانایی خودشان برای گرفتن تصمیمات هوشمندانه را بیشتر از مقدار واقعی آن تخمین می‌زنند، گیر افتادن در مهلت‌های زمانی که به نادرستی مشخص شده است و در نهایت منجر به برخی تصمیمات اشتباه می‌شود ساده تر از آن چیزی که ما فکر می‌کنیم.

طولانی تر کردن یا حذف مهلت‌های زمانی که ضروری نیستند، ممکن است به سود هر دو طرف معامله باشد. البته دقت داشته باشیم که دیدن این موارد و شناسایی مهلت‌های زمانی که باعث گرفتن برخی تصمیمات عجولانه می‌شوند آنقدر‌ها هم کار ساده‌ای نیست. برای مثال مدیری که سال‌ها جلسات مهمش را سر صبحانه برگزار می‌کرد، سال‌ها طول کشید تا متوجه شود که خودش را درون چه دام خطرناکی گرفتار کرده است و اینکه بسیاری از تصمیمات اشتباهی که می‌گیرد به دلیل همین کوتاه بودن زمان تصمیم‌گیری است.

منحرف کردن شاهد: یک شاهد می‌تواند در خارج از سازمان و برای مثال خبرنگار مطبوعات باشد. در عین حال می‌تواند درون سازمان و برای مثال یکی از همکاران سازمانی باشد. سازمان‌ها برای مقابله با تاثیرات یک شاهد درون سازمانی باید مسوولیت تصمیم‌های مهم و استراتژیکی را که تحت تاثیر این شاهد هستند میان افراد یک تیم پخش کنند. به این ترتیب دیگر هیچ مدیری به تنهایی مجبور به مقابله کردن با تحریک رقابتی که این شاهد ایجاد می‌کند، نخواهد بود.

یکی دیگر از راه‌های به حداقل رساندن تاثیر شاهد بر تصمیم‌گیری‌های مدیران این است که شیوه ارزیابی مدیران را از ارزیابی بر مبنای تنها یک تصمیم خاص به ارزیابی بر اساس مجموعه‌ای از تصمیمات که مدیران در نقش‌های مختلفی که به آنها داده شده است، اخذ می‌کنند تغییر دهیم.

بسیاری از تصمیماتی که سازمان‌ها برای تملک سازمان‌های دیگر می‌گیرند، تحت پوشش‌های خبری گسترده قرار می‌گیرند و مطبوعات و کارشناسان قدم به قدم تصمیمات سازمان‌ها را موشکافی می‌کنند. شانه خالی کردن از شاهد مطبوعات کار ساده‌ای نیست، ولی کارهای زیر بنایی ممکن است تاثیر آن بر روند‌های تصمیم‌گیری را کاهش دهد. اگر مذاکره‌کنندگان می‌دانند که هر تصمیمی ‌که بگیرند در همه مطبوعات پخش می‌شود، باید قبل از اینکه اخبار تصمیماتشان در رسانه‌ها پخش شود، به خوبی ارزش و هزینه‌ای که در صورت گرفتن یک تصمیم خاص متقبل می‌شوند، شناسایی کنند که بعدا در مقابل رسانه‌ها از تصمیمی ‌که گرفته‌اند، شرمنده نشوند.

نکته‌ای که باید همواره به خاطر داشت این است که هر زمان که احساس کردیم امکان دارد به هر دلیلی دچار تحریک رقابتی شویم از قبل خودمان را آماده کنیم. یکی از روش‌های ساده‌ای که به ما در نیفتادن در دام این تحریک‌ها کمک می‌کند، پیش بینی تصمیمات اشتباهی است که ما در صورت گرفتار شدن در دام این تحریک‌ها، ممکن است بگیریم. تحقیقات در عین حال نشان می‌دهند که مدیران در صورتی که حتی به اندازه کافی زمان ندارند که کل تصمیماتی که ممکن است به صورت اشتباه بگیرند را شناسایی کنند، می‌توانند تنها با تصور افسوس و حسرتی که پس از گرفتن تصمیمات اشتباه آن دچار می‌شوند خودشان را از گرفتار شدن به دام این تحریک‌ها نجات دهند.

نوشته: سریما نازاریان

منبع: HBR

برگرفته: دنیای اقتصاد

Hits: 0