اخیرا مدیریت بحران به عنصری مهم در مدیریت تجارت تبدیل گشته است. در شرایط حاضر، هیچ تجارتی از وجود بحران در امان نیست. بحران می‌تواند به یک سازمان در شکل حمله تروریستی، حوادث صنعتی، فراخواندن محصول یا بلایای طبیعی ضربه وارد نماید. زمانی که وجهه و آبروی شرکت در خطر می‌افتد، مدیریت بحران ارتباط نزدیکی با روابط عمومی پیدا می‌کند.
چارچوب کاری مدیریت بحران
یک مدیر می‌بایست برای پیش‌بینی، آمادگی و کاهش یک بحران قریب‌الوقوع، مدیریت بحران را به الگویی رسمی‌در موسسه تبدیل نماید. برای تضمین یک مدیریت بحران موثر، حمایت و مشارکت مدیر، به طور قطع لازم است.
قدم اول برای انجام چنین کاری، آماده کردن شرایط از طریق روشن نمودن مقاصد و اهداف طرح مدیریت بحران است که در واقع بر مبنای فلسفه و ارزش‌های سازمان می‌باشد. مدیر ارشد می‌بایست تیم مدیران رده عالی خود را در انتخاب سیاست مدیریت بحران که تعاریفی از اصطلاحات رایج ارائه دهد و سطوح مختلف بحران را در سازمان مشخص نماید، همیاری کند. این امر حاکی از تعهد رهبری است و موجب ترویج محیطی با قابلیت توانمندسازی می‌شود.
قدم دوم مشخص نمودن تیم اصلی مدیریت بحران برای شناسایی تمامی بحران‌‌های ممکن بر سر راه سازمان یا هر یک از بخش‌های آن و ایجاد طرح‌‌ها، نقش‌ها و مسوولیت‌‌هایی برای آمادگی مقابله با هر بحرانی می‌باشد. نقش رهبری در این مرحله، اختیار دادن به مدیران اصلی برای مطالعه و تحلیل بحران از جنبه‌‌های متعددی نظیر صنعت، مکان، فرآیند، فشارهای بازار و غیره است.
قدم بعدی رهبری، تضمین استراتژی ارتباط و زیرسازی موثر و دقیقی است که حتی در صورت وجود بحران، اضطرار و حوادث، ارتباط به موقع و هماهنگ با سهامداران و شرکای داخل و خارج شرکت در همه مواقع حفظ شود.
راه‌اندازی شراکت با بنگاه‌‌های خارجی یکی از نقش‌‌های حیاتی مدیر است تا دانش مناسب و منابع مادی در زمان بحران در اختیار سازمان قرار گیرد.
همچنین رهبران در هر سطحی باید از آموزش مدیریت بحران به افراد و اینکه آمادگی سازمان برای مقابله با بحران به‌طور دائم توسط تمرین‌های ساختگی مناسب بررسی می‌شود اطمینان حاصل نمایند.
حل بحران – آزمایش نهایی
عموما این موارد به تنهایی کافی نیستند، زیرا بحرانها معمولا با عامل ترس‌آوری به نام غافل‌گیری همراهند. بنابراین تاکید جدی روی حل بحران، قسمتی از مدیریت بحران می‌باشد. در شرایطی که هیچ طرحی نتواند بحران را مدیریت کند، یک طرح عملی یا آمادگی عمومی‌می‌تواند برای حل هر بحران پیش آمده‌ای جوابگو و کافی باشد.
طرح‌‌های بسیار دقیقی برای مدیریت بحران ممکن است طراحی شوند و تمرینات دشواری جهت اطمینان از وجود سطح بالای آمادگی اجرا شوند، اما تصمیم حیاتی که واکنش سازمان را معین می‌کند و به حل بحران جهت معینی می‌دهد و بر نتایج و آگاهی سهامداران و عموم مردم اثر دارد، بسته به ارزش‌هایی دارد که رهبرسازمان در طول سالیان به تدریج نهادینه کرده است. چیزی که ارزش‌های سازمانی و باور مدیر ارشد را تعیین می‌کند، واکنش سازمان به بحران موجود است. اعمالی برآمده از درک عمومی‌ارزش‌های سازمان، می‌تواند همه افراد را به هدف سازمان ملتزم نماید. از طریق یک چنین واکنش و پیگیری‌ای است که سازمان و رهبری با سربلندی و خوشنامی‌از یک بحران بیرون می‌آید. مورد کلاسیکی که برای واکنش سازمان و مدیریت موفق بحران ذکر شده این است که چگونه جانسون اند جانسون، بحران تیلینول را در اوایل دهه هشتاد اداره کرد. مدیر آن زمان جیمز بروک، تیم خود را بر مبنای عقیده j&j که مسوولیت شرکت را در قبال مشتریان، بالاتر از سهامداران و کارمندان خود می‌داند رهبری کرد.
مدیران در طول آماده‌سازی به دنبال این هستند که چه باید بکنند و چگونه تبیین کنند. اما زمانی که با بحران مواجه می‌شوند رهبری بیشتر از آنکه چه کاری و چگونه انجام شود به معنای چگونه بودن است.
به چالش طلبیدن بحران آزمایشی نهایی است
پیش‌بینی بحران، در واقع برنامه‌ریزی استراتژیک و مدیریت ریسک است. اما هر بحرانی که آشکار می‌شود باید با مهارت توسط رهبرانی که می‌بایست درس‌های آموخته را تقویت کرده و به همین طریق با افراد به عنوان یادگیری سازمانی ارتباط داشته باشند، اداره شود و به این ترتیب به آغاز تغییر در سازمان معنا بخشند. نمودار بالا نشان می‌دهد که چگونه چرخه شناسایی بحرانها، مدیریت آنها و مهمتر از آن یادگیری از طریق مدیریت بحران و ارتباط با آن به عنوان آغازی برای یک برنامه تغییر برای غلبه بر آسیب‌پذیری سازمان، می‌تواند آن را به سطح بالاتری از مدار رشد و عملکرد برساند.
برگرفته: دنیای اقتصاد
بازدیدها: 0
