چكيده
رهبري يك سازمان براي انطباق با تغييرات و به منظور بقا و رشد در محيطهاي جديد، ويژگيهاي خاصي را مي طلبد كه عموماً مديران براي پاسخ به آنها با مشكلات بسياري مواجه مي شوند. يكي از مهمترين خصيصه ها كه مي تواند به رهبران و مديران در پاسخ به اين تغييرات كمك كند، هوش هيجاني است. هوش هيجاني موضوعي است كه سعي در تشريح و تفسير جايگاه هيجانهاي و احساسات در توانمنديهاي انساني دارد. مديران برخوردار از هوش هيجاني، رهبران مؤثري هستند كه اهداف را با حداكثر بهره وري، رضايتمندي و تعهد كاركنان محقق مي سازند. با توجه به اهميت هوش هيجاني درمديريت ،اين مقاله به بررسي ابعاد هوش هيجاني درمديريت ،رشد وتوسعه رهبري درمحيط کاروروش آموزش هوش هيجاني درسازمان مي‌پردازد.
مقدمه
امروزه بسياري ازسازمانها دستخوش تغييرند وهرگونه تغيير نيازمند کارکنان ومديراني است که انطباق پذير بوده وباتغييرها سازگار شوند.دراين ميان تعامل اجتماعي به شيوه اي شايسته وثمربخش براي بيشتر مديران و رهبران به عنوان عنصر کليدي درمديريت تغييرهاي سازماني اهميت فزاينده اي دارد. بررسيها نشان داده است که گوي رقابت آينده را مديراني خواهند برد که بتوانند به طور اثربخش ونتيجه بخش با منابع انساني خودارتباط برقرارکنند.دراين زمينه هوش هيجاني (EMOTIONAL INTELLIGENCE=EI) يکي ازمولفه هايي است که مي تواند به ميزان زيادي درروابط مديران با اعضاي سازمان نقش مهمي ايفا کندوبه گفته گلمن (1998)شرط حتمي واجتناب ناپذير درسازمان به حساب مي آيد.اخيرابرخي ازدانشمندان نيز دريافته‌اند که هوش هيجاني بااهميت تراز بهر ه هوشي (IQ) براي يک مدير ورهبر است . امروزه هوش هيجاني به عنوان نوعي هوش تبيين شده است که هم شامل درک دقيق هيجانهاي خود شخص وهم تعبير دقيق حالات هيجاني ديگران است .هوش هيجاني ،فرد رااز نظرهيجاني ارزيابي مي كند، به اين معني که فرد به چه ميزاني ازهيجانها واحساسهاي خود آگاهي دارد وچگونه آنها راکنترل واداره مي کند. نکته قابل توجه درراستاي هوش هيجاني اين است که تواناييهاي هوش هيجاني ذاتي نيستند، آنها مي توانند آموخته شوند .
ابعاد هوش هيجاني در مديريت و رهبري
گلمن، بوياتزيس و ري (1999) نيز اجزاي هوش هيجاني را به شرح زيربيان کرده اند:
1) خودآگاهي: خودآگاهي يا تشخيص احساس در همان زمان كه در حال وقوع است، بخش مهم و كليدي هوش هيجاني را تشكيل مي دهد. توانايي کنترل و اداره لحظه به لحظه احساسها نشان از درک خويشتن و بصيرت روان شناسانه دارد. مديران و رهبراني كه درجه اي بالا از خود آگاهي دارند، با خود و ديگران صادق هستند و مي دانند كه چگونه احساسهايشان بر آنها، ساير مردم و عملكرد شغلي‌شان تاثير مي گذارد. آنها با يك احساس قوي از خودآگاهي، با اعتماد به نفس و در استفاده از قابليتهايشان كوشا هستند و مي دانند چه وقت درخواست كمك كنند.
2) خودنظم دهي: كنترل و اداره احساسات مهارتي است كه بر پايه خود آگاهي شكل مي گيرد. مديران ورهبران قادرند محيطي از اعتماد و انصاف خلق كنند. عامل خود نظم دهي به دلايل رقابتي بسيار مهم است، زيرا در محيطي كه سازمانها مستهلك مي شوند و فناوري كار با سرعتي گيج كننده تغيير شكل مي يابد. فقط افرادي كه بر هيجانهايشان تسلط يافته اند، قادر به انطباق با اين تغييرها هستند.
3) انگيزش: هدايت احساسها در جهت هدف خاص براي تمركز توجه و ايجاد انگيزه در خود بسيار مهم است. كنترل احساسها زمينه ساز هر نوع مهارت وموفقيت است و كساني كه قادرند احساسهاي خود را به موقع برانگيزانند، در هر كاري كه به آنان واگذار شود، سعي مي كنند مولد وموثر باشند. رهبران با انگيزه براي رسيدن به ماوراي انتظارهاي خود و هركس ديگر حركت مي كنند. كليد واژه اين رهبران، پيشرفت است. رهبراني كه بالقوه رهبر هستند، ميل به پيشرفت در آنها دروني شده و براي رسيدن به پيشرفت برانگيخته مي شوند. شور، اولين علامت رهبران با انگيزه است كه به وسيله آن عشق به يادگيري دارند، به انجام خوب شغل مبادرت مي كنند و يك انرژي خستگي ناپذير براي بهتر انجام دادن كارها نشان مي دهند. تعهد سازماني علامت ديگر است. وقتي افراد شغلشان را براي خودش دوست دارند. به سازماني كه در آن مشغول بكارند، احساس تعهد مي كنند و به طور قابل ملاحظه اي موقعي كه علايم بر ضد آنهاست، خوش‌بين باقي مي مانند.
4) همدلي: توانايي ديگري كه براساس خودآگاهي هيجاني شكل مي گيرد، همدلي با ديگران است كه نوعي مهارت مردمي محسوب مي شود. رهبران همدلي سعي مي كنند همه را راضي كنند. آنها با ملاحظه و فكر، احساسهاي كاركنان را همراه با ساير عوامل در تصميم گيريها در نظر مي گيرند. امروزه همدلي به عنوان جزئي از رهبري بسيار مهم است، رهبران همدل بيشترين همدردي را با افراد اطرافشان نشان مي دهند. آنها دانش خود را براي پيشرفت سازمانشان به روشهاي ظريف اما با اهميت استفاده مي كنند.
5) مهارت هاي اجتماعي يا تنظيم روابط با ديگران: هنر ارتباط با مردم به مقدار زياد، مهارت كنترل و اداره احساسهاي ديگران است. اين مهارت نوعي توانايي است كه محبوبيت، قوه رهبري و نفوذ شخصي را تقويت مي كند. رهبران داراي سطوح بالاي تواناييهاي هيجاني مي باشند. اغلب با روحيه هستند. افراد ماهر از نظر اجتماعي به حوزه وسيعي از آشناييها و همچنين مهارتها براي ايجاد رابطه تمايل دارند. اين افراد در مديريت گروهها ماهر هستند. مهارتهاي اجتماعي مي تواند به عنوان كليد قابليتهاي رهبري در اكثر سازمانها در نظر گرفته شود، زيرا وظيفه رهبر انجام كار از طريق ديگرافراد است. در اين راستا رهبران به مديريت موثر روابط نياز دارند ومهارتهاي اجتماعي آن را ممكن مي سازد.
ماير،سالووي وکارسو (1990)نيز براي هوش هيجاني چهاربعدتشخيص داده اند که عبارتند از:
1) شناسايي هيجانها در خود و ديگران: ضروري ترين توانايي مرتبط با هوش هيجاني اين است كه از هيجانها و احساسهاي خودآگاه باشد. توانايي خودآگاهي به مديران اجازه مي دهد تا نقاط قوت و ضعف خود را بشناسند و به ارزش خود اعتماد پيدا كنند. مديران خود آگاه براي آزمون دقيق روحيات خود از خود آگاهي استفاده مي كنند و به طور شهودي و از راه درك مستقيم مي دانند كه چگونه ديگران را تحت تاثير قرار دهند.
2) كاربرد هيجانها: کاربرد هيجانها،توانايي استفاده از هيجانها درکمک به کسب نتايج مطلوب ،حل مسايل واستفاده ازفرصتهاست. اين مهارت شامل توانايي مهم همدلي و بينش سازماني است. مديراني كه از اين توانايي برخوردارند. هيجانها و احساسهاي ديگران را بيشتر عملي مي سازند تا اينكه آنها را حس كنند. آنان نشان مي دهند كه مراقب هستند. علاوه بر اين، آنان در زمينه شناخت روند سياستهاي اداري تخصص دارند. بنابراين، مديران برخوردار از آگاهي اجتماعي دقيقاً مي دانند كه گفتار و كردارشان برديگران تاثير مي گذارد و آن قدر حساس هستند كه اگر كلام و رفتارشان تاثير منفي داشته باشد، آن را تغيير مي دهند.
3) توانايي درک و فهم هيجانها: توانايي درک هيجانهاي پيچيده وآگاهي ازعلل آنهاوچگونگي تغيير هيجانها ازيک حالت به حالت ديگر رادرک هيجانها مي نامند. مديراني كه از اين توانايي برخوردارند، از اين مهارتها در جهت گسترش شور و اشتياق خود و حل اختلافهااز طريق شوخي و ابراز مهرباني استفاده مي كنند. آنها به كمك اين تواناييها مي توانند بفهمند كه چه چيزي موجب برانگيختن يا عدم برانگيختن افراد يا گروهها مي شود و در نتيجه مي توانند همكاري بهتري را با ديگران برنامه ريزي كنند.
4) مديريت هيجانها: مديريت هيجانها،توانايي کنترل واداره کردن هيجانها درخود و ديگران است. مديراني كه اين توانايي را دارا هستند، اجازه نمي دهند بدخلقي هاي گاه و بيگاه در طول روز از آنها سربزند. آنان از توانايي مديريت هيجانها به اين منظور استفاده مي كنند كه بدخلقي و روحيه بد را به محيط كاري و اداره وارد نكنند يا منشا و علت بروز آن را به شيوه اي منطقي براي مردم توضيح دهند. بنابراين، آنها مي دانند كه منشا اين بدخلقي ها كجاست و چه مدت ممكن است به طول انجامد. «جردن»، «اشانازي»، «هارتل» و «هوپر» (1999) ابعاد هوش هيجاني در محيط كار را به صورت مدل نشان داده اند. در اين مدل بر اساس ابعاد ماير، سالووي و كارسو، شاخصهاي فرعي تر تبيين و ارتباط آنها با هوش هيجاني مرتبط با خود و ديگران كه تشكيل دهنده هوش هيجاني محيط كار است. به صورت شكل 1 بيان شده است (شكل شماره يك).
هوش هيجاني و رهبري گروه
توانايي به كارگيري هيجانات يا توليد هيجانها براي تسهيل حل مسئله در كارآيي اعضاي گروه نقش مهمي را ايفا مي كند. در واقع بارساد (2000) از دانشكده مديريت ييل در مطالعه اي كه راجع به شناخت هيجاني انجام داد، دريافت كه گسترش هيجانهاي مثبت در داخل گروهها، همكاري و مشاركت اعضاي گروه را تسهيل كرده، تعارض را كاهش داده و ميزان كارآيي اعضاي گروه را بهبود مي بخشد. رايس (1999) متخصص آمريكايي در زمينه منابع انساني، مقياس چند عاملي هوش هيجاني را روي 164 نفر از كاركنان عادي و 11 نفر از رهبران اين كاركنان كه در يك شركت بيمه مشغول به كار بودند، اجرا كرد و با اين آزمون به ارزيابي هوش هيجاني آنان پرداخت.
همبستگي بين نمره هاي مربوط به گروه رهبران درآزمون هوش هيجاني با نمره هاي كارآيي آنان كه توسط مديران اداره درجه بندي شده بود (51/0= r) محاسبه شد. همبستگي بين ميانگين نمره هاي گروه در آزمون هوش هيجاني و امتيازبندي مديران از عملكرد آنان در ارائه خدمات به مشتريان (46/0= r) بود. در اين بررسي، رابطه بين هوش هيجاني و عملكرد پيچيده بود. مثلاً نمره هوش هيجاني بالاتر رهبر گروه كه از طريق آزمون هوش هيجاني اندازه گيري شده بود، با امتياز بندي مديران از نظر دقت گروه در رسيدگي به شكايات مشتريان، رابطه منفي (35/0= r) داشت، در حالي كه عملكرد امتيازبندي شده توسط اعضاي گروه همبستگي مثبت و نسبتاً بالايي (58/0 = r) با هوش هيجاني داشت.
يك گروه تيم تحقيق استراليايي كه توسط «جردن»، «اشانازي»، «هارتل» و «هوپر» (1999) رهبري مي شد. عملكرد 44 گروه را طي دوره زماني 9 هفته‌اي مورد بررسي قرار داد. هوش هيجاني اعضاي گروهها با استفاده از يك مقياس خود سنجي كه براساس مدل ماير و سالووي طراحي شده بود، اندازه گيري شد. محققان، عملكرد گروههايي كه در زمينه هوش هيجاني بالا يا پائين بودند را تحليل كردند. در آغاز مطالعه، عملكرد گروههايي كه هوش هيجاني بالايي داشتند. به طور معناداري بيشتر از عملكرد گروههايي بود كه هوش هيجاني پائيني داشتند و در پايان هفته نهم، عملكرد هر دو گروه در يك سطح قرار داشت. با توجه به نتايج اين بررسيها و ساير مطالعه ها به نظر مي رسد كه هوش هيجاني به عنوان يك عامل واسطه اي و سازمان دهنده مي تواند موجب بهبود عملكرد گروه شود. زيرا براي گرو ه اين امكان را فراهم مي آورد كه به طور وسيع وموثر به شكل هماهنگ درآيد. همچنين به نظر مي رسد كه گروههايي كه از نظر هوش هيجاني در حد پاييني قرار دارند، به وقت بيشتري نياز داشته باشند تا نحوه كاركردن موثر را در قابل يك گروه هماهنگ تجربه كنند.
روشهاي صحيح اجراي برنامه آموزش هوش هيجاني
در اجراي برنامه هاي هوش هيجاني در سازمان بايد به چند اصل مهم توجه داشت. اين اصول عبارتند از:(كارسو و ولف، 2001).
– مشخص كردن اهداف سازمان به طور واضح؛
– ايجاد پيوند بين آموزش و اهداف سازمان؛ارزيابي دقيق كاركنان در برنامه آموزشي براي مشخص ساختن تواناييهاي پايه و نيازهاي فردي آنان؛
– انطباق طرح برنامه آموزشي با تواناييها و ضعفهاي كاركنان؛
– تهيه و تدوين ساختار جلسه ها؛
– استفاده از تمرينهاي عملي، مطالعات موردي و روش ايفاي نقش؛
– برقراري ارتباط و پيوند بين آموخته ها و تجارب دنياي واقعي كاركنان؛
– فراهم ساختن فرصتهايي براي تمرين آموخته ها؛
– پيش بيني فرصتهاي متعدد براي دادن بازخورد؛
– استقاده از موقعيتهاي گروهي براي ايفاي نقش و مهمترين رفتارهاي اجتماعي وآموزش آنها؛
– نشان دادن نيازهاي اختصاصي هر فرد به او به طور خصوصي و محرمانه؛
– فراهم ساختن منابع حمايتي و تقويتي براي كاركنان در برنامه طي مرحله پيگيري.
نتيجه گيري
سازمانها براي اينكه بتوانند درمحيط پرتلاطم ورقابتي امروزباقي بمانند، بايدخودرابه تفكرهاي نوين كسب وكارمجهزسازند و به طورمستمر خود را بهبود بخشند. رهبري اين گونه سازمانها بسيار حساس و پيچيده است وزماني اين حساسيت دو چندان مي شود كه رهبر با تغييرهاي انطباقي روبه رو باشد كه بسيار متفاوت از تغييرهاي فني است. مشكلات فني از طريق دانش فني و فرآيندهاي متداول حل مسئله قابل حل هستند، در حالي كه مشكلات انطباقي در برابر اين گونه راه حلها متفاوت است. رهبري يك سازمان براي انطباق پذيري با تغييرها و به منظور بقا و رشد در محيطهاي جديد كسب و كار، ويژگيهاي خاصي را مي طلبد كه عموماً مديران براي پاسخ به آنها با مشكلات بسياري مواجه مي شوند. در اين زمينه يكي از مهمترين مولفه هاي شخصيتي كه مي تواند به رهبران و مديران كمك كند. هوش هيجاني است. با توجه به اينكه هوش هيجاني، توان استفاده از احساس و هيجان خود وديگران دررفتار فردي و گروهي در جهت كسب حداكثر نتايج با حداكثر رضايت است. بنابراين، تلفيق دانش مديريتي و تواناييهاي هيجاني در مديريت مي تواند در سوق دادن افراد به سوي دستيابي به هدف كارساز و مفيد باشد.
منابع
1- Barsade,S. G.(2000). The ripple effect: Emotional contagion in groups . working paper: New Haven. CT:
Yale University press.
2- Caruso, D. R,.&Wolff, C.(2001). Emotional intelligence in the workplace .In the emotional intelligence in
everyday life: A Scientific inquiry . Edited by: Joseph Ciarrochi , Joseph .P.Forgas,. &John D. Mayer
psychology press.
3- Goleman, D.Boyatzis, R.E,. & Rhee,k.(1999). Clustering competence in emotional intelligence insights from
the emotional competence inventory. (ECI). from the world wide web http:// www. eiconsortium. org.
4- Jordan, R.J. Ashanasy, N. M. Hartel, C.E, J, .& Hooper, G.S.(1999). Workgroup emotional intelligence: Scale
development and relationship to team process effectiveness and goal focus. Manuscript .Submitted for ?? publication.
5-Mayer,J.D.Salovey, p,.& Caruso, D.R. (1999). Emotional intelligence meets traditional standards for?an intelligence .Journal of Intelligence .27.pp:267-269.
6- Rice, C.L.(1999). A quantitative study of emotional intelligence and its impact in team performance
:Unpublished Masters Thesis.pepeerdine .University of? Malibu
برگرفته از ماهنامه تدبیر
Hits: 0
