زمانی که شرکت‌ها با هم همکاری می‌کنند، اعتماد بیش از حد نیز به اندازه فقدان اعتماد برای نوآوری مخرب است. ایجاد سطح بهینه‌ای از اعتماد می‌تواند باعث حداکثر شدن اثربخشی شود.
ماشین‌های هوشمند کوچکی که با مشارکت بدون نظم بین دایملر بنز و سواچ ابداع شد، از آنجایی که مشتریان بیشتری این اتومبیل فشرده و کوچک را به خاطر طراحی برانگیزاننده آن سفارش می‌دهند، به نظر می‌آید نهایتا شروع به سود‌دهی کرده است، اما برعکس، مینی‌ون‌هایی با همکاری پژو و فیات تولید شده بودند نتیجه ارتباطی هماهنگ بودند، اما این محصول توجه کمی به خود جلب کرد و از نظر جامعه تنها یک مینی‌ون دیگر بود.
این گونه نتایج با روال معمول در ادبیات آکادمیک تناقض دارد. یک فرض عمومی این است که موفقیت ناشی از برقراری ارتباطاتی مناسب بر پایه چشم‌اندازهای مشترک، نزدیکی فرهنگی، حس انصاف و عدالت بین طرفین و اعتماد دوجانبه می‌باشد، در حالی که همکاری ضعیف و فقدان اعتماد باعث شکست شرکت‌ها می‌شود. با این حال مثال‌های زیادی درباره شراکت‌های همراه با اعتماد بسیار زیاد، که باعث شکست نوآوری و ارتباطات متلاطمی که باعث موفقیت آن شده‌اند، وجود دارند. این مساله که فاکتورهای زیادی سطح خلاقیت و نوآور بودن شراکت‌ها را تحت تاثیر قرار می‌دهد و یکی از آنها اعتماد است، درست می‌باشد، اما این عامل تنها یک عامل مرکزی است که باید سطح بهینه‌ای از آن وجود داشته باشد.
اعتماد به عنوان عاملی حیاتی
یک طرف شراکت به دیگری اعتماد می‌کند نه تنها به خاطر اینکه صداقت و عدم فرصت طلبی را از سوی او حس می‌کند، بلکه به دلیل اینکه انتظار دارد دیگری توانایی عمل کردن به قول‌هایی که داده را دارد. اعتماد پدیده‌ای بین افراد یا سازمان‌ها عاملی کلیدی در برقراری یا برهم زدن ارتباطات بین طرفین می‌باشد. هرچه این اعتماد بیشتر باشد کیفیت ارتباطات بین سازمان‌ها نیز بیشتر خواهد بود.
شرکت‌ها برای توسعه نوآوری، به طور فزاینده‌ای در حال ادغام نیروهایشان با یکدیگر هستند. این ادغام به شکل‌هایی مثل شراکت در زنجیره تامین یا هم پیمانی‌های بین رقبا در مراحل اولیه خلق محصولی جدید رخ می‌دهد. این روند گرد هم جمع کردن تلاش‌های سازمان‌ها، یا پروژه‌های نوآوری همکارانه، از فاکتورهایی که اخیرا بسیاری از صنایع را متاثر ساخته‌اند، مشتق می‌شوند. شرکت‌ها باید با مسائلی چون هزینه‌های رو به افزایش تحقیق و توسعه، کاهش زمان ورود محصولات جدید به بازار، افزایش انعطاف‌پذیری پروژه‌های تحقیق و توسعه، دسترسی پیدا کردن به بازارهای جدید و افزایش دادن درآمدهایشان، برخورد داشته باشند. شواهد نشان می‌دهد که هم‌پیمان‌های تکنولوژیکی اخیرا از اهمیت خاصی برخوردار شده‌اند. با این وجود، ایجاد و به ویژه حفظ چنین شراکت‌هایی با گرایش نوآورانه، کار ساده‌ای نیست. سازمان‌ها هم باید شریک مناسب را پیدا کرده، با او مذاکرده کنند و بر سر اهداف مشترک به توافق برسند و هم باید به طور روزانه با شریک خود همکاری کنند که این فرآیندی است که می‌تواند باعث ایجاد موانع و مشکلات زیادی شود. یک شریک ممکن است نتواند به تعهداتش عمل کند. ساختار تصمیم‌گیری ممکن است قادر نباشد ارتباطات کافی بین طرفین برقرار کند یا مکانیسم‌های همکاری ممکن است قادر به تطبیق با تغییرات غیر‌مترقبه در بازار یا محیط تکنولوژیکی نباشند. به همین جهت عجیب نیست که 50 تا 80 درصد چنین شراکت‌هایی به شکست می‌انجامند. نوآوری ذاتا یک فعالیت پر ریسک است و پروژه‌های نوآوری مشترک نیز پیچیدگی‌های بیشتری به آن می‌افزاید. برای مثال حتی اگر شرکا عواقب پر ریسک کار خود را بپذیرند، آنها تنها بر قراردادی که مشخص می‌کند چه چیزی از چه کسی و تحت چه شرایطی انتظار می‌رود، اتکا کرده‌اند. با وجود اینکه قراردادها لازم هستند، اما اغلب برای برخورد با تمام مشکلاتی که در انجام نوآوری به شکل اشتراکی رخ می‌دهند، کافی نیست. اعتماد یک عامل حیاتی است که به واسطه آن شرکا می‌توانند تعارضاتی را که تغییرات اقتصادی و رقابتی و تغییر در اولویت‌های شرکت بر سر راهشان می‌گذارد، مدیریت کنند. اعتماد می‌تواند برای انواع شراکت‌هایی که در آنها ریسک وجود دارد و احتیاج به انعطاف‌پذیری دائمی دارند، مفید واقع شود. به اشتراک گذاشتن دانش نیز عامل مهمی در انجام نوآوری اشتراکی است. شرکا به میزان زیادی برای‌ترکیب دانش خود با دانش دیگران به منظور یافتن راه‌حل‌هایی که به تنهایی حاصل نمی‌شوند، به دنبال انجام شراکت‌های با گرایش نوآورانه هستند، اما برقراری چنین ارتباطی اگر سطح مناسبی از اعتماد در مورد عدم سوءاستفاده از اطلاعات یکدیگر وجود نداشته باشد، غیر‌ممکن است. قراردادها به تنهایی نمی‌توانند مفید باشند. در حقیقت آنها ممکن است حتی مانعی برای نوآوری شوند، چون باعث کنترل جریان اطلاعات و ایجاد شرایطی می‌شوند که روند پروژه را کند می‌کند.
آیا اعتماد می‌تواند مخرب باشد؟
با در نظر گرفتن ادبیات این موضوع ممکن است فرض شود که سطوح بالای اعتماد می‌تواند باعث موفقیت بیشتر نوآوری نیز بشود. به هر حال شرکایی که به هم اعتماد دارند، به شکلی بازتر، حمایتی‌تر، کمتر متخاصمانه، کمتر رقابتی و بنابراین خلاقانه‌تر با هم برخورد می‌کنند که باعث خلق ایده‌های جدید می‌شود. واضح است که خلاقیت نوآوری نیست. نوآوری پیاده‌سازی و به‌کارگیری ایده‌های جدید است، اما ممکن است برخی انتظار داشته باشند که در شراکت همراه با اعتماد بیشتر، خلاقیت بیشتر منجر به نوآوری بیشتر شود که باعث تعهد شراکتی بیشتر و در نتیجه پیاده‌سازی بهتر ایده‌ها شود، اما با مشاهده بسیاری از نوآوری‌های مشارکتی متوجه می‌شویم که سطوح بسیار بالای اعتماد در شراکت‌ها گاهی اوقات منجر به شکست می‌شود. به‌رغم اینکه شرکایی که به هم اعتماد می‌کنند منابع خود را با هم جمع می‌کنند، اما این به معنای تضمین سطح بالای خلاقیت که نیاز به سطح مناسبی از تنش دارد، نیست. چون معمولا در محیط‌های با سطح بالای اعتماد دو جانبه، این تنش وجود ندارد. در واقع سطح بالای اعتماد دوجانبه منجر به رفتارهای بدون چالش و منعطف و با سازگاری بالا در کار تیمی می‌شود و این متضاد چیزی است که برای ایجاد راه‌حل‌های خلاقانه مورد نیاز است. در حقیقت مطالعات، ارتباط مثبتی بین اعتماد دوجانبه در تیم‌های تحقیق و توسعه و ایجاد خلاقیت پیدا نکرده‌اند. با افزایش اعتماد دوجانبه، خلاقیت و اثربخشی شراکت تا حدی بالا می‌رود و به یک نقطه حداکثر رسیده و سپس شروع به کاهش می‌کند و در صورت ادامه افزایش اعتماد، اثربخشی منفی می‌شود. تحقیقات نشان می‌دهد شرکایی که به هم اعتماد می‌کنند با احتمال بیشتری منابع مورد نیاز شراکت را برای ایجاد ایده‌های جدید فراهم می‌کنند. اگر نوآور بودن را به عنوان میزان بازگشت سرمایه یک فرد در نتیجه خلاقیت حاصل از شراکت با شریکش تعریف کنیم، می‌توانیم ارزش آن را به عنوان حاصل سرمایه‌گذاری اولیه فردی و خلاقیت کسب شده (درصد تفاوت بین خلاقیت یک فرد و خلاقیت دو نفره)، اندازه‌گیری کنیم. برای مثال کسانی که 300 یورو سرمایه‌گذاری می‌کند و درصد خلاقیتشان در شراکت دو برابر می‌شود، 600 یورو بازگشت سرمایه خواهند داشت (البته بر عکس این قضیه هم صادق است).
اعتماد در حد متوسط می‌تواند اثربخش‌تر باشد
ممکن است مشاهده اثر تعارضات بر عملکرد تیمی به نظر عجیب آید، اما بسیاری از متفکران مدیریت بر این عقیده‌اند که تنش همیشه هم در پویایی تیمی نقش منفی ایفا نمی‌کند. در حقیقت، در حالی که تعارضات شخصی و ارتباطی (که ممکن است ناشی از خصومت‌های شخصی بین اعضای تیم باشد) می‌توانند برای عملکرد تیمی بی نهایت مخرب باشند، سطحی از تعارضات کاری از آن جایی که باعث پرورش تفکر منتقدانه و تحلیل عمیق اهداف و اعمال تیم می‌شوند، می‌توانند بسیار مفید واقع شوند.
بر اساس تحقیقات، افرادی که به هم اعتماد ندارند، اغلب دچار تعارضات شخصی می‌شوند که مانع کار اثر بخش آنها با هم می‌شود، اما اگر در تیم سطح بالایی از اعتماد و توجه دوجانبه وجود داشته باشد، افراد ممکن است آنقدر با هم سازگار شوند که به سرعت ایده‌های شرکا را قبول کرده و باعث کاهش تعارضات کاری پویا شوند و در نتیجه تنش خلاقانه در تیم و به دنبال آن اثربخشی شراکت کاهش یابد.
اعتماد ترکیبی از یکپارچگی، قابلیت اطمینان و توجه دوجانبه است و انتظار می‌رود که هر عضو نقش متفاوتی در خلاقیت و نوآور بودن ایفا کند. می‌توان انتظار داشت که یکپارچگی و قابلیت اطمینان باعث افزایش نوآوری و حل مسائل در شراکت شوند. از سوی دیگر توجه دوجانبه، یا میزانی که یکی از شرکا با دیگری همدلی می‌کند، ممکن است منجر به سازگاری افراطی شود. در چنین شرایطی یک عضو تیم ممکن است‌ترجیح دهد شریکش را خشنود سازد تا اینکه به طور صریح ایده‌ها، تصمیمات و اعمال او را مورد پرسش و نقد قرار دهد.
پیشنهادهای مدیریتی
یافته‌ها به وضوح تصدیق می‌کند که پروژه‌های نوآورانه اشتراکی از محیطی متعهد و با اعتماد دوجانبه سود خواهند برد، اما شرکت‌ها نه تنها باید از سطح پایین اعتماد دوجانبه بین افرادی که باهم در یک پروژه کار می‌کنند اجتناب کنند، باید از شرایطی که در آن اعتماد به شکلی افراطی بالا است نیز دوری کنند.
اعتماد تنها در سطوح مدیریتی مطرح نمی‌شود، بلکه برای تیم‌هایی که قرار است خلاق باشند و تولید نوآوری کنند نیز بسیار حیاتی است. به همین جهت رهبرانی که به یک شراکت نوآورانه وارد می‌شوند، بهتر است نکات زیر را مد نظر داشته باشند:
- از شرکای جدید (یا تیم‌های جدید) انتظار نوآوری زیاد نداشته باشید. ایجاد اعتماد و به دنبال آن صراحت و رفتار همکارانه که باعث سودآوری می‌شود، زمان می‌برد.
- به تیم‌های درگیر در پروژه‌های نوآوری کمک کنید که سریعا در درون خود اعتماد دوجانبه ایجاد کنند، یعنی یک سطح کمینه‌ای از اعتماد باید با فعالیت‌های اعتمادسازی ایجاد شود.
- سطح اعتماد دوجانبه را به منظور اجتناب از ایجاد شکاف در روابط و بهبود اثر بخشی، در طول پروژه اندازه‌گیری کنید. بسیار اتفاق می‌افتد که مدیران هیچ توجهی به اعتماد نمی‌کنند و این اعتماد خود بر حسب اتفاق توسعه می‌یابد یا تنزل می‌کند. نظارت مناسب باید شامل یک سیستم هشدار‌دهی روشن و واضح باشد.
- از اینکه سطح مناسبی از نقد سالم وجود داشته باشد، اطمینان حاصل کنید. اگر اعتماد بیش از حد وجود دارد، لازم است اهداف و اولویت‌های تیم را به آن یادآوری کنید و مانع تحت تاثیر قرار گرفتن منفی تفکر افراد از تیم شوید.
- ریسک اعتماد بیش از حد نباید دست‌کم گرفته شود. اگر از شرایط حدی جلوگیری شود، حتی داشتن حد متوسطی از اعتماد که به سطح بهینه آن نزدیک باشد نیز می‌تواند مفید و باعث خلاقیت شود.
در نهایت باید گفت، زمانی که با یکدیگر دست به نوآوری می‌زنیم، اعتماد لازم و مفید است، اما اجتناب از اعتماد بیش از حد بهتر است.
نوشته: فرانسیس بیدالت و آلسیو کاستلو
برگردان: الهام جوادی
منبع: سایت دانشگاه MIT
Hits: 0
