قیمت پایین‌تر همیشه مزیت محسوب نمی‌شود
امروزه همه ما با این مساله آشنا هستیم که در دنیای رقابتی اقتصادی، شرکت‌ها مجبور هستند قیمت کالاها و خدمات خود را کاهش دهند.
مشتریان خواستار خدمات بیشتر و کالاهای متنوع‌تر هستند و از طریق اینترنت به محصولات شرکت‌های مختلف و واسطه‌های فراوان دسترسی دارند، رقابت‌ها جهانی شدهاند و رقبا شرکت‌هایی هستند که گاهی در کاهش هزینه‌های تولید از بقیه بسیار موفق‌ترند و بحران اقتصادی هم به کالایی شدن بیش از پیش بازارها دامن می‌زند.
اما راه‌حل چیست؟ کاهش قیمت برای فروش بیشتر در مقیاس بزرگ‌تر؟ این روش قطعا برای برخی از شرکت‌ها موثر خواهد بود، اما تعداد این نوع شرکت‌ها بسیار کم است و نمونه‌های آن را می‌توان تنها در میان فروشگاه‌های زنجیره‌ای بسیار بزرگ مانند والمارت و کاستکو یا برخی از خطوط هوایی دید. در حقیقت این شرکت‌ها در مقیاسی فعال و موفق هستند که رقبا نمی‌توانند به راحتی به آن دست پیدا کنند. مثلا فروشگاه‌هایی مانند کی‌مارت و سیرز یا شرکت‌های هواپیمایی کوچک در این میدان رقابتی با شکست مواجه شدهاند.
اما این مقاله به بررسی نوع دیگری از شرکت‌ها می‌پردازد. شرکت‌هایی که هدفشان رقابت با دیگران بر اساس هزینه‌ها و کاهش قیمت کالا و خدمات نیست. این مقاله در مورد شرکت‌هایی است که می‌توانند و باید در حوزه کیفیت عملکرد با دیگران رقابت کنند. کیفیتی که مشتریان حاضر شوند برای استفاده از آن قیمت بیشتری نیز پرداخت کنند.
با رقابت در حوزه عملکرد به جای قیمت، رقابت را به جایی می‌کشانید که شرکت شما در آن توانا‌تر است. یعنی آن را به فضایی می‌برید که می‌توانید در آن خدمات منحصر به فردی را ارائه کنید.
آنچه برای عملکرد شما تعیین ارزش می‌کند در سه فعالیت کلیدی و مهم نهفته است:
اول، شناسایی حوزه‌هایی که شرکت شما می‌تواند در آن بهتر و بیشتر از دیگران نیازها و اولویت‌های مشتریان را برآورده کند.
دوم، شکل‌دهی به کالاها و خدمات به گونه‌ای که این حوزه‌ها را به خوبی دربر بگیرد.
سوم، مدیریت هزینه و قیمت‌ها در این حوزه‌ها تا بیشترین سود را ایجاد کند.
اگر بتوانید این بخش‌های عملکردی را شناسایی کنید و آنها را به صورتی مقرون به صرفه مدیریت کنید و ارزش بیشتر آنها را نسبت به خدمات و کالاهای مشابه به مشتریان ثابت کنید، تا وقتی که کالا و خدماتی که ارائه می‌کنید در میان رقبا از کیفیت برتر برخوردار است، می‌توانید قیمت و سود حاصله را نیز افزایش دهید.
برای آن که بدانید چطور می‌توانید در قیمت‌گذاری مهارت پیدا کنید، شرایط یکی از شرکت‌های تولیدی محصولات مصنوعی را که پژوهشگران مورد بررسی قرار داده‌اند، مطرح می‌کنیم.
طی سال‌های متمادی این شرکت برای فروش از قانون ثابتی پیروی می‌کرد: این شرکت هر سفارشی را با هر نوع قیمت قابل قبولی می‌پذیرفت. این روش البته در میان شرکت‌های مشابه هم رایج بود، اما در سال 2003 مدیران شرکت کم‌کم متوجه شدند که این روش به اندازه کافی برای سهام شرکت سودآوری و رشد ایجاد نمی‌کند.
بنابراین مدیران شرکت تصمیم گرفتند از روش ارزش‌گذاری بر عملکرد استفاده کنند و با کمک یک فرآیند مستمر چهار مرحله‌ای که هر شرکتی می‌تواند آن را اجرا کند به نتیجه رسیدند. در این برنامه ابتدا فرصت‌های ایجاد ارزش شناسایی می‌شوند، اولویت‌ها از میان این فرصت‌ها انتخاب می‌شوند، هزینه و ارزش آنها با هم مقایسه می‌شود و ارزش ایجاد شده به طور مستمر برای مشتریان تشریح و معرفی می‌شود. در اینجا به توصیف هر کدام از این چهار مرحله می‌پردازیم.
شناسایی فرصت‌های ایجاد ارزش
مدیران شرکت با این روش کار خود را آغاز کردند که در جلسات مختلف بخش‌های مختلف سازمان از کارکنان می‌پرسیدند: به نظر شما این شرکت باید چه اقداماتی انجام دهد تا مشتریان رضایت بیشتری داشته باشند؟ سپس همه محصولات و خدمات و سودی که شرکت به مشتریان ارائه می‌کرد به دقت بررسی می‌شد تا همه راه‌هایی را که می‌توان از آن طریق بر مشتریان اثر گذاشت و خدمات را بهبود بخشید، شناسایی شوند.
این مثال ساده را در نظر بگیرید: شرکتی که به کارخانه‌های بسته‌بندی مواد دارویی درپوش لاستیکی می‌فروشد. این درپوش‌ها روی شیشه‌های داروهای تزریقی نصب می‌شوند. شرکت سال‌ها این کالا را به عنوان یک کالای مصرفی بدون هیچ نوع تغییری در نظر می‌گرفت، اما با بازبینی مجدد و ارزیابی دیدگاه مشتریان، مسوولان شرکت متوجه شدند که درپوش‌ها می‌توانند فواید مختلف دیگری نیز داشته باشند و این فواید را می‌توان بر اساس میزان ارزشی که برای مشتریان ایجاد می‌کنند، دسته‌بندی کرد.
قیمت پایین این درپوش‌ها تنها نکته مثبت آنها به نظر می‌رسید، اما می‌شد طراحی آنها را طوری تغییر داد که سرعت بسته‌بندی در فرآیند تولید بیشتر و در نتیجه از هزینه‌های عملیاتی کاسته شود و از آن جایی که مشتریان از این درپوش‌ها برای بستن سر شیشه داروهای مختلفی حاوی مواد متفاوتی استفاده می‌کردند، در پوش‌ها را می‌شد در رنگ‌های متفاوت تولید کرد تا در بیمارستان‌ها به پزشکان و کادر درمانی کمک کنند تا احتمال خطا در استفاده از دارو‌ها کمتر شود و هر شیشه دارو را به چیز خاصی اختصاص دهند. به این ترتیب از هزینه‌های بیمه هم کاسته می‌شد.
تعیین اولویت‌ها
پس از مشخص کردن جزئیات سود و فایده‌ای که به مشتریان می‌رسد، شرکت باید تصمیم بگیرد که کدام محصولات را بیشتر توسعه دهد و منابع خود را چگونه بر همین اساس سرمایه‌گذاری کند. برای آن که نتوان قیمت عملکرد را تعیین کرد باید قیمت پیشنهادی با دو معیار خاص مطابق باشد: اول یا باید از نظر رقابتی در بازار در موقعیت مطلوبی باشد یا برای مشتریان منفعت قابل توجیهی ایجاد کند(درجه‌بندی این نوع منفعت را از کم تا زیاد و در سه دسته قیمت پایین، کمک به کاهش هزینه عملیات، بهبود فروش با افزایش کیفیت در نظر می‌گیریم). یک محصول را باید بتوان در چارچوب هزینه‌ای تهیه کرد که حاشیه کافی برای کسب سود برجا بگذارد.
بنابراین هر محصولی که سود عمده در آن از طریق قیمت کم‌فروش باشد، احتمالا نامطلوب است و برای این نوع روش قابل استفاده نیست، اما از طرفی محصولاتی نیز که هزینه تولید بسیار بالا و بازار بسیار محدود دارند نیز مطلوب نیستند. برای مثال شرکت با فروش مواد چینی دندانپزشکی سود بسیار خوبی کسب می‌کرد، اما بازار کلی و بالقوه آن بسیار محدود بود و هزینه‌های سرمایه‌گذاری شامل دوره‌های طولانی و پر هزینه آزمایش مواد محصول روی بیماران مختلف را به شرکت تحمیل می‌کرد.
در مقایسه با آن، تولید درپوش‌ها به نظر کسب‌وکار بهتری می‌آمد، زیرا منافع پرارزش‌تری را برای مشتریان ایجاد می‌کرد و در عین حال با قیمت کمتر تولید می‌شد.
هماهنگ‌سازی قیمت و ارزش
مرحله بعدی این است که افزایش قیمت را با میزانی که هر مشتری حاضر است برای محصول بپردازد، هماهنگ کنیم.
کلید اصلی کار در اینجا است که بتوانیم ماهیت ارزش منافعی را که محصول برای مشتریان ایجاد می‌کند اندازه‌گیری و ثبت کنیم و ببینیم که ارزش ملموس آنها برای مشتریان از نظر هزینه خرید، هزینه عملیات و ارزش افزوده برای مصرف‌کننده چقدر است. وقتی این داده‌ها را به دست آوردیم، می‌توانیم با مشتری به مذاکره بنشینیم و تصمیم بگیریم که قیمت محصول یا خدمات باید چگونه باشد.
مثلا در مورد درپوش‌های لاستیکی، شرکت سازنده آنها از این اطلاعات استفاده کرد تا به مشتریان ثابت کند دو نوع از محصولاتش اگرچه در ظاهر بسیار مشابه هستند، اما به دلیل کاربردهای متفاوت باید قیمت متفاوتی هم داشته باشند. یکی از آنها درپوش شیشه‌های محتوی واکسن برای ماکیان بود و دیگری درپوش واکسن‌های ضدسرطان بود، اولی به قیمت 5 دلار و دومی به قیمت بالای هزار دلار به فروش می‌رسند.
اگرچه هر دو درپوش یکسان به نظر می‌رسند، اما درپوش گران‌تر با فناوری جدید‌تری ساخته شده است که استحکام بیشتری دارد و کنترل کیفیت داده‌ها و مسوولیت کیفیت آن نیز دقیق‌تر است و به همین دلیل هم قیمت گران‌تری دارد و در حقیقت حتی اگر تعداد کمی از این درپوش‌ها آسیب دیده باشند تاثیرات و خطراتی که برای مصرف‌کنندگان به بار می‌آورند بسیار بیشتر از خرابی درپوش واکسن ماکیان است و با وجود اینکه هر دو نوع درپوش از نظر کیفی موثر و کارآمد بودند، اما نوع کیفیت و استحکام درپوش‌های واکسن ضدسرطان تضمین بالاتر و در نتیجه ارزش بیشتری را برای مشتریان ایجاد می‌کرد.
به این ترتیب شرکت سازنده برای این درپوش‌ها قیمت بسیار بالاتری را تعیین کرد و با کمک اطلاعات آماری ثابت کرد که این تصمیم منطقی است، اما شرکت خریدار عمده این کالا قیمت دیگری را پیشنهاد کرد که نشان می‌داد این افزایش کیفیت ارزش قیمت تعیین شده از سوی سازندگان را ندارد، اما اعداد و ارقامی که شرکت خریدار ارائه کرده بود، دقیق و قابل استناد نبود. دو شرکت بعد از مذاکرات به این نتیجه رسیدند که قیمت درپوش‌های گران‌تر را تنها تا چند برابر قیمت درپوش‌های دیگر تعیین کنند و در نهایت هر دو طرف معامله از این قیمت‌گذاری راضی بودند.
جذب همکاری
این چنین سیستم‌هایی تا اندازه زیادی بر حمایت و کمک از سوی مشتریان تکیه می‌کنند و جذب چنین همکاری‌ای از سوی مشتریان کار آسانی نیست. شرکت تولید مواد دارویی باید با تمام مسائلی که شرکت بسته‌بندی با آنها روبه‌رو بود، آشنا شود تا بتواند نظر خود را درباره تفاوت قیمت درپوش‌ها اعمال کند. وقتی چنین افزایش قیمتی از سوی مشتریان پذیرفته شود، مذاکرات بعدی برای توجیه آن، فواید دیگری نیز به ارمغان می‌آورد.
با اعمال ارزش‌گذاری برای عملکرد در سراسر سازمان و در طی پنج سال بعد از آن، میزان سود شرکت سالانه ده درصد افزایش یافت؛ درحالی که رشد سود بازار رقبا سالانه 2 درصد بود.
علاوه بر این، با چنین رویکردی امکان استفاده از استراتژی‌هایی فراهم می‌شد که به شرکت امکان می‌داد که بهتر از رقبای خود با دوران رکود اقتصادی کنار بیاید.
در سال 2009 حجم تولیدات صنعتی تا 20 درصد کاهش یافت، درحالی که در این شرکت تنها 14 درصد کاهش حجم تولیدات دیده می‌شد و با وجود این حجم کمتر هم سود حاصله از فروش محصولات این شرکت تا 40 درصد افزایش یافته بود که علت آن شناخت ارزش فرصت‌ها، اولویت‌بندی نیازها، هماهنگ‌سازی ارزش‌ها و قیمت و تشریح و توجیه ارزش محصول برای مشتریان بود.
مترجم: سلما رضوانجو
Hits: 0
