مقدمه: شايد يكي از مهمترين فعاليت ها در زندگي اجتماعي بشر امروز را بتوان مديريت دانست . درعصر حاضر به مدد اين فعاليت است كه مأموريت ها و اهداف سازمان ها تحقق مي يابند، از منابع و امكانات موجود بهره برداري مي شود و توانائي و استعداد انسان ها از قوه به فعل در مي آيد .مديران در انجام وظايف خود فرآيندي را دنبال مي كنند كه شامل اجزائي چون برنامه ريزي،سازماندهي، نظارت و كنترل، ارتباطات، هدايت و تصميم گيري است مجموعه اين فعاليت هاست كه مديريت را شكل مي دهد و هماهنگي و نيل به هدف ها را ميسر مي سازد اگر چه بر اساس ديدگاه ها و نظرات جديد مديريت وظايف و نقش هاي ديگري به استثناي ٥ جزء فوق را براي مديران عنوان نموده اند ( به عنوان مثال نظريه نقش هاي مديران ارائ ه شده توسط هنري مينتزبرگ يا ديد گاه هاي آديزس در مورد ٤ نقش عمده مديران و … ) به هر حال مديريت از جمله مسائل مهم جامعه امروز به شمار مي رود و مديريت صحيح در سازمان ها براي بهره گيري هر چه بيشتر منابع و دستيابي به اهداف سازماني اهميتي غير قابل انكار دارد.
تعريفمديريت: تعاريف متعددي از مديريت ارائه شده است كه تعدادي از اين تعاريف در ادامه مي آيد:
ـ علمانجاماموربهوسيلهديگران
ـ علموهنرهماهنگيكوششهاومساعياعضايسازمانواستفادهازمنابعبراينيلبه اهدافمعين
ـ مديريتعبارتاستازتصميمگيري
ـ مديريتعبارتاستازايفاينقشهاياطلاعاتي،تصميمگيريوبينپرسنلي.
ـ مديريتعبارتاستازبهرهگيريازمنابعماديوانسانيجهتدستيابيبهاهدافسازمانبطورمؤثرواثربخش.
مديريت در شركت هاي تعاوني از اصول و چارچوبي كه ديگر شركت ها و مؤسسات وجود دارد خارج نيست با اين تفاوت كه در تع اوني ها به لحاظ اهميت و نقش مشاركت اعضاء درتصميم گيري ها گرايش به بهره گيري از سيستم مديريت مشاركتي و همفكري و همكاري هر چه بيشتر بين اعضاء ،مديران و كاركنان مي بايد مورد توجه بيشتر قرار گيرد . در ادامه بر اساس وظايف پنچ گانه مديران ( برنامه ريزي ، سازمانده ي ، تأمين نيروي انساني ، هدايت و رهبري و كنترل ) در سازمان ها و تعاوني ها را بررسي مي كنيم .
برنامهريزي
برنامه ريزي فرآيند تعيين اهداف و خطوط كلي فعاليت ها و مأموريت هاي سازمان در بلند مدت است ،تشخيص اولويت ها و تعيين اقدامات اصلي و كليدي كه براي نيل به اهداف سازمان ضروري است نيز در فرآيند برنامه ريزي انجام مي گيرد . برنامه ريزي به طور كلي به دو صورت جامع و عملياتي انجام مي شود . برنامه ريزي جامع يا استراتژيك ، چارچوب و اساسي است كه عمليات و برنامه هاي جزئي سازمان را شكل مي دهد و به آن ها جهت مي بخشد . برنامه ريزي جامع با خصوصيت فراگير بودنش برنامه هاي جزئي سازمان را در بر مي گيرد و آن ها را هماهنگ مي سازد .
برنامه ريزي عملياتي در سطوح مياني و پايه سازمان انجام مي گيريد در حالي كه برنامه ريزي جامع در سطوح عالي شركت مي باشد، تأكيد برنامه ريزي عملياتي بيشتر بر كارائي و بازدهي است در حالي كه برنامه ريزي جامع يا استراتژيك به اثر بخشي نظر دارد ، در برنامه ريزي عملياتي بر برنامه فعلي سازمان تأكيد مي شود و در برنامه ريزي جامع توجه به منافع آينده است به عبارت ديگر ديد برنامه ريزي عملياتي كوتاه مدت و ديد برنامه ر يزي جامع بلند مدت است . در برنامه ريزي جامع ساختار سازمان و شرايط محيطي با ثبات در نظر گرفته مي شود در حالي كه در برنامه ريزي جامع ساختار سازماني منعطف و متناسب و همراه با تغييرات در طول زمان است . به هر حال انجام هر دو دسته برنامه ريزي در سازمان ها و از جمله اتحاديه تعاوني ها ضرورت دارد.
برنامه ريزي در اتحاديه ها
در اتحاديه تعاونيها نيز مي بايد برنامه ريزي هاي لازم به عمل آيد ،اين برنامه ريزي توسط هيأت مديره انجام و به تصويب مجمع عمومي نيز خواهد رسيد ،برنامه ريزي در اين اتحاديه ها هم به صورت جامع ( استر اتژيك ) و هم به صورت عملياتي ( كوتاه مدت ) انجام خواهد شد . هيأت مديره مي تواند برنامه اي جامع را به تصويب برساند) مثلاً براي يك دوره ٣ ساله ) و سپس بر مبناي آن برنامه هاي كوتاه مدت عملياتي ( مثلاً ١ ساله ) را تهيه و به مدير عامل جهت اجراء ،ابلاغ نمايد . ضمن اين كه در هر سال و يا حتي مقاطع كوتاه تر بعد از بازنگري د رعملكرد ها و بررسي ميزان دست يابي به اهداف امكان اصلاح برنامه ها نيز وجود دارد .
مدير عامل در اتحاديه تعاونيها نيز مي تواند بر اساس برنامه سالانه مصوب هيأت مديره براي اجرائي نمودن برنامه . برنامه ريزي را در مقاطع زمان كوتاه تر در داخل اتحاديه انجام دهد . ضمن اينكه برنامه ريزي براي خريد ، فروش ، آموزش و تربيت نيروي انساني ، تأمين نيروي انساني مورد نياز و … به عنوان اجزاء كوچك تر برنامه ريزي تخصصي در داخل اتحادي ه بايد انجام شود .
برنامهريزيعملياتي
برنامه ريزي عملياتي را ميتوان پيش بيني عمليات براي نيل به هدف هاي معين با توجه به امكانات و محدوديت ها و خطوط كلي ترسيم شده در برنامه ريزي جامع تعريف كرد . هدف و پيش بيني عمليات اجزاي برنامه ريزي عملياتي هستند . هدف عبارتست از نقطه اي كه كوشش ها معطوف رسيدن به آن است در برنامه ريزي مي توان هدف را نتيجه نهائي عمليات دانست كه مقصود برنامه ريز نيل به آن است .هدف در برنامه ريزي عملياتي بايد مشخص ،جزئي ، قابل سنجش و واقع بينانه باشد . به عبارت ديگر هدف هاي عام و كلي ، غيرقابل سنجش و غير عملي ، براي برنامه ريزي مفيد نخواهد بود پس از آن كه هدف مورد نظر انتخاب شد بايد به پيش بيني عمليات براي نيل به آن پرداخت .پيش بيني با روش هاي مختلف امكان پذير است و تكنيك هاي مختلفي براي آن ابلاغ گرديده است كه از جمله آن مي توان به روش هاي پيش بيني قضاوتي (استفاده از نظرات افراد و خبرگان )، پيش بيني روند گذشته ( تجزيه و تحليل علت و معلولي بررسي روابط بين متغيرها و ميزان همبستگي و ارتباط بين آن ها ) اشاره نمود .
بعد از آنكه روش مناسب پيش بيني مشخص گرديد بايد به كمك آن براي سؤالات زير پاسخ هاي مناسب را ارائه داد :
١. چه كاري ؟ فعاليت هاي لازم براي تحقق هدف چيستند ؟ چه فعاليت هايي براي اجراي هدف پيش بيني مي شوند ؟
٢. چه روشي ؟ روش انجام هر يك از اين فعاليت ها بايد چگونه باشد ؟( پيش بيني هاي روش انجام كار )
٣. در چه زماني ؟ هر يك از فعاليت ها چه زماني را به خود اختصاص مي دهد ؟ ( پيش بيني زماني برنامه )
٤. در چه جائي ؟ فعاليت هاي برنامه در چه محل و مكاني عملي مي گردند ؟( پيش بيني موقعيت مكاني برنامه)
٥. با چه سازماني ؟ فعاليت هاي برنامه كمك چه تشكيلاتي قابل عمل مي گردند ؟ ( پيش بيني سازمان و تشكيلات مورد نياز)
٦. با چه منابعي ؟ براي تحقق هدف به چه منابعي اعم از انساني ، مالي ، ابزاري و .. نياز است ؟ ( پيش بيني منابع مورد نياز )
برنامهريزيخريددراتحاديهتعاونيهايمصرف
براي درك هرچه بهتر برنامه ريزي عملياتي و فرآيند آن در اتحاديه ها ، روندي را كه براي انجام برنامه ريزي خريد در اتحاديه هاي مصرف بايد طي شود بررسي مي كنيم . تأمين كالاهاي مورد نياز اعضاء به اندازه كافي ، با كيفيت مناسب ، قيمت مناسب در زمان مناسب از منبع مناسب به عنوان اهداف خريد مطلوب در تعاوني ها ( و ديگر سازمان ها ) مطرح هستند و دستيابي به اين اهداف با برنامه ريزي صحيح و كارآمد خريد امكان پذير خواهد بود .
براي نيل به اين اهداف مي بايد :
ـ از يك طرف نيازمندي هاي كالائي تعاونيهاي عضو و آنها نيز به نوبه خود نياز مشتريان و اعضاء را شناسائي و از طرف ديگر اطلاعات جامعي از منابع تأمين اين كالاها را بدست آوريم ( چه كاري
ـ از ميان روش هاي خريد مختلف خريد توسط مأمور يا مسئول خريد با ارائه فاكتور ، استعلام بها و يا مناقصه روش مناسب و مطلوب خريد را برگزينيم (چه روشي)
ـ‌كالاها را بر حسب نياز مي توان به دو گروه تقسيم كرد : كالاهائي كه بطور مستمر مصرف مي شوند و بر اين اساس بطور مستمر بايد خريداري گردند و كالاهائي كه به صورت فصلي مصرفمي شوند و در مقاطع خاصي از سال مي بايد خريداري شوند كه نيار به آن ها وجود دارد( در چهزماني )
ـ برنامه ريزي خريد و فعاليت هاي مربوط اتحاديه از طريق عرضه كنندگا ني كه شناسا ئي شده اند صورت مي گيريد ( در چه جائي ؟)
ـ در اتحاديه مي بايد با توجه به حجم خريد پرسنل و كادر مناسب و تشكيلات لازم پيش بيني و طراحي گردد (با چه سازماني )
ـ از محل درآمدهاي شركت و در چارچوب بودجه اتحاديه مي بايد منابع مالي مورد نياز درنظر گرفته شود ، وسا ئل و تجهيزات لازم و نيروهاي انساني كافي پيش بيني گردد( منابع مورد نيا))
سازماندهيدراتحاديهها
يك اتحاديه مصرف واجد تمام خصوصيات يك سازمان فعال مي باشد . در يك محيط اقتصادي و اجتماعي معين بوجود مي آيد، رشد پيدا مي كند و تكامل مي يابد، اگر وظائف اساسي خود را ( از قبيل تهيه وسائل مورد نياز اعضاء، فروش محصولات و ارائه ديگر خدمات مورد نياز اعضاء ) انجام ندهد باقي نخواهد ماند ،اين وظايف بين همكاران مختلف تقسيم مي گردد و سازماندهي فرآيندي است كه اين امر را محقق مي گرداند . سازماندهي فرآيندي است كه طي آن تقسيم كار ميان افراد و گروه هاي كاري و هماهنگي ميان آنان به منظور كسب اهداف صورت مي گيرد . به بيان ديگر
سازماندهي فرآيندي است ٣ مرحله اي مركب از :
١. طراحي كارها و فعاليت ها
٢. دسته بندي فعاليت ها به پست هاي سازماني
٣. برقراري رابطه ميان پست ها به منظور كسب هدف مشترك
ساخت سازماني يا طراحي سازمان حاصل فرآيند سازماندهي است و عبارت از سيستم روابطي است كه به طور غيررسمي شكل گرفته و به طور رسمي تصويب شده است و حاكم بر فعاليت هاي افرادي است كه براي كسب اهداف مشترك به هم وابسته اند .
ساخت سازماني ، به كارگيري منابع و فعاليت هاي افراد را بايد گونه اي با هم تركيب و هماهنگ كند كه از منابع استفاده بيشتري به عمل آيد ( اين بهره گيري بيشتر از منابع ، افزون تر از جمع منابع ، سينرژي گفته مي شود
نكته مهم اين است كه با توجه به تفاوت انواع سازمان ها ، تعداد و نوع مسائلي كه م ديران با آن مواجهند ، متفاوت خواهد بود ،سازمان هاي كوچك حول تقسيم كار ، تعيين مسئوليت ها و حيطه نظارت متمركز مي شوند ، مشكل سازمان هاي متوسط بيشتر از ساختار وظيفه اي ، تأمين نيروي انساني و هماهنگي است و سازمان هاي بزرگ بيشتر درگير مسائل عدم تمركزند . مطلب اساسي ديگر در سازماندهي سازمان ها و از جمله اتحاديه ها اين است كه نمودار يك سازمان نبايد وضع شركت را خشك و جامد نشان دهد بلكه بايد آينده را نيز پيش بيني نمايد عوامل مختلفي از قبيل توسعه تعاوني ، پيشرفت هاي فني ، تغيير شرايط خريد و فروش ، پرسنل و .. مي توانند اين تكامل را توجيه كنند . سازمان شركت بايد با تكامل پيش بيني شده پيشرفت نموده و خود را با تغييرات حاصله منطبق نمايد . در سازمان امكانات تغيير و تبديل و ترفيع كادر پرسنلي جهت تربيت كادر پرسنلي و همچنين استخدام كاركنان جوان قدم هاي مؤثري به سمت كمال بردار د. نمونه هائي از روش هاي مختلف سازماندهي در ادامه مي آيد.
تأميننيرويانساني
تأمين نيروي انساني يكي از وظايف اصلي مديريت محسوب مي شود . اساسًا آن دسته از وظايف مديريت كه تاكنون مورد بحث قرار گرفته است يعني برنامه ريزي و سازماندهي وقتي در عمل تحقق مي يابد كه نيروي انساني مناسب و متخصص براي اجراي آن وجود داشته باشد .
همانطور كه مديريت براي تهيه و تأمين احتياجات يك مجموعه از نظر مواد ، وسائل و تجهيزات و محل مناسب دقت كافي به كار مي برد براي جذب نيروي انساني شايسته و مناسب و آموزش و تربيت آن ها نيز بايد دقت كافي به عمل آورد .
در عين حال نبايد فراموش كرد كه تأمين و استخدام و به كارگيري نيروي انساني به مراتب مشكل تر و پيچيده تر از تأمين مواد و وسائل است . حفاظت و نگهداري از نيروهاي انساني نيز به مراتب سخت تر و ظريف تر از حفاظت از مواد و تجهيزات مي باشد .
تعريف
پركردن مشاغل ساختار سازماني از طريق شناسائي « : تأمين نيروي انساني عبارتست از نيازمندي هاي نيروي كار ، ذخيره كردن افراد در دسترس ، استخدام ، انتخاب ، جايگزني ، تشويق ، ازريابي ، جبران و آموزش افراد مورد نياز»
در تأمين نيروي انساني آنچه كه در عمل ر وي مي دهد اين است كه با توجه به برنامه هاي سازمان ،نيروهاي انساني مورد نياز مشخص مي گردد و در مرحله اول با بررسي نيروي موجود در جهت تأمين اين نيروها اقدام مي شود و در صورت لزوم آموزش هاي لازم نيز به عمل مي آيد و در مرحله دوم در صورت عدم تأمين اين نياز از د رون سازمان ، از خارج سازمان نيروهاي مناسب برگزيده مي شوند و به موازات استخدام نيروي انساني ، برنامه هاي آموزشي و ارتقاء نيروي انساني و همچنين برنامه هاي حفظ و نگهداري آن به مرحله اجراء در مي آيد .
تأمينوآموزشنيرويانساني
در اتحاديه تعاونيها همانند ديگر شركت ها و سازمان ها بر اساس برنامه ريزي انجام شده و ساختار سازماني طراحي شده مطابق با برنامه ها ، نيروي انساني كافي بايد تأمين و تربيت شود . برآورد نياز به نيروي انساني مي تواند توسط مدير عامل انجام و بعد از تأييد هيأت مديره در چارچوب برنامه ها ، بودجه هاي مصوب هيأت مديره اين نياز برآورده شود .
استخدام كارمند جديد در اتحاديه يك وظيفه اساسي است هدف اين وظيفه تأمين تصدي پست هاي جديد و تهيه مقدمات تعويض كارمنداني است كه به سن بازنشستگي رسيده اند . بعضي اوقات استخدام مشكلاتي را در بردارد ، منابع مالي استخ دام خيلي محدود هستند . همچنين شرايطي لازم است كه غالبُا از حدود شايستگي كادر محلي تجاوز مي كند . اتحاديه ها مي توانند از فارغ التحصيلان مراكز آموزش عالي تعاون و يا ديگر فارغ التحصيلان تعاون و ساير رشته هاي مرتبط با كار تعاوني استفاده نمايند و در هر مقطعي نبايد فراموش كرد كه ترزيق نيروهاي جديد و جوان با ايده ها و تفكرهاي جديد و نوين مي تواند براي بهبود فعاليت هاي تعاوني مؤثر و مفيد باشد . بطور خلاصه فرآيند جذب و استخدام نيروهاي جديد در اتحاديه را مي توان به شرح زير خلاصه نمود :
ـ تعيين پست هاي مورد نياز
ـ شرايط كانديد شدن
ـ انتخاب كانديدها با مصاحبه و امتحانات مختلف
ـ اعطاء پستهاي استخدام شدگان
ـ همكاري نزديك با تازه واردين در دوره كارآموزي ( كمك ، حمايت ،مراقبت و تماس هايمتوالي)
آموزش
هدف از آموزش پرسنل ، توسعه استعداد فرماندهي و بهبود اطلاعات آن ها است . آموزش كادر اتحاديه كه يكي از اصول اساسي است از وظايف مديريت اتحاديه است كه بايستي دائمًا آن را در مد نظر داشته باشند . آموزش بايد در ٣ جهت توجيه شود :
ـ توسعه استعداد مديريتي و سرپرستي
ـ بهبود اطلاعات فني
ـ توسعه استعدادها براي سهولت امور
آموزش پرسنل علاوه بر اين كه بهترين روش هاي اجراي كار را تأمين مي نمايد باعث ترفيع كارمند نيز خواهد شد ، ضمنًا هدف آموزش اين است كه به كارمند امكان مي دهد با انجام يك كار صحيح و عاقلانه وظايف اساسي خود را انجام دهد . بر ارتقاء سطح دانش و آگاهي كاركنان در مورد مسا ئل تعاوني تأكيد مي شود چرا كه رشد شعور اجتماعي كارمند و ايجاد روحيه تعاون در او باعث تقويت نهضت تعاوني مي شود و مي بايد در كنار آموزش هاي تخصصي كاري آموزش هاي مربوط به تعاوني ارائه شود .
آموزش پرسنل با شركت در كلاس هاي آموزشي ، جلسات و گردهمائي هاي ناحيه اي يا ملي و .. امكان پذير خواهد بود . بر اساس قانون بخش تعاوني اقتصاد جمهوري اسلامي ايران يكي از وظايف وزارت تعاون ، كمك به فعاليت هاي تبليغاتي ، آموزشي ، فرهنگي ، فني ، علمي ، تحقيقاتي و صنعتي لازم براي بخش تعاوني با همكاري اتحاديه هاي تعاوني است ضمن اين ك ه اجراي برنامه هاي ترويج و آموزش تعاون براي تفهيم و تعميم روش ها و برنامه هاي مختلف تعاوني و انتشار كتب و نشريات مورد لزوم تعاوني نيز به عنوان وظايف اين وزارتخانه مورد تأكيد قرار گرفته است در راستاي ارتقاء توانمند ي هاي اعضاء و پرسنل ، تعاوني ها و اتحاديه هاي مربوط نيز خود مي بايد برنامه هاي آموزشي مفيد و مناسبي را به مرحله اجراء درآورند .
برخي از عناوين دوره هاي آموزشي خاص پرسنل و كاركنان اتحاديه تعاونيهاي مصرف عبارتند از :
١. دورههايآموزشمديريتدرسطوخمختلفمديران
٢. دوره هاي آموزش بازرگاني
٣. دوره هاي آموزش انبارداري
٤. دوره هاي آموزش حسابداري
٥. دوره هاي آموزش مديريت مالي
٦. دوره هاي آموزش سيستم هاي خريد
٧. دوره هاي آموزش فروش و بازاريابي
٨. دوره هاي آموزش تبليغات و روابط عمومي
هدايت و رهبري
رهبري فرآيندي است كه ضمن آن مديريت سازمان مي كوشد تا با انگيزه و ارتباطي مؤثر انجام ساير وظايف خود را در تحقق اهداف سازماني تسهيل كند و كاركنان را از روي ميل و علاقه به انجام وظائفشان ترغيت نمايد . از اين رو رهبري در مفهوم سازماني آن به عنوان جزئي مجزا از مديريت نيست و بلكه يكي از وظايف مهم آن محسوب مي گردد . رهبري مستلزم نفوذ كردن و تأثيرگذاردن بر افراد است و مسأله نفوذ و قدرت رهبري به منابعي كه قدرت و نفوذ از آن سرچشمه مي گيرد ارتباط پيدا مي كند . اصو ً لا قدرت عبارت از توانايي اعمال نفوذ بر رفتار ديگران است و نفوذ عبارت است از اعمالي كه بطور مستقيم و غير مستقيم باعث تغيير در رفتار ديگران مي شود .
مدير عامل در يك اتحاديه تعاوني به عنوان يك مدير اجرائي و فردي كه با ديگر كاركنان اتحاديه در ارتباط است و همچنين ديگر مديران اتحاديه مي بايد از قدرت و نفوذ رهبري برخوردار باشد . قدرت افراد در سازمان خود به خود بوجود نمي آيد مهمترين منابع قدرت در سازمان ها عبارتند از :
١. قدرتمرجعبودن: توانائي ناشي از قبول رهبر به وسيله ديگران به عنوان مرجع و الگو.
٢. قدرتقانوني: ناشي از قانون كه مديران را در نقش رهبر قادر مي سازد تا بر مرئوسان خود تأثير گذاشته و به رفتارشان جهت دهد .
٣. قدرتتخصصي: قدرت ناشي از تخصص و كارداني مدير است كه او را بر ديگران نافذ مي سازد
٤. قدرتپاداش: توانائي دادن پاداش مادي يا معنو ي به مرئوسان و جهت بخشي به رفتار آنان به منظور تحقق اهداف سازمان است .
٥. قدرتتنبيه: توانائي تنبيه مرئوسان و جهت بخشي در رفتار آنان به م نظور تحقق اهداف سازمان است .
خصوصياترهبر
رهبر مي بايد داراي قابليت ها و توانمندي هاي متعددي باشد بخشي از اين خصوصيات عبارت است از هوش : بلوغ اجتماعي و وسعت ديد ، انگيزه هاي توفيق طلبي و نيل به هدف ، انسان گرائي ، خصوصيات ظاهري و فيزيكي ، زمينه هاي فرهنگ ي ، تحصيلات و تجربيات ، توانمندي هاي مديريتي و…
سبكهايرهبري
بر اساس يك طبقه بندي كلي رفتار رهبران به دو نوع انسان گرا و سازمان گرا تقسيم مي شود رهبران انسان گرا در سازمان حداكثر توجه خود رامصروف اعضاي سازمان مي كنند و رهبران سازمانگرا اهداف و مأموريت هاي سازمان را مقدم بر افراد مي دانند . رهبران انسان گرا هدف گذاري جمعي را ترويج كرده ، به كاركنان اعتماد داشته و براي آنان حرمت و ارزش بسيار قائل اند در مقابل رهبران سازمان گرا بيشتر ا تكاء به قوانين و مقررات سازماني داشته و كاركنان را تحت كنترل شديد قرار مي دهند تا از اجراي دقيق مقررات اطمينان يابند .
در يكي از دسته بندي ها، رهبري به ٥ سبك تقسيم بندي شده است :
١. رهبراقتدارگرا
اقتدارگرا قدرت خود را از منابعي مثل مقام ، دانش ، زور يا توانائي تشويق و تنبيه مي گيرد و اين قدرت را به عنوان يك اصل يا يك روش بر اي انجام امور بكار مي برد . او واقعًا اقتدارگرا است آنچه را كه مي خواهد مي داند و مي داند چگونه كار هر كس رامشخص كند . تقاضاي او اطاعت بي چون و چراي پيروان مي باشند . اقتدار او از يك حالت خشن تا يك حالت پدرانه ، تغيير مي كند نظر رهبري بايد پذيرفته « پدر بهتر از ديگران مصلحت را مي داند » در حالت پدارانه با اين عنوان كه شود .
٢. رهبربوروكرات
رهبر بوروكرات مثل رهبر ا قتدارگرا به مردم مي گويد كه چه بكنند و چگونه بكنند . اما پايه همه دستورات او انحصارًا سياست ها ، روش ها و دستورالعملهاي سازمان است . براي رهبر بوروكرات اين مقررات مطلق مي باشند او دقيقًا از روي شرح وظائف عمل مي كند و هيچ استثنايي را نمي پذيرد . رهبر بوروكرات نظير رهبر اقتدارگرا به افراد خيلي كم آزادي مي دهد و يا اص ً لا نمي دهد .
٣. رهبرديپلمات
يك رهبر ديپلمات يك هنرپيشه است كه مثل يك فروشنده با استفاده از ه نر خود براي متقاعد كردن افراد زندگي مي كند ،اگر چه عينًا قدرت رهبر اقتدارگرا را دارد اما ترجيح مي دهد تا آنجائيكه ممكن است با متقاعد كردن و از طريق برانگيختن افراد عمل نمايد .
٤. رهبرمشاركتي
رهبر مشاركتي بصورت باز مردم را به شركت در تصميم گيري ها ، س ياست گذاري ها و تعيين روش هاي اجرائي براي زمينه هاي محدود و يا گسترده دعوت مي نمايد او يا يك رهبر دموكراتيك يا رهبر مشاوره اي اس ت . رهبر دموكراتيك به گروه مي پيوندد و از قبل مشخص مي كند كه او بر سر تصميم جمع ( خواه از طريق توافق بدست آيد و يا از طريق رأي اك ثريت ) ايستاده است رهبر مشاوره اي با افراد خود مشورت مي كند و آن ها را به شركت مؤثر ، بحث ، مناظ ره در مورد مسائل و ارائه پيشنهاد به گروه دعوت مي كند اما اين موضوع را روشن مي سازد كه خود او به تنهايي بايد به حساب بيايد و حق تصميم گيري را براي خود محفوظ نگه مي دارد .
٥. رهبررهاكرده
رهبر رها كرده به مفهوم كنار گذاردن هر نوع كنترل نيست . او براي پيرامون خود يك هدف را مشخص مي كند و عوامل مشخص آن مثل سياست ها ، زمان انجام و بودجه آن را نيز تعيين مي نمايد و سپس آن ها را بدون هدايت و كنترل بيشتر رها مي كند مگر اين كه پيروان خود تقاضاي كنترل نمايند .
رهبريدراتحاديهتعاونيها
رهبران اتحاديه كساني هستند كه سازمان دهنده و اداره كننده اتحاديه ها مي باشند براي توسعه اتحاديه برنامه ريزي مي كنند و براي پيشرفت و رشد آن ها مبارزه مي كنند . رهبران ذي صلاح اتحاديه ها بايد م فهوم اصلي تعاون ، اصول و مناسبت هاي آن ، سازمان دهي و مديريت ، تأثير آن روي توسعه اقتصادي اجتماعي و همچنين مشكلات و وضعيت آن را به وضوح درك كنند .
رهبران اتحاديه مي بايد قدر به تشخيص و ترسيم مشكلات اتحاديه باشند و راه رفع و ريشه كن نمودن آن ها را بيا بند و يك رهبر بايد بتواند سازمان اتحاديه و مديريت اتحاديه را درك كند . بداند چگونه برنامه ريزي ، عمل و كنترل نمايد . بالاتر از همه بداند چگونه به ديگران آموزش دهد تا بطور مؤثر در اتحاديه كار كنند . بداند كه چگونه فعاليت هاي آموزشي را سامان دهي و رهبري كند مانند گردهمايي هاي گروهي ، مباحث گروهي ، بازديدهاي علمي و ديگر فعاليت هاي مشابه ، وي بايد قادر به هدايت و رهبري گروه ها در كليه جوانب باشد ، خود نيز رفتاري قابل احترام و صحيح داشته باشد . رهبري در اتحاديه ها از يك سبك مشاركتي مي بايد بهره گيرد.
كنترلونظارت
شايد به جرأت بتوان ادعا كرد انجام هيچ فعاليتي در سازمان قرين توفيق نخواهد بود مگر آن كه كنترل هاي لازم نسبت به آن به عمل آمده باشد . به كمك كنترل است كه مديريت نسبت به نحوه تحقق هدف ها و انجام عمليات آگاهي و قدرت پيگيري و عند الزوم سنجش و اصلاح آن ها را پيدا مي كند . از كنترل تعاريف گوناگوني به عمل آمده است . با تمامي اين تعاريف كنترل را نوعي مقايسه و تطبيق بين آنچه كه هست و آنچه كه بايد باشد ، دانسته اند . بر اساس تعاريف ارائه شده :
«كنترل فعاليتي است كه ضمن آن عمليات پيش بيني شده با عمليات انجام شد ه مقايسه مي شوند و در صورت وجوداختلاف و انحراف بين آنچه كه بايد باشد و آنچه كه هست نسبت به رفع و اصلاح آن ها اقدام شود»
بدين ترتيب كنترل فعاليتي است كه بايد ما را با هست ها ، مطلوب ها را با موجودها ،پيش بيني ها را با عملكرد ها مقايسه كرده و تصوير و اضحي از اختلاف و يا تشابه بين اين دو گروه از عوامل را در اختيار مدير و مسئول مربوطه قرا دهد
كنترلگذشتهنگروكنترلآيندهنگر
مفهومي كه از مكانيسم بازخور ( كنترل گذشته نگر ) به ذهن متبادر مي گردد ، بازگشت به گذشته و استفاده از اطلاعات گذشته براي مقايسه و يافتن انحرافات و انجام اصلاحات مي باشد . در كنترل گذشته نگر نتايج فعاليت ها با اهداف اوليه مقايسه و بعد از تعيين ميزان انحرافات اصلاحات لازم به عمل مي آيد .
كنترل آينده نگر يا پيش نگر يا هدايت كننده كنترلي است كه با استفاده از داده ها كنترل را تحقق مي بخشد و قبل از آن كه عملي واقع و نتيجه اي حاصل شده باشد راه اصلاح را ارائه مي دهد به عبارتي ديگر در اين نوع كنترل ، موانع و مشكلات را قبل از وقوع پيش بيني كرده و انجام اصلاحات را ممكن مي سازد .
نظارتوكنترلدراتحاديهها
در اتحاديه تعاونيها وظيفه اصلي بازرسان نظارت و كنترل عملكرد هيأت مديره و مدير عامل و تطبيق فعاليت اتحاديه با موازين قانوني ، مفاد اساسنامه و مصوبات مجمع عمومي مي باشد ولي كادر رهبري و مديريت نيز به نوبه خود بايد بر فعاليت و عملكرد شركت نظارت و كنترل داشته باشند . منظور از نظارت و كنترلي كه اعضاي هيأت مديره و مدير عامل بايد اعمال كنند ، رسيدگي به نحوه اجراي تصميمات و فرامين و دستوراتي است كه به اعضاي سازماني داده مي شود به عبارتي هر قدر برنامه ريزي در اتحاديه دقيق و حساب شده باشد ، اگر بر نحوه اجراي برنامه ها كنترل و نظارت مستمر اعم ال نشود ممكن است اتحاديه در عمل با نارسائي هايي در اجراي برنامه ها روبرو شود و يا نتايج حاصله از اجراي برنامه ها منطبق بر معيارها و اهداف مورد نظر نباشد در اين صورت مكانيسم نظارت و كنترل موجب مي شود هيأت مديره و مدير عامل و ساير مديران شركت به سرعت به نواقص كار پي برد ، و در هر رده اي درصدد رفع نواقص برآيند .
رفع نواقص و از بين بردن اشتباهات عملياتي ممكن است به شرح زير انجام شود :
١. تصحيحياتكميلبرنامههايعملياتي
٢. بهبودشرايطووسايلانجامكار
٣. ايجادانگيزهوتقويتروحيههمبستگي،همكاريوتعاونبيننيرويانسانيبرايبهترانجامدادنكارها.
٤. آموزشبهكاركنانياتغييروتجديدنظردرانتخابكاركنان.
مشخصاتسيستمكنترلمؤثر
١. كنترلهابايدبابرنامهوفعاليتهاتنظيمشوند.
٢. كنترلهابايددرنقاطحساسوكليديانجامشود.
٣. دراعمالكنترلنبايدافراطوتفريطشود.
٤. اطلاعاتمورداستفادهدركنترلبايددقيق،صحيحوبهروزدرآوردهشود.
٥. سيستمكنترلبايدبهگونهايطراحيشودكهاطلاعاتونتايجكنترلراسريعوبهموقعدراختيارمسئولانمربوطهقراردهد.
٦. كنترلبايدجامعيتداشتهباشدوتماميعملياتدربرنامهراموردارزيابيوبررسيقراردهد.
٧. كنترلبايدعينيتداشتهباشدوصرفًابراساسذهنياتونظراتشخصينباشد.
٨. كنترلبايداقتصاديباشدبهطوريكههزينههايآنبرنتايجفزونينگيرد.
٩. كنترلبايدواقعبينانهباشد.
١٠. سيستمكنترلبايدانعطافلازمراداراباشد.
١١. كنترلبايدوسيلهاصلاحباشدنهتنبيهومجازات.
١٢. سيستمكنترلبايدباروحياتكاركنانوفرهنگوجوسازمانمتناسبوهماهنگباشد.
١٣. سيستمكنترلبايدبركمياتبطورمتناسبتأكيدداشتهباشد.
١٤. كنترلنبايدفقطبرنقاطضعفتأكيدورزد.
١٥. كسانيكهبهامركنترلگماردهميشوندبايدواجدصلاحيتاخلاقيوتخصصيبودهوموردقبولاكثركسانيباشندكهآنهاراكنترلمينمايند.
تابلوكنترل: ابزاريسودمندبراياعمالكنترلدراتحايدهتعاونيها
تابلوكنترلازتماموسائلكنترلمورداستعمالبراينظارتدراجرايبرنامههاوطرزاستفادهازبودجهتشكيلميشود . اينوسائلكنترلبايدساده،سريعوكمخرجباشندبراياينكه تصميماتمديريتدرزمانمناسبوباآگاهيكاملازتمامعواملاتخاذشودبايدمداركمربوط، اطلاعاتلازموكافيرابهشكلتابلوهاينموداريدردسترسبگذارند .
تعريفدقيقتابلوكنترلاتحاديهمتناسببااتحاديهها،متفاوتخواهدبوداماحاوينكات
عمدهبهشرحزيراست :
الف نموداركنترلبازرگاني
١. كنترلفروش ( تحويلكالاياخدمات ) كهعبارتاستاز :
ـ‌برنامهفروش،تجزيهوتحليليكمحصولويايكگروهازمحصولات
ـ‌كنترلفروش،تجزيهوتحليلفروش ( ازلحاظمحصولاتيانواحيفروشو ..)
٢. كنترلسودآوريفروش
ـ فروشهايانجامشده
ـ‌مخارجتمامشدهبازرگاني
بااستخراجهزينههايفروش،تحويلكالاوقيمتتمامشدهازكلفروشكالا،سودناخالصبدستمي‌آيدكهميتوانآنرابصورتدرصدنشانداد .
٣.كنترلموجوديانبار
ـ‌پيشبينيكالابهنسبتبرنامهفروش
ـ‌كنترلكالا
ـ‌درصدكالا / فروشبرايدورهموردنظر
ب نموداركنترلمالي
ـ شاملكنترلاحتياجاتمالي،اعتباراتموردنيازوسرمايهگذاريهاميشود .
ج نموداركنترلاداري
ـ شاملكنترلبودجههزينههاياداري،آمارهايپرسنلميشود .
ـ پيشبينيكارهايانجامشدهتفاوتماههاجمعتفاوتهاملاحظاتبرنامههاجمعبرنامهماهجمعماه
تابلوكنترلفروشتعاوني
بهموازاتتهيهتابلوهايكنترلنمودارهايمربوطهرانيزميتوانرسمكردايننمودار تغييراتماهانهوكششمنفيفروشرانشانميدهدوليبايددانستكههدفجداولآماريو تنظيمنموداردرهرموردمنحصربهمقايسهكارهايانجامشدهطبقبرنامهتخمينيواندازهگيري تغييراتاحتمالينميباشدوميتوانتحليلهايبيشتريرانيزبااستفادهازايناطلاعاتانجامداد .
بازاريابي و مديريت بازار
فعاليتي » : ازنظر فيليپ كاتلر يكي از برجسته ترين صاحبنظران بازاريابي، بازاريابي عبارتست از « انساني در جهت ارضاي نيازها و خواسته ها از طريق فرآيندمبادله در واقع در بازاريابي تلاش مي شود انسان ها به آنچه كه مي خواهند دست يابند و مبادله راه كاري است كه مي تواند در اين زمينه مورد استفاده قرار گيرد . نيازها و خواسته هاي انسان ها مبدأ و نقطه شروع فعاليت ه اي بازاريابي است اين دو تقاضا براي كالاها را ايجاد مي كنند و با انجام مبادلات و معاملات در بازارها است كه نيازهاي مشتريان و مصرف كنندگان تأمين مي گردد .
نيازها
ـ خواسته ها بازارها
ـ‌چرخه فعاليت هاي بازاريابي
ـ تقاضاها معاملات
ـ كالاها مبادلات
تعاوني ها نيز تشكل هاي مردمي هستند كه براي تأمين و برآورده ساختن نيازهاي مشترك انسان ها شكل گرفته اند اگر در ديگر مؤسسات تأمين نيازها و خواسته هاي انسان از طريق ديگران انجام مي شود در تعاوني ها تأمين اين نياز توسط خود افراد صورت مي گيرد بدين شكل كه افراد با اجتماع و ايجاد يك تشكل تلاش مي كنند خواسته ها و نيازهاي خود را برآورده سازند . اين موضوعي است كه مديران و گردانندگان تعاوني ه ا ( كه آن ها نيز منتخب خود اعضاء هستند ) به خوبي درك و بر اين اساس اقدامات خود را سازماندهي ميكنند . بديهي است تامين نياز در تعاوني هاي مصرف با ارائه كالاها و خدمات مورد نياز اعضاء جامه عمل به خود مي پوشد و در تعاوني اعتبار با تأمين منابع مالي مورد نياز اع ضاء و در ديگر تعاوني ها بنا به موضوع و هدف تعاوني شكل مناسب خود را پيدا مي كند براي درك هر چه بهتر اهداف بازاريابي و فلسفه اي پنج گانه اي را كه طي زمان هاي گذشته در مورد بازاريابي وجود داشته و امروز به ديدگاه بازاريابي اجتماعي رسيده است مرور مي كنيم:فلسفه هاي بازاريابي و تعاونيها
توليدگرايي
در مفهوم توليد فرض بر اين است كه مشتريان نسبت به كالاهايي نظر مساعد خواهند داشت كه او ً لا موجود بوده و ثانيًا داراي قيمت بسيار مناسبي باشند . بنابراين مديريت وظيفه بهبود توليد و توزيع را بر عهده دارد . اين م فهوم از قديمي ترين فلسفه هاي راهنماي فروشندگان محسوب مي شود .
در دو وضعيت مختلف مفهوم توليد فلسفه مفيدي محسوب مي شود حالت اول وقتي پيش مي ايد كه تقاضا براي كالا از عرضه آن پيشي مي گيرد . در اين حالت، مديريت روش هاي افزايش توليد را بررسي مي كند . حالت دوم وق تي پيش مي آيد كه هزينه توليد كالا زياد است و افزايش كارآيي براي كاهش هزينه ها لازم به نظر مي رسد. (كالاگرايي محصول گرايي ) مفهوم اساسي ديگري كه راهنماي فروشندگان است مفهوم كالا است . بر اساس اين مفهوم مشتريان خواهان كالاهايي هستند كه از بهترين كيفيت و كار آيي برخوردار باشند . بر مبناي اين اصل ، سازمان بايد منابع خود را به بهبود پيوسته كالا اختصاص دهد . بعضي از توليد كنندگان بطور مداوم در طراحي محصول ، قيمت گذاري ، توزيع و فعاليت هاي پيشبردي خود تجديدنظر مي كنند .
فروش گرايي
بسياري از سازمان ها از مفهوم فروش تبعيت مي كنند . بر اساس اين مفهوم، هر گاه شركت به ميزان وسيع براي فروش و ترويج كالاهاي خود نكوشد مصرف كنندگان به ميزاني كه بايد كالاهاي توليدي يك شركت را نخواهند خريد . اين مفهوم عم ً لا در مورد كالاهاي ناخواسته تجربه شده است ، كالاهايي كه خريداران بطور م عمول به خريد آن ها نمي انديشند . صنايع توليدكننده اين گونه كالاها بايد به دنبال مشتريان بالقوه باشند و آنان را نسبت به مزاياي اين كالاها متقاعد كنند.
مشتري گرايي
در نگرش مشتري گرايي ، اعتقاد بر اين است كه نيل به اهداف سازماني ، بستگي تام دارد به تعيين و تعريف نيازها و خواسته هاي بازارهاي هدف و تأمين رضايت مشتريان به نحوي مطلوب تر و مؤثرتر از رقبا ، جالب اين است كه اين مفهوم يك فلسفه نسبتًا جديد اقتصادي است .
جملات زير هر كدام به نحوي اين نگرش را عنوان مي كنند :
نياز را پيدا كن و پاسخ بده .
تا شما راضي نشويد ، راضي نمي شويم .
با قدرت هر چه تمام تر پول مشتري را مملو از فايده ، كيفيت و رضايت مي كنيم .
دو نگرش فروش گرايي و مشتري گرايي غالبًا با يكديگراشتباه مي شوند . اين دو مفهوم در زير با هم
مقايسه شده اند :
نقطه شروع كانون توجه وسيله نقطه پايان
فروش گرايي :
كارخانه كالاهاي موجود فروشندگي و تبليغات سودآوري از طريق حجم فروش
مشتري گرايي :
بازار نيازهاي مشتري بازاريابي مركب سودآوري با تأمين رضايت مشتري مقايسه دو نگرش فروش گرايي و مشتري گرايي مفهوم فروش گرايي از داخل به بيرون مي نگرد . اين مفهوم از كارخانه شروع مي شود به محصولات و كالاهاي موجود شركت توجه دارد و به دنبال كسب فروش سودآور، تلاش هاي فروش و تبليغات پيشبردي قابل ملاحظه اي را مي طلبد.
بر عكس مفهوم فروش، مفهوم بازاريابي داراي نگاهي از بيرون به داخل است . اين مفهوم با يك بازار كام ً لا تعريف شده آغاز مي شود روي نيازهاي مشتريان تأكيد دارد، كليه فعاليت هاي بازاريابي را هماهنگ مي كند كه به نحوي مشتريان را متأثر مي سازد و با تأمين رضايت مشتريان به هدف ميرسند و سود مي آفرينند.
يكي از شركت هاي بسيار موفق ١ در زمينه خرده فروشي پوشاك در اولين آگهي خود از عبارت زير استفاده كرده است:
١ شركت ال . ال بين . يك شركت امريكايي توليدكننده پوشاك و تجهيزات ورزشي است .
«ما فروش را تمام شده تلقي نمي كنيم مگر وقتي كه كالا تمام شده باشد و مشتري همچنان راضي بماند . در صورت عدم رضايت كامل ، مرجوع كردن كالا موجب امتنان است . صرف نظر از همه چيز ما اميدواريم مشتر ناراضي نداشته باشيم مشتري تأمين رضايت كامل» اين شركت امروزه تمام ه م خود را به طريق مختلف به اختصاص مي دهد و براي تشويق كاركنان به تجربه كردن مفهوم مشتري گر ايي، پوسترهايي را با مضمون زيرچاپ و در دفاتر خود نصب كرده است:
«مشتري كيست ؟ يك مشتري، چه شخصي و چه توسط پست، مهمترين فرد در اين شركت محسوب مي شود . مشتري هيچ گاه به ما وابسته نيست، بلكه ما به او وابسته ايم . مشتري مانع كار ما نيست، بلكه هدف كار ما است، ما با خدمت به او در حق او لطف نكرده ايم بلكه او با در اختيار قراردادن چنين فرصتي به ما لطف مي كند . نبايد با مشتري بحث و يا با او به مسابقه عقلي پرداخت . هيچ كس در بحث با مشتري برنده نيست و مشتري كسي است كه خواست هاي خود را براي ما به ارمغان مي آورد و وظيفه ما است كه اين خ واست ها را سودمندانه پاسخ دهيم . سودمند براي مشتري و .براي ما»
نگرش بازاريابي اجتماعي
مفهوم بازاريابي اجتماعي بر اين پايه استوار است كه هر سازمان بايد نخست نيازها ، خواسته ها و منافع بازارهاي هدف خود را تعيين كند ، سپس درمقايسه با رقبا اين نيازها و خواسته ها را به صورت كارآمدتر و مؤثرتر تأمين كند به نحوي كه بقاء و بهبود رفاه مشتري و جامعه هر دو فراهم گردد . مسأله قابل بحث در محدوده مفهوم بازاريابي اجتماعي اين اس ت : در عصر مشكلات زيست محيطي، كمبود منابع، رشد فزاينده جمعيت، تورم جه اني و فرامو شي خدمات اجتماعي بازاريابي محض كافي است.
پرسشي را كه مفهوم بازاريابي اجتماعي مطرح مي كند اين است : چنانچه شركتي خواسته هاي فردي را درك و تأمين كند ، آيا در بلند مدت نيز همواره بهترين روش را براي مصرف كنندگان و جامعه به كار برده است ؟ بنابراين مفهوم بازاريا بي اجتماعي ، مفهوم بازاريابي محض ، تضادهاي ممكن بين خواسته هاي كوتاه مدت مشتري و رفاه بلند مدت او را از نظر دور مي دارد .
فلسفه هاي بازاريابي و تعاوني ها
بررسي و مقايسه ديدگاه بازاريابي اجتماعي با ديدگاه و اهداف تعاوني ها نشان مي دهد كه وجوه مشترك زيادي د ر بين اين دو وجود دارد . تعاوني ها به عنوان تشكل هائي مردمي ضمن تأمين نيازها و خواسته هاي اعضاء بر اساس آخرين بازنگري در اصول بين المللي تعاون توجه به مسائل و مشكلات جامعه را مي بايد در برنامه كار خود قرار دهند . دو موضوع مهمي كه در نگرش بازاريابي اجتماعي نيز مدنظر و توجه قرار مي گيرد.
تعاوني ها در دنياي امروزه ضمن اين كه در جهت تأمين نيازها و خواسته هاي اعضاء خود حركت مي كنند خود را در مقابل مسائل جامعه نيز مسئول مي دانند مسئوليتي كه نه تنها مديران تعاوني به عنوان نمايندگان اعضاء بر آن ها تأكيد دارند بلكه اعضاء تعاوني را نيز به رعايت آن ها ترغيب مي كنند مسئوليتي كه هر روز دامنه آن وسيع تر و گسترده تر مي شود . به نظر مي رسد تجزيه و تحليل مسائل تعاوني هاي مصرف ( و يا ديگر تعاوني ها ) با نگرش بازاريابي اجتماعي به لحاظ وجه اشتراكي كه اشاره شد مي تواند روشي مؤثر و كارساز باشد بر اين اساس در ارتباط با مسائل تعاوني هاي مصرف و نحوه تصميم گيري در اين تعاوني ها آميخته هاي اصلي بازاريابي (محصول ، قيمت ، توزيع و پيشبرد ) را به عنوان مبناء مورد استفاده قرار مي دهيم .
آميخته هاي بازاريابي
آميخته هاي بازاريابي مجموعه اي از متغيرهاي قابل كنترل بازاريابي است كه شركت آن ها را در بازار هدف و براي ايجاد واكنش مورد نياز خود تركيب مي كند . اين تركيب شامل هر نوع اقدامي است كه شركت بتواند براي كالاي خود و به منظور تحت تأثير قرار دادن تقاضا ، انجام دهد .
٤ امكانات و شقوق مختلف را مي توان در چهارگروه از متغيرهايي جمع آوري كرد كه به چهار پي
) معروف اند و عبارتند از :
ـ محصول ( Product )
ـ قيمت (Price )
ـ توزيع (Place )
ـ پيشبرد (Promotion )
محصول
محصول را به عنوان هر آن چيزي مي دانيم كه بتوان در بازار براي جلب توجه ، تملك ،استفاده يا مصرف عرضه كرد و احتما ً لا توان رفع يك نياز يا خواسته را نيز داشته باشد . انتخاب كالا در اتحاديه تعاونيهاي مصرف جهت عرضه مي بايد با ظرافت و دقت خاصي انجام گيرد و به گونه اي باشد كه بتواند نياز يا خواسته تمامي اعضاء و يا مشتريان تعاونيهاي عضو را رفع كند .
براي نيل به هدفي كه اشاره شد لازم است بدانيم كه وقتي از محصول نام مي بريم لازم است از (P roduct mix ) ابعاد مختلف محصول را بشناسيم اين ابعاد كه تحت عنوان آميخته كالا آن ها نام برده مي شود عبارتند از :
ـ‌اندازه كالا
ـ حجم كالا
ـ مارك كالا
ـ‌كيفيت كالا
ـ گارانتي
ـ‌بسته بندي
ـ‌طراحي و..
لازم به ذكر است كه قبل از بررسي و تصميم گيري در مورد اجزاء مختلف آميخته كالائي مي بايد در مورد نوع كالاهائي كه در اتحاديه ها خريداري مي شود و حجم هر كدام از كالاها تصميم گيري نمود . براساس نگرش مشتري گرائي كالائي مي بايد در اتحاديه خريداري گردد كه مورد نياز اعضاء و تعاوني ها باشد و براي آگاهي از اين موضوع بررسي هاي دقيقي مي بايد انجام گيرد.
يكي از راه هاي نيل به اين هدف بررسي آمار فروش كالاهاي مختلف در گذشته است .
فروش گذشته مي تواند مبنايي براي برآورد آينده باشد و هرچه آمار فروش گذشته به زمان حال نزديك تر باشد اين آمار مورد اعتمادتر است و برآورد فروش آينده از ضريب اطمينان بالاتري برخوردار است بر اين اساس لازم است در اتحاديه تعاوني هاي مصرف آمار و اطلاعات مربوط به فروش و خريد و .. بطور دقيق نگهداري و مديريت گردد .شركت مي بايست سيستم مناسبي را براي اين منظور طراحي نمايد و نظرسنجي از تعاونيهاي عضو مي تواند مبناي مناسب ديگري براي برآورد كالاهاي مورد نياز جهت خريداري در اتحاديه باشد ، اين برآورد مي تواند در ابتدا سال و در مقاطع ٣ ماهه در طول سال انجام شود ، اين شيوه مي تواند مطم ئن ترين روش براي آگاهي از نوع كالاهاي
مورد نياز جهت خريداري در اتحاديه باشد .
قيمت گذاري
به عبارت بسيار ساده ، قيمت مقدار پولي است كه براي كالا يا خدمت پرداخت مي شود در تعريفي جامع تر ، قيمت ميزان فايده اي است كه مصرف كنندگان براي مزاياي حاصل از داشتن يا استفاده از كالا يا خدمت پرداخت مي كنند . در گذشته رسم بر اين بوده است كه خريداران و فروشندگان براي تعيين قيمت با هم به چانه زني وبالاخره طرفين بر سر يك قيمت به توافق مي رسيدند . بر اين اساس خريداران مختلف بنا بر شدت نياز و قدرت و مهارت چانه زني، براي كالايي مشابه قيمتهاي متفاوتي مي پرداختند .
قيمت امروزه اهميت بيشتري در فعاليت هاي تجاري دارد قيمت تنها عنصر در آميخته بازاريابي است كه درآمد ايجاد مي كند ساير عناصر هزينه زا هستند قيمت گذاري استراتژيك مبحثي جديد در مديريت آميخته بازاريابي است.
قيمت گذاري مشتري گرا
قضاوت و تصميم گيري در مورد مناسب يا نامناسب بودن قيمت هر محصول به عهده مصرف كنندگان است . هنگام تعيين قيمت ، شركت ها بايد ادراكات مشتريان و چگونگي تأثير اين ادراكات را بر تصميمات خريد در نظر گيرند.
تصميمات قيمت گذاري مانند ديگر تصميمات آميخته بازاريابي بايد مشتري گرا باشد.
قيمت گذاري علاوه بر تخصص فني ، مستلزم مهارت هاي ديگري است : از جمله قضاوت ها و ارزيابي مناسب و آگاهي كامل از انگيزه هاي خريداران، كليد قيمت گذاري مؤثر، شناخت خلاقانه خصوصيات خريداران، علت خريد آن ها، و چگونگي تصميم گيري خريد آ نها است درك اين نكته كه خريداران بر اساس اين ابعاد متفاوتند به همان اندازه كه در ايجاد محصول، توزيع و ترفيع مهم است، در قيمت گذاري نيز مؤثر است.
قيمت گذاري مشتري گرا به اين معناست كه بازاريابان نمي توانند يك محصول و يك برنامه بازاريابي طراحي كرده، سپس قيمت را تعيين كنند . قيمت گذاري مؤثر با تجزيه و تحليل ادراكات مربوط به قيمت و نيازهاي مشتريان آغاز مي شود.
فرآيند قيمت گذاري
دستيابي به قيمت درست نياز به بررسي و آزمايش متغيرهاي گوناگون مالي و غيرمالي و ارتباط آن ها با عوامل محيطي و نيز قضاوت و تجربه دارد . فرآيند قيمت گذاري شامل ٦ مرحله است كه در شكل زير مشخص شده است:
١. تحليل وضعيت بازار
٢. شناسائي موانع و محدوديت هاي قيمت گذاري
٣. تعيين هدف هاي قيمت گذاري
٤. تحليل توانمندي سود
٥. تعيين سطوح قيمت اوليه
٦. تعديل و مديريت قيمت ها
بازارياب براي تعيين قيمت پيش از هر چيز بايد با تقاضاي مشتريان و شرايط رقبا آشنا باشد . اندازه گيري و پيش بيني تقاضاي مشتريان و رفتار رقباكار دشواري است . در مرحله تحليل وضعيت بازار مي بايد ضمن تخمين تقاضا، كشش پذيري تقاضا ، ارزيابي تقاضا در بازار، تغييرات منحني تقاضا و تحليل قيمت گذاري رقبا انجام شود.
در فرآيند قيمت گذاري موانع و محدوديت هايي وجود دارد كه مهمترين اين موا نع و محدوديت ها در نمودار زير مشخص شده اند :
مهمترين موانع و محدوديتهاي قيمت گذاري انتظارات كانال هال توزيع رقابت تقاضاي مشتريان قوانين و مقررات دولتي هزينه ها ملاحظات اخلاقي هر كدام از اين محدوديت ها در تعيين قيمت نهائي كالاها تأثير دارد كه مي بايد مورد بررسي و تجزيه و تحليل قرار گيرند .
در اتحاديه تعاوني هاي مصرف اولين و اصلي ترين هدف جلب رضايت اعضاء مي باشد كه مي با يد مورد توجه و دقت قرار گيرد ودر كنار اين هدف دستيابي به سود ، ارتقاء و افزايش فروش ، بدست آوردن سهم بيشتر از بازار در مقايسه با رقبا و بقا و توسعه شركت از جمله ديگر اهداف قيمت گذاري است .
مهمترين اهداف قيمت گذاري در اتحاديه تعاوني هاي مصرف
تأمين رضايت اعضاء
دستيابي به سود
ارتقاء و افزايش فروش
بدست آوردن سهم بيشتر از بازار
بقاء و توسعه شركت
سؤالي كه معمو ً لا در مورد قيمت گذاري در اتحاديه تعاوني هاي مصرف مطرح مي شود اين است كه چرا بعد از تأمين رضايت اعضاء بررسي سودآوري و دستيابي به سود در اتحاديه ها تأكيد مي شود ؟ در پاسخ بايد گفت كه اتحاديه ها نيز به مانند هر بنگاه اقتصادي ديگر هزينه هاي دارند كه مي بايد اين هزينه ها از محل درآمدهاي شركت جبران شود همچنين مبالغي نيز صرف توسع فعاليت ها و ارائه خدمات هر چه بيشتر به اعضاء گردد ض من اين كه اعضاء در اتحاديه تعاو ني هاي مصرف نه فقط مايل به دريافت كالاها و خدمات با نرخ مناسب هستند بلكه علاقه مندند كه سود سهام داشته باشند . با تمام اين ها دستيابي به سود در تعاوني هاي در اولويت دوم است و تأمين رضايت اعضاء به عنوان هدف اصلي همواره در تمامي فعاليت ها مد نظر قرار مي گيرد. بر اساس آنچه كه عنوان شد لازم است دقت لازم در تعيين قيمت كالاها به عمل آيد و به بررسي مستمر وضعيت بازار ، قيمت گذاري كالاها توسط رقبا ، هزينه ها و .. در جهت تأمين رضايت اعضاء قيمت مناسب را براي هر كالا در تعاوني مشخص نمود .
مكان و نحوه توزيع كالاها
توزيع به زبان ساده يعني رساندن محصول مورد نظر مشتري در زمان مطلوب به مكان مورد نظر . يكي از مشكلات عمده كشورمان در امور اقتصادي و بازرگاني كاستي ها و ضعف هاي مربوط به شيو ه توزيع است . مديريت توزيع و امكانات و تسهيلات مربوط به توزيع فيزيكي محصول دو موضوع اساسي در بررسي شبكه هاي توزيع هستند .
با توجه به اينكه اغلب محصولات و خدمات موجود در محل هاي نسبتًا محدودي توليد مي شود به همين دليل وجود سيستم توزيع براي انتقال محصولات و خدمات از توليدكننده به مصرف كننده ضروري است .
ارتباط بين توليدكننده و مصرف كنندگان به شكل هاي زير امكان پذير است :
ـ توليدكنندگان مي توانند به طور مستقيم به مصرف كنندگان محصولات و خدمات خود مراجعه كنند .
ـ مصرف كنندگان مي توانند به سوي توليدكنندگان بروند .
ـ واسطه ها مي توانند با فعاليت هاي خود بين توليدكننده و مصرف كننده ارتباط برقرار كنند در سيستم بازاريابي هر سه روش مذكور وجود دارد . واسطه ها ، تشكيل دهنده كانال هاي توزيع براي از بين بردن فاصله بين توليدكننده و مصرف كننده نهايي هستند . واسطه ها تعداد مراودات بين خريدار و فروشنده را تاحد ممكن كاهش مي دهند . واسطه ها نماينده توليدكنندگان در بازار به حساب مي آيند كه به علت ارتباط دائمي و چهره به چهره با مشتريان و خريداران ، كليه اطلاعات را درباره محصولات و نيز واكنش مشتريان نسبت به محصولات رقبا كسب كرده، به توليدكننده منتقل مي كنند . از طرف ديگر واسطه نماينده خريدار است . به طور كلي با استفا ده از صرفه جويي بر اساس خريدهاي انبوه و تخصص و كاهش تعداد مراودات بين خريدار و فروشنده ، واسطه ها كارهايي انجام مي دهند كه براي توليد كننده و مصرف كننده نهايي امكان پذير نيست .
تعاوني هاي مصرف يكي از كانال هاي توزيعي هستند كه مي توانند ارتباط بين توليدكن ندگان و مصرف كنندگان را برقرار نمايند و به لحاظ گستردگي اين تعاوني ها در كشور نقش مهمي را مي توانند در تعديل قيمت ها و جلوگيري از رشد واسطه هاي غير ضرور ايفاء نمايند . در عين حال تعاوني هاي مصرف به عنوان نماينده بخش عظيمي از مصرف كنندگان ، پايگاه هاي مهمي براي انتقال ديدگاه ها و نظرات مصرف كنندگان به توليدكنندگان مي باشند و به لحاظ سيستم هاي نظارتي حاكم بر اين شبكه و امكان كنترل آن يكي از مطمئن ترين شبكه هاي توزيع در كشور براي توليدكنندگان و دولت به شمار مي روند .
فعاليت هاي ترفيعي و تشويقي
فعاليت هاي تر فيعي مجموعه اي از تبليغات ، فروش حضوري ، پيشبرد فروش و روابط عمومي است كه براي دستيابي به هدف هاي برنامه فروش مورد استفاده قرار مي گيرد . عوامل متعددي نياز به ترفيع را مشخص مي سازد از جمله افزايش فاصله فيزيكي بين فروشنده و خريدار ( توليدكننده و مصرف كننده ) و ضرورت برقراري ارتباط بين اين دو و رقابت شديد بين عرضه كنندگان و فروشندگان.
عده اي از متخصصان مديريت و بازاريابي معتقدند كه دراقتصاد امروز مصرف كنندگان بيشتر درصدد برطرف كردن و ارضاي خ واسته هايشان هستند تا نيازهايشان ، اين امر سبب شده است شركت ها براي جلب مشتريان بيشتر برنامه هاي ترفيعي مناسبي تهيه و اجراء كنند ، به عبارت ديگر آنان معتقدند كه نيازهايشان راكد مانده است و بايد با فعاليت هاي ترفيعي اين نيازها را مطرح ساخت و به همين دليل ترفيع اهميت زيادي دارد .
تعاوني هاي مصرف نيز به عنوان بنگاه هاي اقتصا دي كه وظيفه توزيع كالا بين اعضاء مردم را بر عهده دارن درجهت ارتقاء و افزايش سطح فروش خود مي بايد فعاليت هاي ترفيعي را به انجام رسانند ، بديهي است افزايش فروش و گردش هر چه سريع تر سرمايه مي تواند درآمد بيشتر را براي تعاوني ها ايجاد و در عين حال امكان توسعه فعاليت ها و ارائه خدمات هر چه بيشتر براي اعضاء را فراهم آورد . متأسفانه به علت عدم شناخت و آگاهي كافي ،حجم تبليغات تعاوني ها و از جمله تعاوني هاي مصرف در رسانه هاي عمومي كشور بسيار كم مي باشد و مديران اين شركت ها مي بايست با درك صحيح از ماهيت روش هاي ترف يعي و تشويقي اقدامات لازم براي ارتقاء فروش را به عمل آورند .
آميخته هاي ترفيع و تشويق
فعاليت هاي ترفيعي به روش هاي مختلفي انجام مي شود كه به مجموعه اين روش ها آميخته ترفيع گفته مي شود و عبارتند از :
1. تبليغات Advertising
٢. فروش شخصي Personal Selling
٣. پيشبرد فروش Sales Promotion
٤. كسب شهرت و محبوبيت Publicity
٥. روابط عمومي Public Relations
٦. بازاريابي مستقيم Direct Marketing
تبليغات ؛ عبارت است از معرفي كالاها توسط نمايندگان فروش سازمان به مشتريان احتمالي . پيشبرد فروش ، عبارت است از محرك هاي كوتاه مد تي كه براي تشويق به خريد يا فروش كالاها و خدمات مانند جايزه دادن ، نمونه كالا ، كوپن و .. بصورت رايگان مورد استفاده قرار مي گيرد.
كسب شهرت و محبوبيت ، عبارت است از ارتباط گسترده براي تحريك تقاضاي مشتريان احتمالي كه هم اكنون پرداختي براي آن انجام نمي شود و با اتكاء به اعتبار سازمان انجام مي شود .
روابط عمومي، عبارت است از تلاش برنامه ريزي شده توسط سازمان به منظور نفوذ در باورها و عقايد خاصي از جامعه. بازاريابي مستقيم، استفاده از پست، تلفن و ديگر ابزارهاي ارتباطي غير شخصي جهت برقراري ارتباط يا درخواست پاسخ و ارائه نظر از مشتريان ويژه و احتمالي آينده .
ميزان استفاده از هر كدام از روش هاي ترفيع و تركيب و هماهنگ نمودن اين روش ها با يكديگر و ساير آميخته هاي بازاريابي از جمله وظايف مهم و حساس مديران مي باشد . نمودار زير روش هاي مختلف ترفيع و ارتباط آن ها با آميخته هاي بازاريابي و بازار هدف را نشان مي دهد .
ـ‌آميخته هاي ترفيع آميخته هاي بازاريابي
ـ تبليغات محصول
ـ‌فروش شخصي قيمت
ـ‌پيشبرد فروش توزيع بازارهدف
ـ حسن شهرت و محبوبيت ترفيع
ـ روابط عمومي
ـ بازاريابي مستقيم
براي رسيدن به بازار هدف هماهنگ نمودن اجزاء آميخته ترفيع و هماهنگ نمودن ترفيع با ديگر اجزاء آميخته بازاريابي ضرورت دارد .
نمونه هائي از اجزاء ترفيع و تشويق
تبليغات و آگهي ها پيشبرد فروش روابط عمومي فروش حضوري شخصي آگهي هاي كتبي و شفاهي مسابقات و سرگرمي سخنراني نمايش حضوري محصول كاتالوگ ها قرعه كشي سمينار ملاقات هاي فروش نامه هاي پستي جوايز و هدايا گزارش هاي ساليانه شركت مذاكرات تجاري فيلم و نوار نمونه هاي رايگان انجام امور خيريه و اجتماعي حضور در نمايشگاه ها بروشور و كتابچه ها سررسيد نامه و تقويم انتشارات تابلوهاي خياباني روابط اجتماعي تصميمات اصلي در مورد تهيه برنامه هاي تبليغات مديريت براي ايجاد برنامه آگهي و تبليغات مي بايد ٥ تصميم اصلي زير را بگيرد :
١.مشخص كردن اهداف
٣. تصميمات در مورد بودجه آگهي
٤. تصميمات در مورد پيام
٥. ارزيابي آگهي
خلاصه اين مراحل و نحوه ارتباط آن ها با يكديگر در نمودار زير آمده است :
مشخص كردن اهداف تصميم در مورد بودجه آگهي تصميم در مورد پيام ارزيابي آگهي اهداف ارتباطي روش مبتني بر امكانات شركت تهيه و تنظيم پيام اهداف فروش روش درصد فروش ارزيابي و انتخاب پيام اثر ارتباطي روش برابري با رقبا اجراي پيام اثر فروش روش مبتني بر هدف و وظيفه تصميم در مورد رسانه انتخاب رسانه
زمان بندي مراحل تهيه يك برنامه تبليغاتي
در تنظيم برنامه آگهي بايد اهداف را بر مبناي تصميمات قبلي راجع به بازار هدف ، موضوع بازار و آميخته بازاريابي انتخاب نمود . هدف ارتباطي، ايجاد رابطه با مشتريان و مخاطبين است و هدف فروش افزايش سطح فروش شركت را دنبال مي كند . در عين حال اهداف در تهيه و بخش آگهي ها را مي توان به صورت آگاه كننده ، ترغيب كردن و يا يادآوري كردن تقسيم بندي نمود.
تبليغات آگاه كننده و اطلاع دهنده به منظور انتقال اطلاعات به مخاطبين و مصرف كننده و كمك به آن ها در تصميم گيري هاي خريد است . انجام تبليغات براي آگاه كردن و داد ن اطلاعات به اعضاء و ديگر مشتريان در تعاوني هاي مصرف امري مهم و ضروري مي باشد . اطلاع اعضاء از كالاهاي موجود در تعاوني ، قيمت ها و شرايط فروش و .. از جمله خدماتي است كه اعضا ء انتظار دارند ، تعاوني ها به آن ها ارائه دهند . در ع ين حال تعاوني هاي مصرف نيز همانط ور كه عنوان گرديد ،مي بايد گردش سرمايه خود را افزايش دهند و انجام تبليغات براي آگاه كردن و دادن اطلاعات در مورد تعاوني ها به مردم سرعت گردش سرمايه افزايش مي دهد ، ضمن اينكه با انجام تبليغات ترغيب كننده مي بايد ميل و انگيزه بيشتري در مشتريان و اعضاء تعاون ي براي خريد بوجود آورد.
يكي از مشكلاتي كه در تعدادي از شركت ها و از جمله تعاوني ها براي پرداختن به فعاليت هاي تبليغاتي وجود دارد . عدم درك ميزان تأثير تبليغات بر فعاليت ها و جبران هزينه هاي تبليغات از طريق افزايش فروش ناشي از تبليغات است . تبليغات قطعًا هزي نه هائي را در بر دارد اما حاصل و نتيجه تبليغات مي تواند اين هزينه ها را جبران نمايد . اين موضوع در مورد ساير فعاليت هاي ترفيع نيز صادق است و لازم است درك صحيح در مديران تعاوني در مورد تبليغات و فعاليت هاي ترفيعي بوجود آيد.
اختصاص منابع مالي كافي براي فعال يت هاي ترفيعي ، تهيه پيام هاي مؤثر و اثر بخش وانتخاب رسانه معتبر فراگير نيز اقدامات اساسي هستند كه مديران تعاوني هاي مصرف مي توانند براي تصميم گيري در مورد آن ها از ديدگاه و نظرات مشاوران و كارشناسان تبليغاتي بهره گيرند و در كنار انجام تبليغات با استفاده از ديگر روش هاي ترفيع ( دادن جايزه، تخفيف، قرعه كشي، سمينار و سخنراني و..)
تعاوني هاي مصرف را به عنوان بنگاههاي اقتصادي با نگرشي اقتصادي و با هدف ارائه خدمت هر چه بيشتر به اعضاء اداره نمايند.__
Hits: 0
