در هر گروهی، از یک خانواده گرفته تا یک سازمان، تضاد و کشمکش اجتناب ناپذیر است. تحقیقات رندال پیترسون در مورد «تضاد»، اطلاعات بیشتری را در اختیار ما قرار می‌دهد که در این مصاحبه بخش‌هایی از آن را مرور می‌کنیم:
شما فارغ‌التحصیل روانشناسی هستید، چطور به «بررسی تضادها» علاقه‌مند شدید؟
زمانی که در دانشگاه مينسوتا تحصیل می‌کردم، نماینده دانشجویان در هیات رییسه شورایی بودم که به نوعی شورای مباشران دانشگاه بود. با اینکه تمام سرشناسان ایالت مینسوتا در این شورا عضو بودند، کارکرد آن به هیچ وجه مناسب نبود. برای من جالب بود که چطور گروهی از انسان‌های تحصیل کرده و مجرب دور هم جمع می‌شوند ولی نمی‌توانند هیچ‌یک از کارهایی را که از آنها انتظار می‌رود انجام دهند. بخش عمده آن به ناتوانی آنها در مدیریت تضادها و چالش‌ها بر می‌گشت و این موضوع، واقعا من را به گروه‌ها، مدیریت گروه‌ها و مدیریت تضادها علاقمند کرد.
شما در این تحقیقات بیشتر به دنبال چه چیزی بودید؟
در این مدت مشغول بررسی مدل‌های مختلفی از گروه‌های متفاوت بودم. در این گروه‌ها به دنبال مواردی بودم که در بعضی از گروه‌ها منجر به رسیدن به نتایج مثبت می‌شد و در بقیه به شکست می‌انجامید.
موارد موفق عمدتا آنهایی است که مشکلات با اقناع عموم اعضا حل می‌شود، به نحوی که هر کسی نظرش را ارائه می‌کند و همه روی آن بحث می‌کنند و نهایتا همگی به جمع بندی می‌رسند. اما روش تصمیم گیری براساس رای اکثریت از روش‌هایی است که مخصوصا در گروه‌های کوچک موفق نبوده است. در چنین شرایطی (تصميم براساس رأي اكثريت)، افرادی که نظرشان با نظر اکثریت یکسان نیست، به شدت مایوس می‌شوند، چراکه درصورت موفقیت آمیز بودن نتایج تصمیم، آنها هیچ نقشی در آن موفقیت ندارند ولی درصورت شکست و بروز مشکل، به هرحال در تبعات آن شریکند. مشخصا برای گروه‌های کمتر از ده نفر، اعمال رای اکثریت محکوم به شکست است و بهترین مدل برای این گروه‌ها، اجماع است که تصمیم حاصل از آن مورد رضایت نسبی همگان قرار می‌گیرد. در چنین حالتی، تمام افراد نسبت به این تصمیم متعهد خواهند بود، چرا که حداقل هیچکس مخالف نظر نهایی نیست. حتی در مواردی هم که گروه نمی‌تواند به اجماع دسته جمعی برسد، باید تصمیم‌گیری را به ريیس گروه سپرد، این کار مطمئنا از رای گیری و به دست آمدن نتیجه‌ای مانند 5رای موافق نسبت به 3 رای مخالف، بهتر و مفیدتر است.
به غیر از روش تصمیم گیری، عوامل دیگری هم در ایجاد چالش و تضاد موثر است؟
یکی از یافته‌های اصلی این است که هر گروهی شامل زیرگروه‌ها و دسته بندی‌های متعددی است که هر یک موضوعات خود و آرای مخصوص به خود را دارند. بسیاری از مدیران، این اشتباه را می‌کنند که صرفا گروه را همان گروه اصلی و به صورت یکجا درنظر می‌گیرند، در حالی که اگر این زیرگروه‌ها و دسته‌ها به صورت مستقل دیده شوند و به آنها اهمیت داده شود، اعضا به تدریج قابلیت شراکت بیشتر در کل گروه را کسب می‌کنند. به عبارتی همراهی با این افکار منجر به شراکت این افراد در گروه و از طرف ديگر سرکوب یا نادیده گرفتن آنها، منجر به ایجاد مخالفت‌ها و بعضا لجاجت‌هایی می‌شود. در این حالت، افراد به جای اینکه بیشتر «عامل اتحاد»شان را ببینند، فاصله‌ها و اختلاف‌ها را با بزرگنمایی بیشتر درنظر می‌گیرند.
می‌توانید بیشتر توضیح بدهید؟
مثالی که من همیشه به کار می‌برم، بریتانیای کبیر است. مجموعه ای که در هر یک از کشورهایش سرشار از توانایی‌ها و همچنین تضادهای بالقوه است. بزرگ‌ترین اشتباهی که یک نخست وزیر انگلستان می‌تواند انجام دهد، تاختن به هویت مستقل ملل هر یک از این کشورها (انگلیسی، اسکاتلندی، ولزی و ایرلند شمالی) است. در حالی که رفتار درست، تاکید بر هویت یکپارچه بریتانیایی همه ملیت‌ها، ضمن احترام به هویت مستقل هریک از آنها است. در این صورت، افراد ضمن برخورداری از حس استقلال و هویت فردی، حس تعلق و وابستگی به یک گروه بزرگ‌تر را نیز کسب می‌نمایند.
آیا همین موضوع در شراکت‌های چند ملیتی هم صادق است؟
این دقیقا در هر سطحی جواب می‌دهد. به ادغام شرکت‌ها دقت کنید. در مواردی که سعی می‌شود هویت یک شرکت در دیگری حل شود، معمولا نتیجه چیزی جز شکست نیست، ولی در مواردی که یک شرکت جدید با هویتی جدید و برخواسته از هویت دو یا چند مجموعه قبلی شکل می‌گیرد، شاهد ادغامی‌موفق هستیم.
ولی آیا نحوه مدیریت تضادها و چالش‌ها متاثر از اختلافات فرهنگی نمی‌تواند باشد؟
حتما اختلاف در رفتارها وجود دارد ولی اصول زیرساختی و قواعد اصلی تاثیری ورای تمام فرهنگ‌ها دارد و در همه جا جواب می‌دهد.
آیا این یافته‌ها را می‌توان به مدیریت تضادها در روابط فردی نیز تعمیم داد یا صرفا به شرکت‌ها و مجموعه‌های این‌چنینی محدود می‌شود؟
معمولا در هر رابطه فردی، یک سلسله مشاجرات وجود دارد. این مشاجرات سریالی می‌شود چون طرفین در برخی از بحث‌ها به هیچ وجه نمی‌توانند با نظر طرف دیگر کنار بیایند و بحث به جایی می‌رسد که هیچ‌یک از طرفین نمی‌تواند وضعیتش را برای طرف دیگر به درستی تشریح کند. این حس منفی ناشی از این تضاد، منجر به کش دار شدن این موضوع و حتی ایجاد تنش در روابط می‌شود. بهترین راه برخورد با چنین مواردی در روابط شخصی این است که از طرح مباحثی که برسرآنها اختلافات اساسی داریم، پرهیز کنیم. این کار هم باعث برانگیخته نشدن حساسیت‌ها می‌شود و هم نشان می‌دهد که خود رابطه برای آن شخص بسیار مهم‌تر از موضوعاتی از آن قبیل است.
در روابط زناشویی، بخشی از این مشاجرات سریالی درمورد بچه دار شدن یا نشدن است. تمایل به بچه دار شدن معمولا نه یک خواسته واضح است و نه آرزویی که به راحتی قابل شرح باشد، این موضوع بیش از هرچیز یک ارزش است. ممکن است یک زوج در طول سالیان متوالی زندگی مشترک، بدون طرح کوچک‌ترین موضوعی در ارتباط با بچه دار شدن، زندگی بسیار خوب و لذت بخشی را با هم داشته باشند، ولی به هر حال، باید زمانی به این نیاز پاسخ داد. در آن زمان، طرف مخالف یا باید تغییر نظر بدهد یا اینکه از رابطه خارج شود. این موضوع در شراکت‌های کاری هم پیش می‌آید؛ مثلا شرایطی که یک شریک تصمیم به حفظ یا ارتقای کسب و کارش دارد و دیگری کاهش کسب و کار یا ماندن در شرایط فعلی را درنظر دارد. در اینجا نیز اکثرا شاهد خروج یک نفر هستیم.
قدم بعدی در تحقیقاتتان چیست؟
اگر شما مدل‌های کلاسیک شکل‌گیری و تکامل گروه را درنظر بگیرید (مانند مدل شکل گیری، ایجاد توفان، آرامش و عملکرد)، مراحل آن مدل یکی پس از دیگری می‌آیند. ولی به نظر من راه بهتری هم برای توسعه گروه‌ها هست: و آن استفاده از تضادها و مدیریت آنها است؛ تضادهایی که بخشی از آن در محیط جای گرفته‌اند و بخش دیگر توسط افراد به گروه تزریق می‌شوند. مثلا من با دو نفر از همکارانم روی تیم‌های چند – سازمانی (تيم‌هاي مشترك ميان سازمان‌ها) مطالعه می‌کردیم. در این مورد شرکت فورد به دنبال تولید خودروهای هیبریدی بود ولی برای این کار به تکنولوژی باتری‌های زیرو نیاز داشتند. پس با یک شرکت ژاپنی صاحب این تکنولوژی شریک شدند. در این شرایط، اعضای تیم، باید به دو رییس پاسخگو می‌بودند که هریک سهم متناسبی از کل کار را در اختیار داشتند، طبیعتا اعضا به کسی پاسخگوتر بودند که قوی‌تر بود و این سرآغاز یک تضاد و چالش بود. این چالش به خودی خود حل نمی‌شد و باید به نحو موثری مدیریت می‌شد. نیروی محرکه و پیش برنده اینگونه گروه‌ها، یک استراتژی با محوریت حل و فصل تضادها است. موفق‌ترین گروه‌ها معمولا آنهایی هستند که سعی می‌کنند با درکی مناسب از توانشان در مدیریت تضادها، توسعه یابند. پس رشد یک گروه بیشتر در سایه تضادها است تا سلسله منطقی‌ای از حلقه‌های یک مدل استاندارد. تضاد بنیادی ترین عامل محرک برای تغییر در یک گروه است.
پس تضاد به نوعی یک روغن برای سازمان (سازماندهی) است؟
به هرحال بدون تضاد، ما دچار سکون می‌شویم. گروه‌هایی که در یک سازمان وجود دارند را در نظر بگیرید. در اکثر موارد، بی اثرترین آنها هیات مدیره است، چراکه اصلا خودشان را به عنوان یک گروه واحد نمی‌شناسند. آنها خودشان را به صورت مستقل و فرد می‌بینند. ظاهرا آنها گروهی افراد مستقل و متخصص هستند که دور هم جمع می‌شوند تا در قالب یک گروه، با به اشتراک گذاشتن آرا و نظراتشان، سازمان را به پیش ببرند، ولی این اتفاق بسیار نادر است. حداکثر کاری که می‌توان کرد، این است که آنها را به سمتی سوق داد که همگی آرای یکسان دارند ولی نمی‌توان انتظار بحث و اظهارنظر و به اشتراک گذاشتن آرا از آنان داشت.
نقش دانشگاه‌ها و موسسات آموزشی در این خصوص چیست؟
تحصیل در این رشته‌ها با این هدف صورت می‌گیرد که با این مقولات درگیر شوی و دنیا را تغییردهی نه اینکه یک گوشه خلوت بنشینی. این کار موسسات آموزشی‌ای است که آموزش اين رشته‌ها را برعهده دارند. تغییر رشته من از روان شناسی به این رشته نیز برای این بود که بتوانم تحقیقاتی کنم که نتایج بر هیات‌های مدیره و مدیران ارشد تیم‌ها و گروه‌ها تاثیرگذار باشد، نه اینکه صرفا به انتشار مقالات متعدد بپردازم.
مترجم: آوا کشاورز | منبع: دنیای اقتصاد
Hits: 0
