به طور منطقي قسمت اعظم فعاليت مديران ارشد سازمانها بايستي صرف كارهاي راهبردي ، آينده نگري و ايده سازي و فعاليتهايي از اين دست شود تا سازمانها همواره زنده و پويا در ارتقاي بهره وري گام بردارند.
در اين زمينه شواهد موجود در سازمانهاي دولتي بيانگر اين است كه اكثر مديران ارشد خواسته يا ناخواسته بيش از حد درگير امور اجرايي و جزيي شده و كمتر فرصت پرداختن به امور زيربنايي سازمان و يا حداقل امور زيربنايي حوزه كاري خود را دارند.لازم است در اين راستا بررسيهاي گسترده اي انجام و راه كارهايي تدوين شود تا بستر لازم براي پرداختن به مسائل زيربنايي فراهم گردد. در اين ارتباط دلايل درگيري بيش از حدمديران ارشد در امور اجرايي و جزيي در يكي از سازمانهاي بزرگ صنعتي بررسي شده است كه بررسي از طريق تدوين پرسشنامه و نظرخواهي از 35 نفر از مديران ارشد انجام گرديده است . در اين مقاله سعي بر آن است ضمن يادآوري نقشهاي مديران ارشد، نتايج بررسي درخصوص دلايل درگيري بيش از حد مديران ارشد در امور جزيي و اجرايي ارائه شود.
نقشهاي دهگانه مديران ارشد سازمانها
مديران ارشد سازمانها به لحاظ نقشي كه درسياستگذاري دارند مي بايست بنابراين فعاليتهاي خود را در راستاي نقشهاي زير سوق دهند:
1 – نقش سياستگذاري
درگير شدن در طراحي هدفها وسياستگذاريها در سازمان و دخالت براي پياده كردن آنها، يكي از وظايف مهم مديران ارشدسازمانهاست اعم از اينكه اين سياستگذاري مستقيما توسط خود مدير صورت گرفته باشد يااز سطوح بالاتر رده هاي پايين سازمان پيشنهادشود.(1) مديران ارشد سازمانها بايستي از طريق طرح سياستگذاري ، ساير مديران و كاركنان را ازمراحل آغاز سياستگذاري درگير سازند.سياستگذاري مديران ارشد به اين معني نيست كه خودشان تمام امور مربوط به سياستگذاري راانجام دهند بلكه بايستي سايرين را نيز درفراگيري برنامه ريزي استراتژيك دخالت دهنددرغير اين صورت مديريت كلان سازمان نمي تواند ادعا كند كه توانمندي سياستگذاري رادر سطح مطلوب دارد(2).
2 – نقش فرهنگ سازي
تعهد و جديت گروه مديران رده بالاي هرسازمان به اجراي استراتژي و اتخاذ تصميمات ضروري براي تغيير، نقش بسيار مهمي در توسعه و تغيير فرهنگ سازمان خواهد داشت (3). رهبران سازمانها مي توانند فرهنگها و ارزشهايي را براي سازمان خود به وجود آورند، آنها را تغيير دهند ياتاييد و تقويت كنند. معمولا مديران عالي و ارشدسازمان همان رهبران فرهنگي هستند كه ارزشهارا خلق مي كنند و تصويري از آنچه سازمان بايدباشد در ذهن خود دارند و همين تصوير، خالق ارزشهاي مهم براي سازمانها مي شود(4). مديران ارشد سازمانها بايستي از طريق مديريت نهادي فرهنگ سازي كنند. يك مدير نهادي از علائم ونشانه هايي استفاده مي كند كه بر ارزشهاي سازمان اثر مي گذارد. مديران نهادي از طريق تجسم بخشيدن به ارزشهاي سازماني مي كوشندتا ارزشهاي اخلاقي و فرهنگي را تحت تاثير قراردهند و سعي مي كنند تا خود نمونه اي عالي ازارزشهاي سازماني باشند و با كارها و اعمال خودآن را به اثبات مي رسانند(5).
3 – نقش آرمان سازي
از آنجايي كه آرمانها همواره راهنماي عمل سازمانها هستند مديران ارشد سازمانها بايستي براي سازمان آرمان سازي كنند تا فعاليتها و انرژي سازمان در جهت مطلوب قرار گيرد. آرمان سازي يعني اينكه براي سازمان همواره يك وضعيت مطلوب چندبعدي تعريف كنيم و همگان رامتوجه آن سازيم . دميدن روح اميد و انگيزه تلاش در كاركنان سازمان در گرو طراحي آرمانهاي سازماني است . آرمان به عنوان يك چراغ راهنما، نقش كششي دارد. بنابراين مديران ارشد سازمانها بايستي تفكر آرمان گرايي را درسازمان حاكم سازند.
4 – نقش آينده نگري
در سازمانهاي امروزي پيش بيني آينده به سبب تاثيرات دو عامل عمده اهميت حياتي داردكه عبارتند از:
الف : شدت گرفتن دگرگونيهاي فني ، اقتصادي واجتماعي كه برنامه هاي درازمدت را ضروري مي سازد;
ب : اگر مي خواهيم محصول دگرگوني را فردا دروكنيم ، بذر آن را امروز بايد بيفشانيم .(6)
پيچيدگي محيط سازمانها رشد سريع جوامع ، تحولات مختلف و سيستمي شدن نهادهاي جوامع و گسترش نيازهاي مردم ايجاب مي كند كه از آينده نگري بهره زيادي گرفته شودزيرا هدف آينده نگري كسب آگاهي درباره حوادث نامفهوم است كه احتمالا در آينده رخ خواهد داد. بدينوسيله (مديران ارشد) بايستي بابررسيهاي منطقي و تحليل اطلاعات موجود، باعلم و آگاهي به استقبال آينده بروند. درواقع آينده نگري علم و هنري است كه با بكارگيري اطلاعات تاريخي و شيوه هاي كمي و كيفي ،آينده را مورد تحليل قرار مي دهد. سازمانهاي بزرگ امروزي به نحوي سعي در بهره گيري ازآينده نگري در برنامه ريزيهاي خود دارند، زيرتغييرات و تحولات فزاينده و سريع محيطي موجب شده است تا مديران در جوي نامطمئن كار كنند. در چنين شرايطي اين مديران (ارشد)هستند كه ترجيح مي دهند علي رغم امكان نادرست بودن نتايج حاصل از آينده نگري ، به حدسهاي عالمانه درباره آينده سازمان خويش متوسل شوند كه طبعا از حدسهاي غيرعلمي به مراتب باارزش تر است .(7)
5 – نقش فكر آفريني
مقدمه كارآفريني فكرآفريني است و براي ايجاد كالا و خدمات جديد و استفاده مطلوب ازامكانات نيازمند بيشتر و كيفي تر فكركردن هستيم . مديران ارشد سازمانها بايستي بسترفكركردن را براي كل سازمان فراهم سازند. ايجادروحيه تفكر و انديشه ارزشمندترين سرمايه هرسازماني است و انسان توسعه يافته دائما براي بهبود كار خود فكر مي كند. فكركردن در سازمان بايستي تبديل به يك ارزش شود و اين ارزش زماني نهادينه مي شود كه مديران ارشد سازمانهاهم خودشان فكر كنند و هم ديگران را به تفكرعادت دهند. از طريق فكرآفريني مي توان به خلاقيت و نوآوري رسيد. كارآفريني و ساخت ،چيزي ارزشمند از هيچ است و فرآيند ايجاد ودستيابي به فرصتها و دنبال كردن آن بدون توجه به منابعي است كه در حال حاضر در دست داريم (8). بااين وصف از طريق تفكر مي توان ازهيچ ، چيز جديدي ساخت و ارائه كردو بطوركلي مديران ارشد سازمانها بايستي اهداف ،ماموريت سازمان را با منبع لايتناهي فكر كاركنان گره بزنند كه در اين صورت سازمان چيزي كم نمي آورد.
6 – نقش بحران ستيزي
سازمانها خواسته يا ناخواسته با بحرانهاي مختلفي روبرو مي شوند. مديران ارشد سازمانهابايستي طوري ايفاي نقش كنند كه اولا زمينه هاي به وجود آمدن بحران را از بين ببرند و ثانيا درصورت بروز بحران به شكل منطقي آن را به نفع سازمان حل وفصل كنند.
معمولا در شرايط بحراني سازمان نياز به اين دارد كه عده اي خط شكن بحران باشند و بقيه نيزهمكاري و همدلي كنند. نقش خطشكني دربحران به عهده مديران ارشد سازمانها است .مديران ارشد با هوشياري آينده نگري ،جستجوگري در محيط، خونسردي ، تقويت جسارت و…. مي توانند نقش بحران ستيزي را درسازمان به خوبي عملي كنند.
7 – نقش نظريه پردازي
يكي از كارهاي مديران ارشد سازمانهانظريه پردازي در زمينه مسايل مختلف سازمانهااست . درگير امور اجرايي و جزيي شدن موجب غفلت از پرداختن به مسايل اساسي مي گردد.نظريه پردازي موجب مي شود كه فرد جنبه هاي كلي امري را درك كند، به هدفهاي درازمدت توجه نمايد و تعميم هاي فرضيه استنتاجي خلق كند(9). اشخاصي كه داراي ذهن فلسفي (نظريه پردازي ) هستند پس از دسترسي به مدارك و دلايل معين آنها را در يك طرح يا زمينه اي قرارمي دهند تا ببينند اين مدارك و دلايل چه جهاتي را روشن مي سازند. منظور از نظريه پردازي يعني اينكه خود را صرفا محكوم امور محسوس نسازيم بلكه قوه خلاقه ذهن را به كار بيندازيم تابهتر امور محسوس را دريابيم .(10) نظريه پردازي در مديران ارشد موجب مي شود كه اين دسته ازمديران بتوانند قدرت جمع بندي فعاليتهاي سازمان ، گزارش دهي ، خلاصه سازي را در ديگركاركنان ايجاد و تقويت كنند.
8 – نقش حمايت گري
مديران ارشد سازمانها گرچه خود نياز به حمايت دارند ولي در عين حال بايستي حمايت كنندگان قوي از كاركنان باشند. نقش حمايتي مديران ارشد فضاي امن سازمانها رافراهم مي سازد و بسياري از تنشها و فشارهاي شغلي و سازماني را مي كاهد. وقتي كاركنان سازمان احساس كنند مورد حمايت مديران ارشدقرار مي گيرند حداكثر توان فكري ، ذهني تخصصي و جسماني خود را در اختيار اهداف وماموريت سازمان قرار مي دهند.
9 – نقش اخلاق پروري
ارزشهاي اخلاقي تعيين كننده معيارهاي مثبت و منفي رفتارها هستند. اخلاق چيزي است كه با رفتارهاي ناشي از قانون متفاوت است . اصول اخلاقي بيشتر مربوط به رفتارهايي مي شوند كه تحت پوشش مقررات قانوني قرارنمي گيرند. اصول اخلاقي در مديريت همان اصولي است كه به هنگام تصميم گيري و رفتار (دررابطه با درست يا نادرست بودن آنها) مديران راراهنمايي مي كند. موضوع مسئوليت اجتماعي درگستره همين مطلب قرار مي گيرد و به تعهدات مديريت مربوط مي شود، يعني به هنگام تصميم گيري ، مديران ارشد بايد به گونه اي عمل كنند كه به خيرو صلاح خود و سازمان باشد(11)و در اين صورت سازمان با سرمايه عظيمي روبرو مي شود كه تك تك كاركنان آن به خيروصلاح سازمان و خود تصميم مي گيرند.
10 – نقش سلسله مراتب سازماني در تصميم گيري
يكي از جنبه هاي مهمي كه بايد در بررسي وطراحي نظام تصميم گيري مورد توجه قرار گيردميزان اهميت تصميمات اتخاذشده در سلسله مراتب سازماني است . وقتي سلسله مراتب سازماني در تصميم گيري رعايت نشود برخي تصميمات كم اهميت در رده هاي بالاي سازمان وبرخي تصميمات بااهميت نيز در رده هاي پايين سازمان اتخاذ مي شود. وقتي تصميمات مهمي در رده پاييني سازماني اتخاذ شود، معمولا آن رده سازماني اطلاعات كافي براي اتخاذ آن تصميم راندارد و به اين ترتيب ممكن است تعهداتي نامناسب و فراتر از حوزه مسئوليت خود براي مجموعه ايجاد كند. برعكس وقتي تصميمات كم اهميت در رده هاي بالا اتخاذ مي شود، وقت محدود مديران رده بالا با تصميمات كم اهميت پر مي شود و فرصت براي پرداختن به تصميمات و مسائل مهم تر كمتر مي شود.(12) بنابراين مديران ارشد بايستي با فرآيند مناسبي ، اهميت وسطح تصميمات را با رده سازماني تنظيم كنند.
بررسي ميداني دلايل درگيري بيش از حدمديران ارشد در كارهاي اجرايي و جزئي
1 – مشخصات نمونه مورد بررسي
نظرخواهي پيرامون موضوع از مديران ارشديكي از سازمانهاي بزرگ صنعتي بوده كه مشخصات كلي آنها در جدول زير آمده است :
مشخصات نمونه موردبررسي
|
تعداد و ميزان |
عنوان | ||
| 35 سال | مديران ارشد | ||
| 43 سال | متوسط سن | ||
| 20 سال | متوسط سابقه كار | ||
| 3% دكتري | 14% فوق ليسانس | 83% ليسانس | ميزان تحصيلات |
2 – نتايج بررسي
نتايج به دست آمده از بررسي در خصوص علل درگيري بيش از حد مديران ارشد در كارهاي جزئي و اجرايي در دو مقوله به شرح جداول بعدجمع بندي شده است .
الف : نتايج به دست آمده از قسمت سئوالات چندگزينه اي پرسشنامه نظرخواهي ;
ب : نتايج به دست آمده از قسمت توضيحي پرسشنامه نظرخواهي .
الف :
دلايل درگيري بيش از حد مديران ارشد سازمان در امور اجرايي و جزئي كه در پرسشنامه چند گزينه اي علامت گذاري شده است .
| اصلادرست نيست | كمي درست است | تاحدي درست است | كاملادرست و درست است | متن سوال | رديف |
| 0 | 5 | 6 | 24 | اينكه واحدهاي مختلف سازمان وظايف مربوط به خود را به خوبي و به موقع انجام نمي دهند و براي پيشبرد كارهاي واحد خود مجبور به پيگيري هستند, زمينه را براي درگير شدن بيش از حد در كارهاي اجرايي فراهم كرده است . | 1 |
| 14.3% | 17% | 68.7% | |||
| 5 | 8 | 9 | 13 | كامل وكافي نبودن مهارت تصميم گيري در زيردستان موجب درگير شدن بيش از حددر كارهاي اجرايي و جزئي شده است . | 2 |
| 14.3% | 23% | 25.7% | 37% | ||
| 5 | 13 | 6 | 11 | مراجعات بي مورد ارباب رجوع موجب درگيري بيش از حد در كارهاي اجرايي و جزئي شده است . | 3 |
| 14.3% | 37% | 17% | 31.4% | ||
| 5 | 9 | 11 | 10 | مسئوليت گريزي زيردستان و سطوح مختلف سازمان در انجام امور محوله موجب درگيري بيش از حد در كارهاي اجرايي و جزئي شده است . | 4 |
| 14.3% | 25.7% | 31% | 29% | ||
| 4 | 10 | 12 | 9 | اينكه كاركنان تحت سرپرستي دائما در انجام امور محوله كسب تكليف مي كنند موجب درگيري بيش از حد در كارهاي اجرايي و جزئي شده است . | 5 |
| 11% | 29% | 34.3% | 25.7% | ||
| 13 | 10 | 4 | 8 | عدم اطلاع از مسئوليتها, خط مشي ها و أيين نامه ها در سطوح مختلف سازمان موجب درگيري بيش از حد در كارهاي اجرايي وجزئي شده است . | 6 |
| 37% | 29% | 11% | 23% | ||
| 5 | 13 | 10 | 7 | ترس و نگراني از انجام نادرست كارها توسط زيردستان موجب درگيرشدن بيش از حد در كارهاي اجرايي و جزئي شده است . | 7 |
| 14.3% | 37% | 29% | 20% | ||
| 14 | 6 | 9 | 6 | متمركز بودن تصميم گيريها موجب درگيرشدن بيش از حد در كارهاي اجرايي و جزئي شده است . | 8 |
| 40% | 17% | 25.7% | 17% | ||
| 13 | 14 | 7 | 1 | كافي نبودن و يا عدم امكان تفويض اختيار به زيردستان موجب درگيري بيش از حد در كارهاي اجرايي و جزئي شده است . | 9 |
| 37% | 40% | 20% | 3% |
ب: دلايل درگيري بيش از حد مديران ارشددر كارهاي اجرايي و جزئي كه بصورت توضيحي عنوان شده است .
| فراواني | دلايل عنوان شده | رديف |
| 7 | نبودن وجدان كاري مطلوب در كاركنان | 1 |
| 6 | عدم أگاهي زيدستان ازشرح وظايف | 2 |
| 6 | وجود جلسات متعدد و پي در پي و غيرضروري | 3 |
| 5 | اعمال نظر و سليقه هاي شخصي به جاي اجراي دستورالعملهاو أيين نامه ها | 4 |
| 5 | عدم اطمينان از اتمام كارهاي ارجاعي در زمان معين شده | 5 |
| 4 | مراجعات برنامه ريزي نشده | 6 |
| 4 | عدم پايبندي به برخي از افراد به تعهداتي كه در مقابل دريافت حقوق دارند | 7 |
| 4 | اجبار به پاسخگويي به معترضين و وجود سياست راضي نگهداشتن ارباب و رجوع و معترضين | 8 |
| 4 | مشكلات اقتصادي شركت | 9 |
| 3 | وجود مراجع تصميم گيري متعدد و موازي | 10 |
| 3 | مشخص نبودن اولويت هاي كاري در سازمان | 11 |
| 3 | عدم وجودروابط روان در بين قسمتهاي مختلف شركت | 12 |
| 3 | مكاتبات بيش از حد و غير ضروري | 13 |
| بررسي دعاوي پيمانكاران به خاطر مسائل مالي و قراردادي | 14 | |
| ارائه كارهاي برنامه ريزي نشده از ساير قسمتها | 15 | |
| مناسب نبودن چارت سازماني | 16 | |
| عدم همكاري بعضي از نهادهاي بيرون از سازمان | 17 | |
| انتظار بيش از حد كاركنان براي برآورده شدن نيازهاي آنها | 18 | |
| انتظار مديريت عالي سازمان از مديران در خصوص اطلاع از كليه امورتحت سرپرستي | 19 | |
| تداخل وظايف و مسئوليتها در سازمان | 20 | |
| حجم زيادكار و لزوم پيگيري آنها | 21 | |
| نبودن نيروي انساني با مهارت كافي و مطلوب | 22 | |
| وجود تغييرات زياد در تصميمات سازمان | 23 | |
| تهيه گزارشهاي مكرر و غير ضروري | 24 | |
| وجود روحيه كسب تكليف و محكم كاريهاي غير ضروري در كارها و اقدامات | 25 |
نتيجه گيري
قسمت اعظم وقت مديران ارشد سازمانهابايستي صرف امور زيربنايي و محوري در حوزه كاري آنها شود كه اين امور محوري تحت عنوان نقشهاي دهگانه مديران ارشد تبيين شد. در اين راستا عواملي موجب درگيرشدن بيش از حدمديران ارشد در كارهاي جزيي و اجرايي مي شودكه در يك بررسي پرسشنامه اي بعضي از اين عوامل شناسايي گرديد كه در متن مقاله آورده شده است و مديران ارشد سازمانها مي توانندضمن آگاهي تدابيري بينديشند كه از درگيري بيش از حد آنها در كارهاي جزيي و اجرايي كاسته شود.
Hits: 0
