یکی از خصوصیت‌های سازمانهای مردم نهاد این است که در بسیاری موارد دوره همکاری اعضا کوتاه است. گاهی داوطلبان تنها یک یا دو سال همکاری فعال دارند و پس از آن، به صورت موقت یا برای همیشه، همکاریشان محدود یا متوقف می‌شود. مثلا در گروه‌های مردم نهاد دانشجویی، بسیاری از اعضا بعد از تمام شدن درسشان، وقت و انرژی کمتری برای حضور در سازمان خواهند داشت. نکته آن است که حجم بزرگی از دانش و تجربه سازمان نزد همین اعضاست و با رفتن آنها، سازمان عملا آن اطلاعات را از دست خواهد داد. در چنین شرایطی، یک مشکل، پیدا کردن اعضا جدید برای پست‌های کلیدی و مشکل مهم‌تر، انتقال دانش و تجربه اعضا قبلی به افراد تازه وارد است. معمولا در انجام نقش‌های کلیدی، اطلاعات مفصل و تجربه فراوانی لازم است که نمی‌توان همه آن را به اعضای جایگزین آموزش داد.
به عنوان مثال، فردی را در نظر بگیرید که در یک سازمان مردم نهاد در حوزه حفاظت از محیط زیست به مدت ۱۰ سال در سمت مدیر روابط عمومی فعالیت کرده است. سابقه کاری این فرد باعث شده که وی از اطلاعات بسیار دقیقی از سبک‌های کاری و سلایق ذینفعان موسسه با خبر باشد؛ وی می‌داند که حساسیت‌های حامیان مالی چگونه است و چطور برای بعضی از آنان دریافت یک سری از اطلاعات از جزئیات کار از اهمیت ویژه‌ای برخوردار است. ذینفعان موسسه به این فرد اعتماد کامل دارند و از این رو وی را در جریان کلیه فعالیت‌های فعلی و برنامه‌های آتی خود قرار می‌دهند. اگر فردی با چنین دانش کاری از موسسه جدا شود و فرد دیگری در این سمت استخدام گردد، عملکرد موسسه به یکباره به خصوص در حوزه فعالیت‌های روابط عمومی افت شدیدی خواهد کرد.
اما راه حل چیست؟ راه حل مناسب برای این مشکل رایج، طراحی و پیاده سازی یک سیستم «جانشین پروری» (Succession Planning) در موسسه است. منظور از جانشین پروری ایجاد سازوکاری برای شناسایی، استخدام، آموزش و نگهداری افراد برای پست‌های کلیدی سازمان است. اگرچه این مهارت در سازمانهای مردم نهاد و داوطلبانه بسیار ضروری است، معمولا به آن پرداخته نمی‌شود؛ یک دلیل این روند مشکل‌ساز، اندازه کوچک سازمانهای داوطلبانه و موسسات مردم نهاد است و دلیل دیگر مشکلات و گرفتاری‌های سازمانی است که باعث می‌شود تا پیش از خداحافظی با عضو و قطع همکاری، فکر جدی در خصوص جانشین‌پروری او انجام نشود.
این مقاله شامل پنچ گام کلیدی برای جانشین‌پروری در سازمان‌هاست تا دانش و اطلاعات پست‌های کلیدی به موقع به فرد جانشین انتقال داده شده و سرمایه دانش و اطلاعات و مهارت‌های سازمانی حفظ شود.
یک- کلیدی‌ترین اعضا چه کسانی هستند؟
در اولین قدم باید مشخص کرد کلیدی‌ترین پست‌هایی که می‌خواهیم برای آن جانشین پروری انجام دهیم کدام هستند. درست است که معمولا سازمانهای داوطلبانه و مردم نهاد سازمان‌هایی کوچک هستند و شاید تعداد مشاغل مدیریتی آن خیلی زیاد نباشد، ولی بعضی پست‌ها در موفقیت و حیات سازمان نقشی بسیار حساس دارند. مثلا در سازمانی که رسالت آن جمع‌آوری کمک مالی است، نقش اعضایی که در روابط عمومی سازمان فعال هستند بسیار حساس است و در سازمان‌هایی که دوره‌های آموزشی برگزار می‌کنند، نقش سرپرست هر تیم آموزشی و یا آموزش دهندگان بسیار کلیدی است. برای تهیه لیست اعضای کلیدی سازمان می‌توان از سوال زیر کمک گرفت:
• اگر فرض کنیم که قرار است سازمانمان را به شهر یا کشور دیگری منتقل کنیم و از بین همه اعضا فقط سه (یا پنج) نفر را با خود ببریم، این اعضا چه کسانی خواهند بود؟
با توجه به منابع محدود و –احتمالا- اندازه کوچک سازمان، بهتر است جانشین پروری را از همین سه (یا پنج) پست‌های کلیدی آغاز کنیم و در سری دوم، برای سه (یا پنج) نفر بعدی برنامه‌ریزی و اقدام کنیم.
دو- انتظار از هر پست کلیدی چیست؟
به سوالی که در بخش قبل از خود پرسیدیم بگردیم؛ در سازمانهای مردم نهاد گاهی خود افراد هستند که نقش خود‌شان را تعریف می‌کنند و کارهایی که انجام می‌دهند بر اساس یک شرح شغل توافق شده و مشخص نیست. بنابراین، پیداکردن کلیدی‌ترین اعضا، به معنای یافتن حیاتی‌ترین پست‌های سازمان نیست و در قدم دوم باید بفهمیم که این افراد کلیدی (۱) چه کاری انجام می‌دهند، (۲) چه دانشی دارند و (۳) خصوصیات فردی آنها چیست. به مجموعه این اطلاعات، شرح شغل می‌گوییم. بهتر است متناسب با هر شخص کلیدی یک –یا گاهی دو- پست کلیدی تعریف کنیم و شرح شغل آن را بنویسیم. برای این کار سوال‌های زیر به ما کمک می‌کند:
• نقش هر عضو کلیدی چیست؟
• انتظارات سازمان از او چیست؟ چه مسئولیت‌هایی به عهده دارد؟
• چه کارهایی انجام می‌دهد که فرد دیگری در سازمان به سادگی از عهده آن کارها بر نمی آید؟
• برای انجام آن کارها چه خصوصیات شخصی ویژه‌ای دارد؟
شرح شغل‌های نوشته شده به ما کمک می‌کند که فهم روشن و دقیقی از حیاتی‌ترین پست‌های سازمان داشته باشیم.
سه- آیا اعضا با مشاغل کلیدی در ارتباط هستند؟
بعد از آن‌که متوجه شدیم چه مشاغلی حیاتی‌ترین فعالیت‌های سازمانمان را شامل می‌شوند، بهتر است تلاش کنیم اعضا مختلف سازمان هرچه بیشتر با این مشاغل و فعالیت‌ها در ارتباط باشند. اگر این مشاغل کلیدی تنها توسط عده‌ای معدود انجام شود و بقیه فرصت آشنایی با این کارها را نداشته باشند، دو مشکل پیش خواهد آمد:
• نخست آن‌که، ممکن است در مقاطعی از زمان حجم فعالیت‌های سازمان زیاد شود و در این صورت کل پیشرفت و موفقیت سازمان محدود به میزان وقت و انرژی اعضای معدودی است که کارهای کلیدی را انجام می‌دهند. در این صورت ممکن است این افراد به دلیل کار زیاد خسته و دلزده شوند.
• دوم، اگر اعضای مختلف فرصت آشنایی با مشاغل کلیدی را نداشته باشند، نه خود فرد و نه سازمان این فرصت را نخواهند داشت که استعداد و علاقه اعضا در خصوص فعالیت‌های کلیدی را شناسایی کنند.
به همین جهت، بهتر است در خصوص کارهای کلیدی سازمان تا جای ممکن باز عمل کنیم و شرایطی را فراهم کنیم که همه اعضا فرصت آشنایی و اظهار نظر و همکاری را داشته باشند.
چهار- جانشین‌ها باید چگونه انتخاب شوند؟
در قدم دوم برای خودمان شفاف کردیم که از هر پست کلیدی چه انتظاراتی داریم و شخص انجام دهنده چه خصوصیاتی باید داشته باشد. با انجام قدم سوم هم می‌توانیم اطمینان داشته باشیم که برای هر شغل کلیدی، چند عضو علاقمند و یا مستعد وجود خواهد داشت. در این مرحله، بر اساس نیازمندی‌های هر شغل کلیدی باید مناسب‌ترین فرد برای جانشینی در آینده را انتخاب کنیم.
معیار انتخاب افراد جانشین چیست؟
در انتخاب جانشین‌ها بهتر است به این نکات توجه داشته باشیم:
• خصوصیات شخصیتی فرد چقدر با شغل مورد نظر متناسب است؟
• دانش و تجربه پیشین عضو مستعد چقدر مفید و مرتبط خواهد بود؟
• برنامه آینده شخص جایگزین برای حضور در سازمان چیست و برآورد می‌کنیم برای چند سال دیگر حضورش در سازمان ادامه داشته باشد؟
• محبوبیت او بین سایر اعضا تیم چگونه است؟ آیا می‌تواند با اعضا ارتباط خوبی برقرار کند؟
چه کسی جانشین‌ها را انتخاب کند؟
این‌که جانشین را چه کسی انتخاب کند بسته به شرایط سازمان شما دارد. در سازمانهای کوچک‌تر یا گروه‌هایی که فرهنگ سازمانی و روش رهبری به صورت مشارکتی است، انتخاب جانشین می‌تواند با همفکری گروه یا بخشی از اعضا انجام شود. در خیلی از سازمان‌ها هم تیم مدیریت هستند که جانشین‌ها را تعیین می‌کنند. در سازمانهای بزرگتر، واحد مدیریت منابع انسانی در انتخاب چنین افرادی تاثیر به سزایی دارد. بسیاری از سازمان‌ها نیز از تکنیک‌های ارزیابی مختلفی برای شناسایی این افراد استفاده می کنند مثلا از روش ارزیابی عملکرد (Performance Appraisal) و یا کانون های توسعه (Development Center).
پنج- انتقال دانش به جانشین چطور باید انجام شود؟
به صورت سنتی، مهارت‌ها از طریق ارتباط استاد/ شاگردی انتقال می‌یافته است؛ در کشور ما و بسیاری از جوامع دیگر، یک شاگرد علاقمند نزد استادکار خبره مدتی شاگردی می‌کرده تا آرام آرام و در عمل با فوت و فن کار آشنا شود. هنوز هم در آموزش هنر روش استاد-شاگردی استفاده می‌شود و در آموزش دانشجویان پزشکی کشورمان بخش مهمی از یادگیری از طریق حضور آنها در شرایط واقعی درمانی به عنوان دستیار صورت می‌گیرد. در جانشین‌پروری هم، بهترین روش انتقال دانش و اطلاعات، چیزی شبیه به همین روش استاد-شاگردی و دست و پنجه نرم‌کردن در شرایط واقعی است. معمولا جانشین، مدتی به عنوان دستیار مشغول است تا به مرور زمان با جزئیات کار آشنا شود.
البته در جانشین‌پروی، این طور نیست که آموزش‌دهنده الزاما «استاد» باشد و یادگیرنده هم کاملا «شاگرد»؛ هر دو نفر از یکدیگر یاد می گیرند، با این تفاوت که یکی زمان بیشتری را صرف کرده و با جزئیات بیشتری آشناست و دیگری تازه کار است. به این روش مربی‌گری می‌گویند. مربی در زبان انگلیسی به عنوان coach و یا mentor شناخته می‌شود.
در انجام مربی‌گری و انتقال دانش به صورت عملی، بهتر است آموزش دهنده به نکات زیر توجه کند:
علاقه درونی به کمک‌کردن و انتقال دانش را در خود تقویت کند: افرادی که از انتقال تجربه خود به دیگران و به اشتراک گذاشتن آنچه در طی زمان آموخته‌اند لذت می‌برند، موفقیت بیشتری در انجام مربی‌گری دارند.
دانسته‌ها را کاربردی (حتی قصه‌وار) توضیح دهد: یکی از راه‌های خوب برای انتقال دانش، صحبت کردن غیررسمی و صمیمی در مورد فعالیت‌های مربوط به یک شغل کلیدی و به اشتراک گذاشتن تجربیات است. راه دیگر این است که عضو جانشین در بعضی جلسات کاری مربی خود، شرکت کند. مربی نه فقط در این شرایط می‌تواند بستر اعتماد سازی را میان مخاطبین و جانشین ایجاد کند، بلکه فرد جانشین می‌تواند از نحوه برقراری ارتباطات تا موضوعات مورد بحث چیزهای زیادی فرا گیرد.
یادگیرنده را در معرض انجام دادن فعالیت‌های مرتبط قرار دهد: تا جانشین یک سمت دست به عمل نزند خیلی سئوال‌ها برای او پیش نخواهد آمد. از این جهت بهتر است تا جای امکان از او خواسته شود که فعالیت مورد نظر را انجام دهد.
ایجاد فضایی امن برای پرسش سئوال‌های کلیدی: آموزش دهنده باید مهارت گوش کردن موثر را داشته باشد و با گشاده‌رویی به سئوال‌های یادگیرنده جواب دهد.
ارائه بازخورد موثر: مربی باید هر از گاهی برداشت و ارزیابی کلی خود را از عملکرد جانشین به وی اطلاع دهد و در بعضی کارهای کلیدی نظرش را راجع به نقاط قوت و زمینه‌های بهبود وی به صورت باز اما صمیمی ارائه دهد. به این شکل مسیر یادگیری وی را به سمتی هدایت خواهد کرد که بر کلیدی‌ترین مسایل متمرکز باشد.
شش- با کسی که سازمان را ترک می‌کند چگونه باید رفتار شود؟
نکته بسیار مهم دیگر نحوه برخورد با افرادی است که سازمان را ترک می‌کنند. این اتفاق در سازمانهای داوطلبانه بسیار رایج است و بهتر است برای «خداحافظی» از افراد، وقت و انرژی کافی تخصیص یابد. در بسیاری موراد، این افراد دانش و اطلاعات زیادی دارند و سرمایه ارزشمندی برای سازمان محسوب می‌شوند.
خداحافظی سالم این امکان را فراهم می‌آورد که در صورت نیاز به افراد مراجعه کرده و بتوانیم سئوالات احتمالی خود را بپرسیم
قدردانی موقع خداحافظی: به‌شکلی خداحافظی و قدردانی کنیم که تمایل به همکاری در فرد باقی بماند و همیشه خود را عضوی از گروه احساس کند. لازم است تاکید کنیم که در آینده هم مشتاق همکاری با او خواهیم بود و برای همیشه قدردان زحمات وی هستیم.
حفظ همکاری به‌شکلِ بسیار انعطاف پذیر: تا جای ممکن تلاش کنیم رابطه شخص با سازمان کاملا قطع نشود و به صورت خیلی اندک ادامه پیدا کند. مثلا، به او پیشنهاد دهیم که در صورت تمایل زمان کوتاهی در ماه را به ما اختصاص دهد و دانشش را به اعضا جدید انتقال دهد.
یاد کردن از اعضای قدیم: لازم است هر از گاهی از اعضای قدیم یاد کنیم و مثلا در برنامه‌های غیررسمی سازمان از آنها دعوت کرده و تاکید کنیم که اگرچه در حال حاظر امکان همکاری با ما را ندارند، همیشه عضوی از «خانواده» سازمان خواهند بود.
مجموعه این اقدامات باعث می‌شود فرهنگ مثبت و سازنده‌ای شکل گیرد و موجب شود که اعضایی که جانشین‌پروری را انجام می‌دهند، احساس نکنند با انتقال دانششان به افراد جدید احترام و جایگاه خود را از دست خواهند داد؛ بلکه احترام و ارزش بیشتری پیدا خواهند کرد.
این نوشته بر اساس تجربه نگارنده در سازمانهای مردم نهاد مختلف تهیه شده است.
Hits: 0
