مدیریت نیروی انسانی در قرن بیست و یکم سمت و سوی تازه ای یافته است. تجربه دهه های آخر قرن گذشته نشان داد که در محیط کار پویا و دینامیک فعلی، برای ایجاد و حفظ توان رقابتی هر شرکت یا سازمان باید بتواند نخبگان را جذب و به مدیریت توانایی های ایشان بپردازد. کلماتی مانند دانش، نخبگی، خلاقیت، تفکر، توانایی و تعهد در واژگان و تفکر روزمره هر مدیر موفق قرن حاضر یافت می شوند.
ارزش شرکت ها و سازمان های کنونی دیگر تنها به دارایی ها و اموال منقول آن ها محدود نمی شود. در دنیایی که اقتصاد مبتنی بر دانش در آن حکمرانی می کند. سرمایه اجتماعی و سرمایه انسانی هر شرکت و سازمان نیز اهمیتی مضاعف می یابد به نحوی که موفق ترین شرکت ها در بازار بورس، شرکت هایی با سرمایه فکری (Intellectual Capital) و سرمایه انسانی (Human Capital) بزرگ هستند زیرا که تجربه نشان داده است که مستقل از شرایط حاکم بر بازار، شرکت هایی که بر مبنی نظام نخبه سالاری و با توده بزرگ نخبگان همراه هستند می توانند موفق عمل کنند. (Boudreau & Ramstad ۲۰۰۲) دیگر نمی توان به بهترین بودن در یک زمینه کاری بسنده کرد، کمپانی های قرن بیست و یکم نیاز دارند که بتوانند مزیت رقابتی خود را حفظ و افزایش دهند و این جز با افزایش سرمایه اجتماعی، توجه به گرایش های بازار و نخبگی میسر نخواهد بود و لذا مدیریت نخبگان به عنوان ابزاری راهبردی در دستان مدیران قرن جدید محسوب می شود.
هر علم و راهبرد مدیریتی نیاز به معیارهای سنجش و روش های تصمیم گیری دارد. به عنوان مثال در مدیریت منابع مالی از روش های سنجش حسابداری و روش های تصمیم گیری مالی استفاده می شود. اما در مورد مدیریت منابع انسانی متاسفانه با وجود حجم قابل توجه از پژوهش و منابع علمی کماکان روش تصمیم گیری موثری طراحی نشده است. در این مقاله به معرفی دانش تصمیم گیری در منابع انسانی تحت عنوان نخبگی (Talentship) می پردازیم.
دانش تصمیم گیری به چهارچوبی منطقی، قابل اعتماد و یکنواخت اطلاق می شود که تصمیم گیری در مورد یک منبع(مثلا نیروی انسانی) را تسهیل می کند. دانش تصمیم گیری مجموعه ای از دستورالعمل های سخت گیرانه نیست بلکه نظامی برای شناسایی، راهنمایی، آنالیز و بهبود تصمیم گیری های مهم است (Boudreau & Ramstad ۲۰۰۲). به عنوان مثال دانش تصمیم گیری در مورد منابع مالی از مدل معروف دوپونت (DuPont Model) استفاده می کند که در اوائل قرن بیستم طراحی شد. این مدل بر خلاف مدل های پیشین که تنها مبتنی بر سود بودند، با استفاده از ابزارهای حسابداری، منابع مالی را بین بخش های مختلف شرکت توزیع می کند. این مدل نه تنها می تواند میزان سوددهی واحد های مختلف شرکت را بهبود ببخشد بلکه می تواند تا در کل شرکت میزان بازگشت سرمایه را بدون این که میزان سوددهی را تغییر عمده ای دهد افزایش دهد زیرا که تجربه اثبات کرده است که اختصاص منابع مالی به بخش هایی که بالاترین نرخ برگشت سرمایه (و نه الزاما بالاترین نرخ سوددهی) را دارند، بهترین راه برای رسیدن به موفقیت مالی است. در مورد بازاریابی نیز در قرن بیستم، رویکرد چندپاره کردن بازار مصرف (Customer Segmentation) تمرکز شرکت ها را از روی مشتریان با بیشترین میزان خرید به مشتریان با بیشترین تاثیر بر روی توان رقابتی شرکت منحرف کرده است. این دو مورد نقش “دیدگاه های آموزشی” را برای دیگر حیطه های مدیریتی ایفا می کنند (Tichy ۱۹۹۸). دانش تصمیم گیری معیار سنجش را تنها نتیجه یک تصمیم نمی داند بلکه روش تصمیم گیری و پروسه به نتیجه رسیدن آن تصمیم را نیز مورد سنجش قرار می دهد و به این ترتیب، دانش تصمیم گیری نه تنها به تصمیمات بهتری در سازمان یا شرکت منجر خواهد شد بلکه معیارهای سنجش جامع تری را نیز در اختیار مدیران قرار می دهد. در قرن بیست و یکم بیش از هر زمان دیگری احساس نیاز به دانش تصمیم گیری جامعی در امر مدیریت منابع انسانی می شود و مدل نخبگی (Talentship Model) نشان داده است که می تواند ابزار فوق العاده موثری در این امر باشد. دانش تصمیم گیری تنها ابزاری در دست مدیر نیروی انسانی نیست. داده ها و اطلاعاتی که از این مدل به دست می آیند می توانند کلیه سطوح شرکت به سمت استعدادیابی، نخبه محوری و نخبه پروری پیش ببرند.
مدل نخبگی در یک کلام مدیریت منابع انسانی را از مدیریت عملکرد ها، ارائه برنامه ها و خدمات انسانی به نظام پشتیبانی تصمیمات مبتنی بر نخبگی تبدیل می کند.
تفاوت عمده معیارهای سنجش مالی با معیارهای سنجش نخبگی در این است که معیار های مالی چه بر وفق مراد مدیران باشند چه نباشند از چنان رابطه ریاضی و منطقی با خروجی های سازمان یا شرکت پیروی می کنند که مدیران جز پذیرفتن آن ها را ندارند، اما در مورد معیارهای سنجش نخبگی این رابطه منطقی در برابر تاثیر عوامل فردی و اجتماعی رنگ می بازد و بنابراین مدیران اغلب از پذیرفتن یافته های چنین معیارهای سنجشی سر باز می زنند. لذا وظیفه مدل نخبگی، بهبود تصمیم گیری با پر رنگ تر کردن جزء منطقی و ریاضی معیارهای سنجش نخبگی است. (Boudreau & Ramstad ۲۰۰۲) به عبارت دیگر معیار سنجش باید بتواند به طور مشخص رابطه سیاست های نخبه سالار را با خروجی های سازمان یا شرکت نشان دهد. مدل نخبگی باید بتواند به این سوال پاسخ دهد: “نخبگان برای شرکت چه می کنند؟”
به عنوان مثال کمپانی فروشگاه های زنجیره ای SEARS در ایالات متحده در انتهای قرن گذشته مدل ساده ای از نخبگی تحت عنوان زنجیره ارزشی فروشی (Retail Value Chain) را به کار گرفت که در آن با مشخص کردن معیارهای ارزشی، اخلاقی، رفتاری و عملکردی مبتنی بر استعداد و نخبگی توانستند محیط کار مناسب تری برای کارمندان خود به وجود بیاورند که این منجر شد تا محیط خرید مناسب تری برای مشتریان به وجود آید که این خود تاثیر عمده ای در موفقیت کمپانی SEARS داشته است (Rucci, Kirn & Quinn ۱۹۹۸).
مقوله کارآیی (Effectiveness) به مواردی مانند رابطه راهبردهای مدیریت نیروی انسانی و توده نخبگان پرداخته می شود یعنی به عنوان مثال تاثیر یک راهبرد تشویقی (Reward Strategy) در جذب نخبگان سنجیده می شود. در حقیقت کارآیی به تاثیر مدیریت منابع انسانی بر جذب، ارتقا و انگیزه بخشی به نخبگان می پردازد. از طرف دیگر کارآمدی (Efficiency) نتیجه و کیفیت راهبردهای مدیریت نیروی انسانی را بر اساس منابعی که صرف می شود می سنجد. به عبارت دیگر کارآمدی اجازه می دهد تا با بهبود پروسه های نیروی انسانی، با صرف کمترین هزینه بیشترین تاثیر را ایفا کنیم.
این مدل با ترکیب سه دسته تاثیر، کارآیی و کارآمدی جایگزین مناسبی برای معیارهای سنجش قبلی در امر منابع انسانی می باشد. یکی از مهمترین معیارهای قدیمی، اندکس و میزان سرمایه انسانی (Human Capital Index & Benchmark) است که نه تنها در سطح شرکت ها بلکه در سطح کشورها به عنوان معیاری برای توسعه یافتگی یک کشور محسوب می شود، اما این اندکس از محدودیت های مهمی برخوردار است که بسیاری از آن ها در مدل نخبگی رفع شده اند. مدل نخبگی را می توان حتی در سطح ملی به کار برد و به این ترتیب معیاری مناسب برای توسعه یافتگی یک کشور بر اساس منابع نیروی انسانی و مهمتر از ظرفیت های نخبگی آن کشور می توان به دست آورد.
به طور خلاصه، مدیریت منابع انسانی که بر مدل نخبگی مبتنی باشد تنها به سنجش تاثیر اقدامات پس از صورت گرفتن آن ها نمی پردازد. این مدل ابزاری است که قبل از هر تصمیم تاثیر آن را پیش بینی کنیم. این مدل با این که بر شناسایی، رشد و به کارگیری نخبگان تاکید دارد، اما در حقیقت ابزاری است در دست سازمان، شرکت و یا کشور برای پیشرفت و حفظ مزیت رقابتی. این مدل با شناسایی موقعیت هایی که نیاز به استعداد ها و توانایی خارق العاده دارند و پیدا کردن افرادی که بتوانند در این موقعیت ها قرار گیرند، باعث می شود تا چرخ دنده های سازمانی به بهترین و کارآمدترین وجه بچرخند.
منابع انسانی مهم تر از منابع مالی
بسیاری از کارفرمایان در اولویت بندی منابع سازمانی خود دچار اشتباهات مهلکی می شوند. اگر بتوان منابع یک شرکت یا کسب و کار را به دو گروه منابع انسانی و منابع مالی تقسیم کرد آنان با تمرکز بر بازخوردهای مستقیم مالی از اهمیت منابع انسانی و نقش آن در سودآوری بنگاه اقتصادی خویش غفلت می ورزند و اثرات غیرمستقیم حضور نیروهای انسانی ایده ال در سازمان را برنرخ سودآوری سازمان نادیده می انگارند.
بسیاری از کارفرمایان در اولویت بندی منابع سازمانی خود دچار اشتباهات مهلکی می شوند. اگر بتوان منابع یک شرکت یا کسب و کار را به دو گروه منابع انسانی و منابع مالی تقسیم کرد آنان با تمرکز بر بازخوردهای مستقیم مالی از اهمیت منابع انسانی و نقش آن در سودآوری بنگاه اقتصادی خویش غفلت می ورزند و اثرات غیرمستقیم حضور نیروهای انسانی ایده ال در سازمان را برنرخ سودآوری سازمان نادیده می انگارند. اگر چه کمتر مدیری است که نقش اثرگذار ویژگی های پسندیده را برای نیروهای کار یک مجموعه انکار و در تبدیل این ویژگی ها به سودآوری بنگاه اقتصادی خود تردید کند اما واقعیت آن است که مدیران غالباً دچار عمل زدگی می شوند و به امکانات موجود در حوزه منابع انسانی به صورت ایستا می نگرند. آنان از فرط هیجان شروع کار، آن را با افرادی شروع می کنند که هیچ تشابهی یا پیوندی با آرمان ها و اهداف مجموعه شان ندارند. آنان به واقع خواستار همراهی کسانی می شوند که شاید تا یکی دو پیچ اول جاده یا اولین دست اندازها، توان و رمق بیشتری نداشته و پس از گذار از این دوره به عوامل بازدارنده در پیشبرد اهداف شرکت مبدل می شوند. در عصری که ویژگی اقتصادی آن را در سه مشخصه سرعت، همبستگی یا یکپارچگی و فاکتورهای غیرفیزیکی (اشاره به مباحثی برگرفته از کتاب مدیریت در ابهام، نوشته «استن دیویس» و «کریستوفر مایر» ترجمه غلامحسین خانقایی) تعریف می کنند چگونه می توان با گروه های انسانی فاقد آمادگی با ویژگی های لازم و درک صحیح از مشخصه های فوق راهی را آغاز کرد و نسبت به پیمودن آن تا انتها خوشبین بود؟
شاید «آموزش» به عنوان مرهمی بر این ناکامی پیشنهاد شود اما نمی توان این واقعیت را نادیده گرفت که مسیر طولانی افزایش حجم دانش، تغییر نگرش، تغییر رفتار و تبدیل آن به شاخص های مالی برای بنگاه اقتصادی به علاوه پیمودن راه هایی برای تضمین وفاداری و ماندگاری نیروهای کار مسیری هموار و تجربه شده برای مدیران این برهه از تاریخ اقتصادی ما نیست. مدیران مشاغل عموماً خود و سازمان خود را در برابر چنین سرمایه گذاری پرریسکی صدمه پذیر می بینند. به راستی چه تضمینی وجود دارد که نیروی انسانی یک بنگاه اقتصادی پس از سرمایه گذاری فراوان آموزشی و صرف منابع مالی قابل توجه برای سازمان بماند و نسبت به آن تعهد داشته باشد؟ برخی سازمان های عمدتاً بزرگ برای پایین آوردن چنین مخاطراتی به روش هایی از قبیل اخذ تعهد خدمت در برابر تضمین های جدی دست می زنند که به نظر می رسد در برابر آموزش های ارائه شده به نیروی کار می تواند روش عادلانه و کنترل کننده ریسک باشد اما این روش یا روش های دیگر هیچ کدام قادر به مدیریت انگیزه کارکنان نخواهد بود؛ انگیزه ای که عامل بسیار مهمی در افراد برای پیشبرد اهداف فردی و اجتماعی است حتی در نهایی ترین فاز آموزش که همان تغییر در رفتار است می تواند به یک عامل پیش برنده یا بازدارنده تبدیل شود لذا می توان چنین استنباط کرد که مدیریت منابع انسانی و سرمایه گذاری در این بخش بیش از هر چیز دیگر بر انگیزه کارکنان متمرکز است. با این تفاصیل چنانچه بزرگ ترین چالش مدیریت منابع انسانی را پرانگیزه نگاهداشتن کارکنان بدانیم به بیراهه نرفته ایم. از طرفی چگونه می توان بدون شناخت و تامین نیازهای(مادی و معنوی) کارکنان به فضایی پرانگیزه دسترسی پیدا کرد؟
تامین این نیازها در ابعاد مادی بسیار ساده قابل اندازه گیری هستند اما آیا تامین نیازهای غیرمادی کارکنان و صرف وقت و انرژی و دیگر منابع برای آن نیز به همین سادگی قابل اندازه گیری است، بدون تردید خیر اما در این موضوع نیز نمی توان تردید کرد که داشتن تیم پرانگیزه و آموزش دیده که دارای ارتباطات روان در ساختار سازمانی خود بوده و قادر به واکنش سریع هستند به علاوه دارای یکپارچگی و به هم پیوستگی در روندها و اهداف بوده و از اینها مهم تر توانا در ارائه ارزش های کیفی فراتر از خروجی ملموس خرده سیستم خود هستند قطعاً یک مزیت منحصر به فرد برای سازمان به حساب می آید. دسترسی به چنین امکاناتی در یک سازمان را می توان آرزو و ایده ال هر مدیر قلمداد کرد. آیا نایل شدن به چنین کیفیتی دست نیافتنی است؟ به راستی هزینه چنین ثروتی و نرخ بازگشت آن را چگونه می توان محاسبه کرد؟ بهتر است برای درک ساده تر مفهوم مطلب را با سوال هایی که باشگاه های ورزش های گروهی در جذب بازیکن ها مواجه هستند تشبیه کنیم. هزینه خرید یک بازیکن، توانایی های بالفعل این بازیکن، توانایی های بالقوه این بازیکن که برای به عمل درآمدن نیاز به آموزش و تمرین دارد، نقش این بازیکن در تیم و جایگاه های مناسب برای وی، نقاط ضعفی که از تیم پوشش می دهد، مخاطراتی که برای تیم ایجاد می کند و بالاخره حضور وی در تیم چقدر به موفقیت تیم می افزاید و تماشاچیان بیشتری را به ورزشگاه می آورد و به درآمد منجر می شود، اینها و ده ها سوال دیگر از این قبیل می تواند اهمیت فاکتورهای انسانی را در کسب و کار امروز بیان کند؛ دانستن این مقوله از یک جنس اما اقدام برای آن توسط مدیران که اداره کسب وکار خود را غالباً در عمل و تجربه ملکه ذهن کرده اند لذا طبق آنچه در دوران کارآموزی خویش به تجربه آموخته به نگرش و رفتار معینی در مدیریت رسیده اند و تغییر آن جز در سایه اهتمام برای تغییر (ابتدا از خود مدیر) امکان پذیر نیست نیز مقوله ای است از جنس دیگر.
در اين مقوله مي توان چنين نتيجه گرفت كه توسعه مدیریت امور کارکنان / منابع انسانی طی بیست سال اخیر تکاملی بوده است. هیچ ناپیوستگی یا تغییر عمده‌ای در این پارادایم وجودنداشته است. مدیریت منابع انسانی دنیای جدیدی نبود. این درست است که دیدگاههای متفاوتی پدید آمدند، ولی از طریق درک پیشرفتی که در گذشته شده بود و تخمینی از جهت‌گیریهای احتمالی در آینده توسعه یافتند. این تخمین در سایه درک اهمیت تحولات در مفاهیم تجاری و اقتصادی انجام شد که مدیریت امور کارکنان باید از آن پیشی بگیرد و به آن پاسخ دهد.
مفهوم مدیریت منابع انسانی شدیداً مورد انتقاد قرار گرفته است – به صورت مبهم توسط کینوی و آنتونی (۱۹۹۲) که ادعا کردند می‌توان به مدیریت منابع انسانی به عنوان یک «محصول فرهنگی پست مدرن و نمونه اولیه و بازخریدنی» توجه کرد و به گونه‌ای وحشیانه توسط هارت
(۱۹۹۳) که معتقد است تمام مفهوم مدیریت منابع انسانی «غیراخلاقی و ضد جامعه، غیرحرفه‌ای، انفعالی، غیراقتصادی و از نظر بوم شناسی تخریب کننده است». لگ (۱۹۸۹ ؛ ۱۹۹۵) گفت که پر از تناقضات داخلی از قبیل مسائلی فراتر از تعهد، و علم معانی است -ممکن است مدیران ادعا کنند که رویکردی جدید را می‌پذیرند اما واقعیت متفاوت است. مدیریت منابع انسانی برای بعضیها مهلک است و برای دیگران به سادگی کار نمی‌کند. ولی آنگونه که گست
(۱۹۹۹) اشاره کرد، این دیدگاهها متناقض‌اند – عملکرد مدیریت منابع انسانی اگر اتفاق نیفتد چگونه می‌تواند زیان‌آور باشد؟
مشکل اصلی مدیریت منابع انسانی این است که ساخته دانشگاهیان و معروف شده توسط مشاوران است. برخی مدیریتها یک رویکرد وحدت گرا را ترجیح می‌دهند و از کارگرانشان بهره‌برداری می‌کنند – مدیریت منابع انسانی ممکن است زبانی برای توجیه آن رویکرد فراهم آورد اما مسئول آن نیست. شاغلانی که فقط مقداری از ادبیات عظیم دانشگاهی درباره مدیریت منابع انسانی – صنعت مدیریت منابع انسانی – را بخوانند باید از این که درباره چه چیزی است تعجب کنند. ما می‌گوییم «در یک نام چه هست؟»؛ «آیا موضوع کوچکی است که آن را می‌خوانیم؟». «آیا این مهمتر نیست که بر آنچه انجام می‌دهیم تمرکز کنیم؟»، «تمام این سخنان فیلسوفانه چه کمکی به ما می‌کند؟» آنچه مشاهده می‌کنیم این است که وقتی دانشگاهیان فهرستی از «فعالیتهای مدیریت منابع انسانی» تهیه می‌کنند شبیه فعالیتهای مدیران امور کارکنانی است که با آن بزرگ شده‌ایم. تحقیقی که توسط گست (۱۹۹۹) بر روی عکس‌العمل کارگران در برابر مدیریت منابع انسانی انجام شد به فعالیتهای منابع انسانی زیر باز می‌گردد: فرصتهای بیان شکایت، فرصتهای سود بردن از آموزش، اطلاعات درباره مباحث تجاری، جایگاه منحصر به فرد، سیستمهای اثربخش برای برخورد با قلدری و اذیت و آزار، تلاشهای جدی برای دلچسب و متفاوت کردن مشاغل، ارتقا از داخل، مشارکت کارکنان، سیاستهای دقیق برای اجتناب از نیروی کار مازاد اجباری، پرداخت برای عملکرد، تسهیم سود و استفاده از بررسیهای نگرشی. همه این کارها، به استثنای ممنوعیت نیروی کار مازاد، قبل از اینکه مدیریت منابع انسانی ظاهر شود می‌توانست در مؤسسات پیشرفت کننده منطقی وجود داشته باشد و داشت. آنچه در این باره بسیار منحصر به فرد است این است که وقتی زیر عنوان منابع انسانی درمی‌آیند باید مورد تکریم واقع شوند مگر اینکه از مدیریت منابع انسانی به عنوان مترادف مدیریت امور کارکنان استفاده شود؟
مدیریت منابع انسانی به عنوان نظریه، هیچ چیزی برای ارائه به متخصصان امور کارکنان ندارد. در حقیقت زبان آن اگر چه پرورده شده می‌تواند منجر به شکافی بین مدیریت کلی کسب و کار و کارکرد امور کارکنان شود. طبیعتاً، کارکنان علاقه‌مند سندی هستند که امور کارکنان مترقی از طریق آن به عملکرد بهبود یافته تجاری کمک کند (هوسلید، ۱۹۹۵؛ پاترسون و دیگران، ۱۹۹۷) اما بیشتر علاقه‌مند پرداختن به امور یا مجموعه‌ای از امور هستند که احتمالاً در سازمان‌هایشان اثربخش‌ترین است. اگر اطمینان یافته‌اند که دسته‌بندی چیز خوبی است، چه کار باید بکنند؟ اگر به آنها گفته شده (گراتون و دیگران، ۱۹۹۹) که شکافی بین فصاحت منابع انسانی و واقعیت بسیاری از کسب و کارهاست. آنها علاقه‌مند به پل‌زدن روی آن شکاف هستند (و ضمناًً گراتون و دیگران راهنمایی فراهم نیاورده‌اند که این کار چگونه می‌تواندانجام شود). اگر به آنها اطلاع داده شود که باید راهبردی باشند می‌خواهند بدانند معنی آن در عمل چیست و چگونه می‌توانند به صورت یک متخصص راهبرد اثربخش عمل کنند. تهیه و انتشار مواد خام مطالعات موردی درباره اینکه چه چیزی عمل می‌کند و چرا عمل می‌کند مهمترین کمکی است که دانشگاهیان، مؤسسه رسمی امور کارکنان و توسعه و مشاوران مدیریت می‌توانند بکنند.
مسئولان خوب نسخه نمی‌خواهند. آنها توضیحات و مثالهایی از این که چگونه کار انجام می‌دهند و نمی‌دهند نیاز دارند. آنها می‌توانند برای خودشان فکر کنند اما از اطلاعات پیشرفتهای جالب توجه و عملکردهای خوب، چه به عنوان امور منابع انسانی توصیف شوند یا نشوند، سود می‌برند. آنچه آنها می‌نامند نامربوط است. موضوع این است که آنها چه هستند و چگونه عمل می‌کنند. بالاتر از همه، مسئولان می‌خواهند به موفقیت برسند. آنها می‌دانند در گذشته چه چیزی به خوبی عمل کرده اما آگاه‌اند که محتوا به طور مستمر تغییر می‌کند. آنها می‌خواهند بدانند چه چیزی احتمالاً در آینده خوب عمل می‌کند. آنها مجادله پورسل (۱۹۹۹) را می‌پذیرند که: «ما باید به فرایندهای تحول سازمانی حساستر باشیم و از به دام افتادن در منطق انتخاب عقلایی اجتناب ورزیم». این بدین معنی است که شاغلان باید از نیازمندیهای تجاری منتج و این که ایده‌های جدید و عملکردهای خوب ممکن است با آنها سازگار شوند آگاه باشند. بازی در اصل خود همان بازی باقی مانده اما روشی که آنها بازی می‌کنند تغییر کرده است. خواه ناخواه تغییر نام بی‌اهمیت است. فعالیتهای جدید توسعه یافته و به طور فردی یا گروهی به آن عمل شده است زیرا آنها نیازهای این وضعیت را برآورده می‌سازند. موضوع این است که چه چیزی عمل می‌کند.
Hits: 0
