اساس راهبرد منابع انسانی
راهبرد منابع انسانی درباره تصمیماتی است که بر بکارگیری و بهسازی کارکنان و بر روابط موجود بین مدیریت و افراد تحت سرپرستی آنها تاثیر عمده و دیرپایی می‌گذارند.
فلسفه وجودی راهبرد منابع انسانی حمایت از تحقق راهبرد کسب و کار است. چنین حمایتی باید هم انفعلی و هم آینده ساز باشد.
یک رویکرد تکراری در شرایط آرمانی زمانی پذیرفته شده است که در آن مسئولان راهبرد منابع انسانی هم آینده ساز و هم انفعالی باشند. یعنی ضمن کمک به شکل گیری راهبرد کسب و کار تناسب راهبرد بین راهبرد کسب و کار و راهبرد مربوط به منابع انسانی را تضمین کنند.
راهبرد کسب و کار و ماهیت آن
کارشناسان راهبرد کسب و کار معتقدند که این راهبرد جهت سیر شرکت را برای نیل به مزیت رقابتی پایدار در محیط خود تعیین می‌کند. به عبارت دیگر راهبرد ابراز تمایلی است که سازمان به تخصیص درازمدت منابع مهم خود دارد چنان راهبردی ابراز رسیدگی به مسائل مهم یا عوامل موفقی در سطح شرکت و یا بخشی از آن است.
کارشناسان متولی راهبرد بین راهبرد و اهداف کسب و کار، برنامه‌ها، پیش بینی‌های مالی، اهداف ارزش سهام دار یا سایر نتایج کلیدی تفاوت قائل می‌شوند.
سطوح راهبرد کسب و کار
دو سطح متفاوت راهبرد کسب و کار قابل تشخیص است. به طور کلی راهبردع در سطح کل شرکت احتمالا با ترکیب و عملکرد مجموعه کسب و کارهایی سر و کار داشته باشد که شرکت را تشکیل می‌دهد. راهبرد در سطح کل شرکت به ویژه با موارد زیر سر و کار دارد:
– رسالت شرکت
– انسجام مجموعه کسب و کار
– ادغام‌ها، خرید مالکیت شرکتها و خارج کردن سرمایه از شرکتها
– آداب و رسوم نحوه اداره و کنترل کسب و کار
رویکردهای راهبرد در شرکتهای گوناگون
گولد و کمپبل سه سبک اداره راهبرد را تعریف کرده‌اند. آن سه سبک مورد پذیرش شرکتهای زیر قرار گرفته‌اند.
1- شرکتهای واجد برنامه ریزی راهبردی که معتقدند دفاتر ستادی شرکت آنها باید با ایجاد فرایندهای برنامه ریزی عالی و سهیم شد در جوهر تفکر راهبردی در تدوین راهبردهای واحد کسب و کار مشارکت کنند و آن را تحت تاثیر قرار دهند.
2- شرکتهای واحد کنترل راهبردی که ضمن پرداختن به برنامه ریزی واحد کسب و کار، به سازمان دهی واحدهای کسب و کار مستقل و سودآور و تفویض ابتکار عمل بیشتری به مدیریت واحد کسب و کار معتقدند.
3- شرکتهای واجد کنترل مالی. از این سبک در مواردی استفاده می‌شود که ستاد مرکزی وظیفه اصلی خود را تضمن هزینه‌ها، توافق در مورد مقاصد شرکت، نظارت بر عملکرد در راسای مقاصد تعیین شده و اقدام در سامان دهی مجدد تیم‌هایی می‌داند که مدیریت عملکرد ضعیف دارند.
تدوین راهبرد کسب و کار
غالبا فرض بر این است که تدوین راهبرد، فرایندی تحلیلی، نظا مند و سخت است. اما لزوما چنین نیست.
تبیین راهبردهای کسب و کار
راهبردهای کسب و کار لزوما به صورت نوشته مطرح نمی شوند، اگرچه طرح آن به این صورت از نظر داشتن محلی مشخص برای مراجعه به منظور برنامه ریزی و کنترل دارای مزایایی است. شرکتهای دارای مدیریت و کنترل راهبردی احتمالا بیشتر برنامه های راهبردی رسمی و درازمدتی آماده می‌کنند ولی در شرکتهای مبتنی بر کنترل مالی به بودجه‌های یک ساله با متمم بودجه مورد نیاز اکتفا می‌شود.
تلفیق راهبرد کسب و کار و راهبرد منابع انسانی
برای فراهم ساختن توافق و هماهنگی بین کسب و کار و راهبرد منابع انسانی به نحوی که راهبرد منابع انسانی از تکمیل کسب و کار حمایت و در واقع به تعریف آن کمک کند، نوعی تلفیق راهبردی ضرورت دارد. هدف از این کار ایجاد تناسب راهبردی و وفاق بین اهداف سیاستگذاری مدیریت منابع انسانی و کسب و کار است.
مشکلات تلفیق
1- تنوع فرایندها، سطوح و سبکهای راهبردی
سطوح متفاوت تدوین راهبرد و سبکهای مورد انتخاب سازمانها احتمالا حصول یک دیدگاه منسجم از ماهیت راهبردی منابع انسانی متناسب با راهبردهای کلی کسب و کار و تعیین نوع همکاری‌های منابع انسانی مورد نیاز در طول فرایند تدوین راهبرد کسب و کار را با مشکل مواجه می‌سازد به عبارت دیگر امر تمرکز بر راهبردهای منابع انسان احتمالا امری دشوار است.
2- ماهیت تکاملی راهبرد کسب و کار
احتمالا تعیین دقیق راهبردهای مناسب منابع انسانی را مشکل می‌سازد.
3- فقدان راهبردهای مدون کسب و کار
به مشکلات روشن ساختن مسائل کسب و کار راهبردی مورد بررسی راهبرای منابع انسانی می‌افزاید.
4- ماهیت کیفی مسائل منابع انسانی
راهبرهای کسب و کار درصددند و یا حداقل تمایل دارند تا به صورت نمودارهای رایج و داده‌های اولیه در ارتباط با ساختار مجموعه رشد، موقعیت رقابتی، سهم بازار، سودآوری و … تبیین شوند.
رویکردهای پرداختن به این مشکل
1- درک نحوه شکل گیری راهبرد کسب و کار
2- درک مسائل کلیدی کسب و کار
بنابراین راهبرد کسب و کار دستورالعمل راهبرد منابع انسانی را در حیطه‌های زیر تعیین می‌کند:
– تجهیز منابع
– کسب و پرورش مهارتها
– فرهنگ، ارزشها و نگرشها
– تعهد
– بهره وری
– مدیریت عملکرد
– پاداشها
– روابط پرسنلی
در حالی که همه این حیطه‌ها احتمالا در سطح واحد کسب و کار ظاهر می‌شوند، مسائل راهبردی متعددی نیز در سطح کل شرکت وجود خواهد داشت که احتمال دارد بر راهبرد نیروی انسانی عمیقا تاثیر بگذارند. آن مسائل عبارتند از:
– رسالت شرکت
– ارزشها، فرهنگ و سبک شرکت
– فلسفه سازمانی و رویکرد مدیریت بر افراد
– مدیریت عالی به عنوان منبع مهم شرکت
3- ایجاد روشهای پیوند کسب و کار با راهبرد منابع انسانی
بیانیه راهبرد منابع انسانی- بخش الف
راهبرد انتخابی کسب و کار با مولفه‌های زیر سر و کار دارد:
– تصاحب دو کسب و کار جدید و تلفیق آنها با کسب و کارهای بخش الف
– اجرای برنامه عمد سرمایه گذاری در تکنولوژی یک محصول جدید
– توسعه مداوم راهبرد تولید سلولی بخش الف در جهت ساده سازی کسب و کار
– انحلال یک کارگاه و انتقال امکانات آن به کارگاهی دیگر
– ساماندهی مجدد یک واحد کسب و کار
در پرتو راهبرد انتخاب شده کسب و کار، اهداف راهبردی منابع انسانی بخش الف عبارتند از:
– تلفیق و ادغام ساختار سازمانی و تیم‌های مدیریت کسب و کار واحدهای ب و ج در بخش الف
– افزایش سرمایه گذاری در تکنولوژی‌های جدید از طریق برنام‌های هدفمند پرورش مهارتها، افزایش بهره وری و اثربخشی کارکنان و کاهش ضایعات.
– اداره و کنترل فرایند کوچک سازی، سازمان دهی مجدد کارکنان مبتنی بر مسائل انسانی و برخورد مسئولانه.
– ایجاد آداب و رسوم فرهنگ روشن برای بخش مورد بحث بر اساس ارزشهای مرتبط با راهبرد کسب و کار.
عناصر اصلی راهبرد منابع انسانی
– تجدید ساختار سازمانی و آموزش مدیریت در جهت حمایت از:
* تلفیق دو کسب و کار تصاحب شده
* موقعیت یابی مجدد حمایت از محصول
– طراحی شغلی با عملکرد بالا در کارگاه‌ها
– استقرار سیستم‌های جدید مدریت عملکرد و پرداخت عملکرد
– اعمال مقررات نوین بازنشستگی زودرس برای مدیریت
– اعمال برنامه ها جابجایی جذاب برای کارکنان منتخب
– اعمال برنامه تعدیل برای سایر کارکنان
– تاکید مجدد بر مدیریت کیفیت جامع
تدوین راهبرد منابع انسانی
خلاصه کلام تا این مرحله از بحث این است که راهبرد منابع انسانی می‌تواند به عنوان یک نیروی تلفیق کننده مورد استفاده قرار گیرد و لایه‌ای مختلف را به صورت یک نیروی کلی راهبردی یکپارچه درآورد.
لازمه‌های اصلی راهبرد منابع انسانی تحقق موارد زیر است:
– راهبرد منابع انسانی از سوی راهبرد کسب و کار تبیین شده باشد.
– تحلیلی و نوآور باشد.
– روشن و عملی باشد.
– انتخابی باشد و بر اولویت‌ها تمرکز یابد.
– منعطف باشد.
موضوعات مهم کسب و کار و منابع انسانی
در سال 1989 شرکت کوپرزلیبراند، انجمن مشاوران مدیریت را در یک پژوهش پیمایشی در ارتباط با بررسی دیدگاه یکصد مدیر عالی درباره مسائل منابع انسانی و کسب و کار یاری داد. نتایج تحقیق نشان داد که 84 درصد از پاسخ دهندگان منابع انسانی را به عنوان یکی از سه مساله مهم اول خود رتبه بندی کردند، در صورتی که 93 درصد آنها آن را به عنوان یکی از پنج مساله عمده خود به حساب می‌آوردند. سه مساله مهم مورد اشاره عبارتند از:
– کارمندیابی (67درصد پاسخ‌ها)
– مهارتها (42 درصد پاسخ‌ها)
– بهره وری (35 درصد پاسخ‌ها)
متداول‌ترین مسائل مورد اشاره نیز شامل موارد زیر بود:
– دسترسی به افراد (42 درصد)
– سال 1992 (31 درصد)
– حمایت از مشتری (25 درصد)
– رقابت پذیری (25 درصد)
علی رغم تاکید بر مسائل نیروی انسانی ذکر این نکته جالب است که یکی از مسائلی که کمتر به آن اشاره شد روابط صنعتی (7درصد) بود.
نظرات مدیران عالی درباره اقدامات مورد نیاز برای برخورد با این مسائل عبارتند از:
– آموزش/ بازآموزی (56 درصد)
– پاداش/ انگیزه (41 درصد)
– استخدام افراد مسن‌تر (27 درصد)
– استفاده از تکنولوژی نوین (25 درصد)
– شرایط منعطف (21 درصد)
– ارتباطات (20 درصد)
بنابراین بیشتر بر خصایصی چون تجهیز منابع، آموزش و انگیزش از طریق پاداش، تاکید شده بود.
راهبردهای منابع انسانی باید بر اطلاعات لازم در ارتباط با موارد زیر استوار باشد:
– راهبرد و برنامه کسب و کار
– محیط خارجی، با توجه خاص به تامین کارکنان (مسائل جمعیت شناختی) و دسترسی به مهارتها
– محیط داخلی، شامل مفاهیم ضمنی توسعه محصول و فن آوری جدید، الزام به انعطاف پذیری بیشتر و نیاز به مهارتهای جدید و چند پیشگی.
– مسائل مربوط به بهره وری، انگیزش، ارتباطات، تعهد، مشارکت، روابط پرسنلی و غیره
راهبردهای جذب و نگهداری
نقطه شروع تدوین راهبرد منابع انسانی هر سازمان، تعیین و شناسایی لازمه‌های درازمدت منابع انسانی آن است. این لازمه‌ها باید به صورتی همگانی و جامع مورد ارزیابی قرار گیرد تا مبانی لازم برای فرایندهای مفصل‌تر برنامه ریزی نیروی انسانی مهیا گردد. از یک سو هدف راهبردهای جذب و نگهداری منابع انسانی باید تضمین این نکته باشد که کمبودها و نارسایی‌های منابع انسانی، مانع تحقق اهداف شرکت نخواهد بود و از سوی دیگر می‌توان با خطر مازاد احتمالی نیروی انسانی در زمانی مناسب و با حداقل مشکلات فردی و کمترین وقفه در روابط پرسنلی به گونه‌ای مناسب برخورد کرد.
راهبرد انگیزش
هدف از راهبرد انگیزش باید افزایش سهم موثر اعضا در تحقق اهداف سازمان باشد این راهبرد به سیتم‌های مدیریت عملکرد و تشویق به ویژه به نوع و میزان انگیزه‌های مالی مورد نیاز معطوف خواهد بود.
راهبرد بهسازی و آموزش منابع انسانی
بر طبق خواسته‌های بیشتری که راهبرد کسب و آر در آینده بر دوش کارکنان خواهد نهاد راهبرد بهسازی منابع انسانی برای بهبود عملکرد عملیاتی خود در تمام سطوح با برنامه‌های دراز مدت مورد نیاز سازمان سر و کار دارد این راهبرد نوعی فرایندهای مستمر بهسازی را فراهم خواهد کرد کهب ا برنامه‌های طراحی شده برای سازمان ارتباط تنگاتنگی دارد ای برنامه‌ها به عنوان یک مجموعه برای اجرای راهبردهای محصول، تکنولوژی و توسعه بازار سازمان طراحی شده‌اند.
راهبرد توسعه سازمانی
عبارتند از:
– وجود مفاهیم ضمنی تحول و اقدامات لازم برای تضمین اینکه سازما در صورت مواجهه با فشارهای ناشی از تحول با موفقیت به وظایف خود ادامه خواهد داد.
– ضرورت بروز تحول در ساختار سازان در برنامه‌های توسعه ارشزها و فرهنگ آن دو تحولات مربوط به جو و فرهنگ سازمانی و سبک مدیریتی.
– تلفیق مناسب فعالیت‌های متنوعی که احتمالا از تحول ناشی خواهند شد.
– تشکیل تیم
– مدیریت تعارض
– تلاش در برنامه ریزی و تنظیم اهداف برای افراد و تیم‌های کاری
راهبرد پاداش
راهبرد پاداش با مولفه های زیر سر و کار دارد:
– ایجاد و توسعه فرهنگ مثبت و عملکرد- محور
– درک و تاید ارزشهای سازمان به ویچه ارزشهایی که با برتری، نو آوری، عملکرد، کار تیمی و کیفیت بستگی دارد.
– انتقال این پیام به کارکنان مستعد آتی سازمان که سازمان توقعات انگیزشی آنان را برآورده خواهد کرد.
– حصول اطمینان از اینکه در راستای فرهنگ سازمان، نیازهای کسب و کار، نیازهای کارکنان و محیط اقتصادی، رقابتی و بازاری که سازمان در آن فعال است، آمیزه و سطوح مناسبی از پاداش ارائه خواهد شد.
– تلفیق مقررات، سیستم ها و دستورالعمل‌های پاداش با راهبردهای مهم کسب و کار و منابع انسانی در جهت تامین امکان نو آوری، رشد، توسعه و جستجوی برتری
– ایجاد تمایل قوی در جهت نیل به سطوح بالا و پایدار عملکرد، در کل سازمان، از طریق تشویق عملکردهای موفق و ارتقای سطوح شایستگی و مالا کمک به فرایند توان افزاییی و توانمند سازی کلیه کارکنان سازمان
– مشخص کردن انواع رفتارهای منجر به پاداش کارکنان و نحوه پرداخت آن در جهت افزایش انگیزش و تعهد و بهبود عملکرد آنان.
راهبرد روابط کارکنان
راهبرد روابط کارکنان با افزایش منافع متقابل، بهود روابط و تدوین و حفظ قوانین و مقررات حاکم بر مدیریت وب حث درباره مسائلی سر و کار دارد که شرکت و کارکنان آن را تحت تاثیر قرار می‌دهند. این راهبرد راهبردهای به رسمیت شناخت یا رد اتحادیه‌ها و یا هر گونه مذاکرات کارگر- کارفرما را بر عهده خواهد داشت. راهبرد روابط کارکنان راهبردهای مذاکرات و مشارکت کارکنان در امرو شرکت و انتقال اطلاعات مربوط به عملکرد سازمان و برناهم‌های آتی آن به افراد را نیز پوشش می دهد.
اجرای راهبرد منابع انسانی و ارزشیابی آن
بنابه تجربه شخصی نگارنده در ارتباط با راهبردهای منابع انسانی سه مشکل اساسی وجود دارد. نخست اینکه این راهبردها خود به عنوان هدف تلقی می‌شوند و در نتیجه تمام تلاشها به جای سوق یافتن در جهت اجرای آنا به ایجاد راهبرد معطوف می‌گردد. ثانیا این راهبردها در عباراتی ملایم و مورد توافق همگان تدوین می‌شوند. ثالثا بای ارزشیابی این راهبردها هیچ تلاش نظام مندی صورت نمی گیرد.
اجتناب از این مشکلات به دو لازمه مهم بستگی دارد. اولا تلاشهای مشخصی باید صورت گیرد تا از طریق جا دادن راهبرد منابع انسانی در بافت راهبرد کسب و کار امکان تزریق واقع گرایی در آن راهبرد فراهم شود به نحوی که سه موظف راهبرد منابع انسانی از سهم راهبرد کسب و کار مشخص گردد و بتوان میزان پیشرفت در اعمال آن را بر اساس اهداف تعیین شده مورد ارزشیابی قرار دارد.
راهبردهای تامین الزام و تعهد نسبت به تحول
راهبرد تامین تعهد و الزام نسبت به تحول باید مراحل زیر را در بر گیرد:
* آمادگی: در این مرحله فرد یا افرادی که احتمالا تحت تاثیر تحول پیشنهادی قرار خواهند گرفت شناسایی می‌شوند و در مورد تحول مورد نظر آگاهی می‌یابند.
* پذیرش: در مرله دوم اطلاعات بیشتری درباره هدف تحول، روش پیشنهادی برای اجرای تحول و تاثیر آن بر افراد ذینفع ارائه می‌شود هدف این مرحله کسب آگاهی در مفهوم و ماهیت تحول و جلب واکنش مثبت افراد است. در صورت احراز شرایط زیر احتمال نیل به این هدف بیشتر خواهد بود:
– تحول، تحولی متناسب با رسالت و ارزشهای سازمان تلقی شود.
– تحول تهدید آمزی تلقی نشود
– تحول م تضمن احتمال برآورده شدن نیازهای افراد ذینفع باشد
– دلل قانع کننده‌ای برای تحول وجود داشته باشد.
– افراد ذینفع در برنامه ریزی واجرای برنامه تحول مشارکت داشته باشند.
– از اینکه د رجهت کاهش اثرات زیان آور تحول اقداماتی انجام خواهد شد آگاهی وجود داشته باشد.
* تعهد
تاریخچه مسائل سازمانی
سالیان سال فقط دو نوع سازمان یعنی کلیسا و قوای نظامی در ابعاد بزرگ وجود داشت.
واژه پرسنل از فرهنگ واژگانی ارتش به وجود آمد که به معنی یکی از دو جز سپاه یعنی افار است. (جزء دیگر مواد یعنی منابع فیزیکی سپاه است) اما مفهوم وظیفه مدیریت پرسنلی در اوایل قرن بیستم پدیدار شد و بر سه موضوع به قرار زیر تمرکز داشت:
1- مدیریت اداری/ پرسنلی، یا تصدی اموری مانند پرداخت حقوق و سوابق پرسنلی
2- فراهم ساختن تسهیلاتی برای افراد که به طور کلی خدمات رفاهی نامیده می‌شود.
3- ایفای نقش به عنوان نقطه مرکزی در معامله و رفتار با کارکنان، به ویژه از طریق اتحادیه های تجاری آنها (یعنی روابط نیروی کار).
جدول- برخی از رویکردهای تفکر درباره سازمانها
رویکرد ویژگی‌ها
ساختاری در ارتباط با روابط سلسله مراتبی، تقسیم وظایف و نقش‌ها در جهت تحقق اهداف سازمانی است
بوروکراسی (دیوانسالاری) در ارتباط با قدرت و اقتدار به عنوان ابزار تکمیل وظایف با کارایی لازم است. از بینش‌های جامعه شناسی استفاده می‌کند.
روابط انسانی در ارتباط با تحقق اهداف مدیریتی از طریق رفع نیازهای اجتماعی گروه کاری است.
روانشناسی سازمانی در ارتباط با نحوه تطبیق نیازهای سازمانی با نیازهای افراد به منظور تامین رضایت و تکامل فردی است.
نظریه سیستم‌ها
(یا اقتضایی) در ارتباط با چگونگی نحوه تطابق سازمانه در جهت پاسخگویی به تقاضاهای متفاوت بازار، تکنولوژی و افراد است.
نظریه عمل در ارتباط با نحوه تاثیر گذاری افراد بر سازمانها از طریق مفهوم بخشیدن به اعمال خود آنها است.
فرهنگ سازمانی در ارتباط با هنجارهای نانوشته‌ای است که بر نحوه رفتار افراد در سازمانها اثر می‌گذارد این رویکرد از بینش‌های مردم شناسی استفاده می‌کند .
بازدیدها: 0
