سازمان چیست؟
مدیران سازمانها در پاسخ به سوال فوق عمدتا به تعریف ساختار آن خواهند پرداخت. با اطمینان نسبی می‌توان گفت که چارت (تشکیلات) سازمانی با ترسیم ساختار سازمان بر اساس نقش‌ها و خطوط گزارش دهی تشکیل می‌شود.
– هر فرد باید دستورهایی را از سرپرست بلافصل خود دریافت کند.
– صرفا باید یک زنجیره فرمان و از بالا به پایین سازمان وجود داشته باشد تا مقاصد ارتباط و هماهنگی سازمان را تحقق بخشد.
– تعداد افراد گزارش دهنده به یک سرپرست باید محدود باشد تا امکان کنترل و هماهنگی موثر فراهم گردد.
– وجود تمایز روشنی بین وظایف صف (مانند تولید یا عملیات) و وظایف ستاد (مانند کارگزینی) ضرورت خواهد داشت.
– وظایف باید بر طبق حیطه‌های تخصصی مختلف متمایز باشند تا امکان تاکید بر دانش تخصصی افراد و تضمین انجام کارآمد وظایف فراهم آید.
– به افراد باید برای انجام وظایف ویژه مسئولیت لازم محول و اختیار کافی برای انجام آن مسئولیتها تفویض گردد.
رسالت و راهبرد
بیانیه رسالت از اجزاء مهم سازمان است چون سایر اجزاء باید در جهت تحقق رسالت بیان شده مرتب و اداره شوند. از این رو بیانیه رسالت در تشخیص مطلوب بودن یا نبودن یک تحول سازمانی خاص مرجع مهمی می‌تواند باشد.
برخی از دستورالعمل‌های تدوین یک بیانیه رسالت عبارتند از:
– سازمان به طور معمول باید در چه بازارهای خاص و در جهت تحقق کدام ارزشها فعال باشد.
– از بیانیه ای استفاده کنید که منعکس کننده ماهیت خاص سازمان شما باشد و نه از یک بیانیه مبهم (ماند شرکتی پیشرو در بازارهای چنین و چنان) که می‌تواند به همان اندازه درباره سایر سازمانها نیز صادق باشد.
– بیانیه رسالت باید کوتاه، واضح و به خاطر سپردنی باشد.
– حصول اطمینان از اینکه راهبرد سازمان (از جمله عوامل مهم موفقیت) و مجموعه‌ای از ارزشهای محوری قابل فهم و قابل انتقال به دیگران از بیانیه رسالت، حمایت می کند.
ذی نفعان
بیانیه‌های رسالت در عین سودمندی، با این خطر همراهند که بیش از حد بر اهداف و منافع گروه کوچکی از ذی نفعن مثلا کارکنان و مالکان تمرکز یابند. مفهوم ذی نفع مفهومی رسا و به معنای هر کسی است که می‌تواند در فعالیتهای سازمان نفع مشروع و قانونی داشته باشد از دیدگاه ذی نفع حد و حدود یک سازمان عملا وسیع‌تر از آن است که یک تشکیلات سازمانی استاندارد به آن دلالت دارد.
تکنولوژی
در بستر سزامانی تکنولوژی به معنای ماشین الات یا تجهیزاتی است که سازمان برای تبدیل درون دادها به برون دادها از آن بهره می‌گیرد، میزان تعیین کنندگی تکنولوژی در یک سازمان بر حسب ماهیت تکنولوژی‌های اصلی مورد استفاده در سازمان متفاوت است.
ساختار
1- ساختار وظیفه‌ای
2- ساختار بخشی (واحدی)
توجه: بخش‌ها (واحدها) احتمالا بر طبق طیف تولید یا منطقه جغرافیایی تعریف می‌شوند.
فرهنگ سازمانی
فرهنگ سازمانی یک سازمان باورها، نگرش‌ها، فرضیات و انتظارات مشترکی را در بر می‌گیرد که در نبود یک قانون یا دستورالعمل صریح رفتارها را هدایت می کند و در اکثر سازمانها، اکثریت موقعیت‌های مدیریتی اینچنین است.
فرهنگ سازمان خود را به شیوه‌های مختلف عرضه می‌کند:
– هنجارها: مقررات نانوشته (معمولا حتی ناگفته) رفتار.
– ارزشها: باورها درباره آنچه که برای سازمان مهم و سودمند است.
– سبک مدیریت: شیوه‌های اعمال (یا ترک) اقتدار مدیریتی.
– ابزار و مصنوعات: طرح ساختمانهاع تصویر ذهنی شرکت و غیره.
سیستم پاداش
سیستم پاداش بخش جدایی ناپذیری از هر سازمان است. سیستم‌های پاداش مقاصد گوناگونی را تحقق می‌بخشند و از آن جمله است:
– تشویق افراد به قبول عضویت سازمان و ماندن در آن
– تامین تعهد نسبت به سازمان و تلاش برای آن
– تشویق رفتارهایی که احتمالا به موفقیت سازمان منجر شود.
– حمایت از انعطاف پذیری، خلاقیت و نوآوری.
• سیستم رسمی پاداش
• پاداشهای درونی یک شغل
• سیستم تشخیص و قدردانی: یعنی شناخت نوع رفتاری که مورد تایید همقطاران و موجب تشویق و ارتقا است.
نوع تشخیص و قدردانی مورد استفاده می‌تواند بر حسب موقعیت و فرهنگ سازمان متفاوت باشد. مثالهایی از آن عبارتند از:
• بازخورد مثبت مثلا از طریق ارزشیابی‌ها
• تبلیغات داخلی و خارجی (معرفی فرد در داخل و خارج سازمان).
• بزرگداشت یا اهدای هدایای نمادین (یک دسته گل یا یک مسافرت تفریحی تشویقی).
• ارسال یک پیام شخصی از سوی مدیرعامل و یا یکی از مدیران ارشد.
• معرف به عنوان کارمند نمونه ماه یا طرح‌های مشابه دیگر.
انواع پاداشهای غیر رسمی که مدیران در اختیار خود دارند، عبارتند از:
• گماردن فرد در یک پروژه معتبر
• اعطای فرصت دستیاری یک فرد ارشد
• ایجاد رابطه مرید- مرشدی با یک همکار مجرب
• ترویج تلقیهایی دایر بر اینکه واحدهای سازمان محترم و موقعیت مناسبی برای کار کردن و پیشرفت است.
نقشهای فردی
همه سازمانها از افرادی تشکیل می‌شوند که نقشهای آنه ابا هم در تعامل است. طرحی نقشهای فردی افراد برای مدیر منابع انسانی جویای شیوه‌های تضمین اثربخشی سازمان امری مهم- ولی غالبا فراموش شده است.
در وهله اول تعاریف نقش (شرح مشاغل) به نحوی نوشته شده باشن که بتوان آنها را صرف نظر از ارتباطشان با نقش یا سازمان خاص، بر اساس عوامل به اصطلاح عمومی ارزشیابی شغل ارزیابی کرد.
تعریف اهداف نقش فرد برای مشاغل نسبتا ساده و کوچک تا حدودی ممکن است سرراست باشد. اما با این فرض که کلیه عناصر یک سازمان در تعامل با یکدیگرند، تعریف رسمی نقش فرد، به هیچ وجه، تنها عامل تعیین کننده رفتار واقعی فرد در نقش سازمانی او نخواهد بود. سایر عوامل به ویژه سیستم پاداش و فرهنگ سازمانی نیز در نقش فرد تاثیر عمده‌ای خواهند داشت.
فرایندهای مدیریت
انواع معمول فرایندهای کلیدی موجود در اکثر سازمانها عبارتند از:
– برنامه ریزی و بودجه بندی
– پردازش سفارشهای فروش
– توسعه محصول جدید
– توسعه سیستم‌های جدید
– مدیریت روابط با مشتریان/ مراجعان مهم
– مدیریت کیفیت فراگر
– برنامه ریزی جانشینی و توسعه مدیریت
نظر به اینکه این مراحل مهم معمولا چند وظیفه‌ای و چند رشته‌ای هستند بچه‌های یتیمی را می‌مانند که هیچ فرد خاصی مسئول سلامت و راحت آنان نیست. بنابراین لازم است که مدیر منابع انسانی کسب و کارمدار از وجود رویه‌هایی برای تعریف فرایندهای مهم سازمان اطمینان حاصل کند و فرایندهای مذکور را بر اساس معیارهای مهم زیر تجزیه و تحلیل نماید:
• زمان صرف شده
• منابع مورد استفاده
• کیفیت
• انعطاف پذیری برای رفع نیازهای آینده
نتیجه گیری: مدیریت تحول
عملا کلیه سازمانها با چالشهای روز افزون عوامل موثر متعددی مانند بازار، تکنولوژی، محیط قانونگذاری، محیط اجتماعی، مسائل جمعیت شناختی و رقبا مواجهند که واکنش موفقیت آمیز سازمان به آن چالشها مستلزم دگرگونی لازم خواهد بود.
در ارتباط با مدیریت تحول سازمانی، اهم نکات مورد نظر عبارتند از:
– تعیین مصداق تغییر آسان‌تر از تصمیم گیری درباره نحوه انجام تغییر است.
– مقاومت افراد نه در برابر تغییر بلکه در برابر مدیریت غیر منطقی آن است.
– ترس از ناتوانی در مبادرت به تحولع بزرگترین مانع تحول است، ولی غالبا به صورت مخالفتهای عقلایی بیان می‌شود.
– تحول همواره با شکست یا موفقیت همراه است: شکست را باید انتظار داشت و از آن آموخت.
– تغییر رفتار از طریق ایجاد تحول در ساختارها فرایندها و سیستم‌های پاداش در مقایسه با ایجاد تحول در فرهنگ سازمان آسان‌تر است.
– موفقیت یک سازمان تا حد زیادی به مجموعه توان سازمان در مدیریت موفقیت آمیز تحول مستمر بستگی دارد.
– تحول دردآور، اما حفظ وضعیت موجود دردآورتر است.
کسب مزیت رقابتی در بازار نیروی کار
راهبردهای منبع یابی سازمان را در امور مربوط به جذب نگهداری و بهسازی منابع انسانی مورد نیاز برای تحقق هدفهای خود راهنمایی می‌کند. هدف این راهبردها، توانمند سازی بنگاه در جهت تقویت قابلیت‌ها و نقاط قوت خود از طریق جذب افراد است.
تجزیه و تحلیل عوامل درونی
نخستین گام در تحلیل عوامل درونی یک پارچه ساختن راهبردهای کسب و کار و منبع یابی است. تحلیل بعدی تحلیل مفاهیم ضمنی منابع انسانی برنامه های کسب و کار است که به تحلیل‌های دیگری از ذخایر و جریانات پرسنلی منجر می شود. در تکمیل این کار می‌توان در مورد چرایی پیوستن و ماندن افراد در سازمان و یا ترک آن، مطالعاتی انجام داد.
تلفیق راهبردهای کسب و کار و تجهیز منابع
راهبرد کسب و کار سمت و سوی حرکت سازمان را نشان می‌دهد. این راهبرد باید بر حسب مولفه‌های زیر نیازهای منابع انسانی را آشکار سازد.
• تعداد افراد مورد نیاز در ارتباط با سطوح مختلف فعالیتهای مورد پیش بینی
• مهارتهای مورد نیاز در چارچوب پیشرفتها و راهبردهای فن شناختی و بازار/ محصول در جهت ارتقای کیفیت و کاهش هزینه‌ها
• تاثیر تجدید ساختار سازمانی به عنوان نتیجه سیاست‌های عقلانی کردن، تمرکز زدایی، کاهش لایه‌های سازمانی، ادغام‌ها، توسعه محصول یا بازار، یا معرفی تکنولوژی جدید، مثلا تکنولوژی تولید سلولی.
• برنامه هایی برای تغییر فرهنگ سازمان در زمینه‌هایی چون توان ارائه، استانداردهای عملکرد، کیفیت، خدمات مشتری، کار تیمی و انعطاف پذیری که نیاز به افرادی با طرز فکرها، اعتقادات و ویژگی‌های شخصی متفاوت را نشان می‌دهد.
تجزیه و تحلیل ذخایر و جابجایی کارکنان
این تحلیل نحوه ورود و خروج افراد از سازمان و چگنگی پیشرفت آنان در سطوح و رتبه‌های مختلف سازمانی را نشان می دهد. چنین تحلیلی ذخایر پرسنلی- یعنی تعداد افراد استخدام شده در هر شغل یا رتبه شغلی در طول مدت خدمت یا در گروههای شغلی و جریانات پرسنلی- یعنی ترک خدمت کرده‌ها، کار گماری‌ها و ارتقاء‌ها را بر حسب شغل و رتبه و بر طبق مدت خدمت ثبت می‌کند.
مطالعات پیمایشی درون سازمانی
از مطالعات نگرش سنجی می‌توان به عنوان بررسی‌های فشار سنجی کارکنان موجود استفاده کرد چرا به شرکت پیوسته‌اند و چرا قصد ماندن یا ترک آن را دارند؟ برای تکمیل اطلاعات (غالبا غیر موثق) و حاصل از مصاحبه‌های مربوط به علت‌های ترک سازمان می‌توان در مورد کارکنان قبلی شرکت مطالعات ویژه‌ای انجام داد و علل ترک خدمات آنان را مورد بررسی قرارداد ضمنا مطالعاتی نیز می‌توان درباره گروههای آسیب پذیر برای ترک سازمان نظیر افرادی که کار در سازمان را اخرا شروع کرده‌اند و یا واجدین مهارتهای کلیدی، مخصوصا در سطوح مدیریت انجام داد که از مهارت و تجربه مورد نیاز بازار خارجی برخرودارند و جایگزین کردن آنها مشکل است.
تجزیه و تحلیل محیطی
روندهای جمعیتی تا حدی دشواری به وجود می‌آورند، اما بسیاری از محدودیت‌های جایگزینی از عوامل زیر ناشی می‌شوند:
• سرمایه گذاری‌های ناکافی در آموزش (همانگونه که از بررسی سرمایه گذاری در آموزش حرفه‌یی، از نظر تعداد روزهای آموزش در سال و ارقام مربوط به هزینه‌های آموزشی موجود در بخش خصوصی بر می‌آید.
• کاهش جمعیت فارغ التحصیلان
• تغییر تقاضای نیروی کار از کارگران ساده و نیمه ماهر به سمت دانشگران
• بروز تغییر عمده در ترکیب سنی نیروی کار
• پیدایش یک نیروی کار پیوسته در حال دگرگونی که تنوع آن بیشتر می‌شود و به صورت بخشی در می‌آید.
تجربه بین‌المللی و مسائل مربوط به سرمایه گذاری وسیع‌تر
شرط اثربخشی راهبردهای تجهیز منابع انسانی، این است که به رقابت بین‌المللی در کسب منابع محدود از جمله منابع کار توجهی روز افزون داشته باشند. ضمنا کیفیت منابع کار و مدیریت عامل تشخیص رقابتی مهمی در بازارهای کالا وخدمات خواهند بود. تاکید روز افزونی نیز بر کیفیت بالا و محصولاتی با تکنولوژی مدرن نهاده خواهد شد که به نیروی کار کمتر ولی کیفی‌تری نیاز دارند. روند این تاکید در آینده نیز ادامه خواهد یافت.
پی ریزی منابع انسانی
مسائل مهم رشد و توسعه مستمر و پی ریزی منابع انسانی عبارت خواهد بود از:
– بودجه خصوصی و دولتی آموزش و پرورش
– توسعه یک زیربنای آموزش و پرورش در جهت تقویت فعالیت توسعه
قدرت تاثیر سرمشق
ابتکار اخیر تحت عنوان سرمایه گذارا در افراد نقطه عطفی را موجب شده که شرکتها باید به آن واکنش نشان دهند. هدف چنین ابتکاری این است که سازمانها را وارد کند تا ضمن جدی گرفتن آموزش اثربخشی هزینه سرمایه گذاری‌های خود در منابع انسانی را ارزیابی کنند.
این ابتکار به وسیله شوراهای آموزش و کسب و کار تقویت می‌شود و با پی‌گیری برخی از ابتکارات دولت/ شورای آموزش و سرمایه گذاری درصدد بهبود کمی و کیفی آموزش در انگلیس برآمده است.
با این حال تاثیر این ابتکارات در بازار تا کنون بسیار ناچیز بوده است و تلاشهای انفرادی شرکتها در ارتقای مهارتهای خود برای آینده بسیار حیاتی خواهد بود.
تجزیه و تحلیل بازار کار
تحلیل محیطی باید روندهای کلی اقتصادی، کسب و کار و جمعیت شناختی را مشخص کند. در مقابل آن تجزیه و تحلیل‌های مشخص‌تری از بازارهای کار می‌تواند صورت گیرد که شرکت مورد نظر در آن در حال فعالیت است.
بازار بین‌المللی
بازار بین‌المللی نیروی کار از دو بخش تشکیل شده است. اتباع انگلیسی که تمایل دارند در خارج کار کنند و اتباع سایر کشورهایی که تمایل به کار در انگلیس یا جای دیگری دارند.
در ارتباط با عرضه و تقاضای نیروی کار در بازار کار منطقه‌یی مراحل زیر ضرورت دارد:
– عرضه
– تقاضا
– مسائل بازار کار
– روندهای شغلی
بازار کار محلی
در تجزیه و تحلیل بازار نیروی کار محلی، نخست باید با توجه به قابلیت حصور و تسهیلات ایاب و ذهاب موجود حد و حدودی را تعریف کرد که کارکنان می‌توانند از آنجا به محل کار خود رفت و آمد کنند. در این تعریف یک بررسی از ترتیبات رفت و امد کارکنان موجود می‌تواند کارساز باشد. ضمنا تعیین امکانات حمل و نقل در دسترس نیز ضرورت خواهد داشت.
ایجاد پایگاه اطلاعاتی منابع انسانی
هدف پایگاه اطلاعاتی منابع انسانی ذخیره اطلاعات گرد آمده از تجزیه و تحلیل‌های درون و برون سازمانی است به نحوی که امکان پیش بینیهای عرضه و تقاضا فراهم شود و فرصت‌ها و محدودیت‌های احتمالا تاثیر گذار بر راهبردهای تجهیز منابع مورد ارزیابی قرار گیرد.
محتویات پایگاه اطلاعاتی
پایگاه اطلاعاتی درون سازمانی عمدتا از سوابق استخدام و پرسنلی تاریخچه شغلی (از جمله ارزیابی‌های عملکرد) داده‌های مربوط به دوره‌های آموزشی ط شده و داده‌های مربوط به ضایعات نیروی کار (شاخص‌های جابجایی و ثبات پرسنلی)، بیماری و غیبت تشکیل می‌شود. این پایگاه ضمنا اطلاعات حاصل از مطالعاتی را در بر خواهد گرفت که شرح آنها قبلا در این فصل آمده است. پایگاه اطلاعاتی برون سازمانی باید شامل اطلاعاتی درباره روندهای کلی نیروی انسانی و بازارهای کار باشد.
مسئولیتهای پایگاه اطلاعاتی
مسئولیتهای منبع یابی و برقراری و حفظ پیوند با سایر پایگاه‌های مربوط به کسب و کار منابع انسانی را باید به پایگاه اطلاعاتی محول کرد، در تفویض این مسئولیت برداشتن گام‌های زیر ضرورت خواهد داشت:
1- نیازهای کاربر را تعریف کنید.
2- یک بسته نرم افزاری با قابلیت تحلیل و دست کاری داده‌های منابع انسانی تعبیه کنید.
3- آمارهای نیروی انسانی را روزآمد و اصلاح کنید.
4- مسئولیت مدیریت پایگاه اطلاعاتی را به فردی از افراد واحد پرسنل ی واگذار کنید، تا ضمن مدیریت پایگاه داده‌ها را تامین و تحلیل کند و امور مربوط به تحلیل های ورود و خروج پرسنل و پیش بینیهای نیروی انسانی را انجام دهد.
تدوین راهبردهای کلی منبع یابی
پایگاه اطلاعاتی منابع انسانی باید اطلاعات لازم برای آماده سازی پیش بینیهای عرضه و تقاضا و تصمیم گیری در مورد نحوه پاسخگویی به الزامات نیروی انسانی ناشی از راهبرد کسب و کار را فراهم کند.
راهبرد کارمندیابی (جذب)
این راهبرد باید موارد زیر را مد نظر داشته باشد:
– عوامل احتمالی جذب افراد و یا دفع آنان از سازمان
– اساس و مبنای رقابت سازمان با سایر کارفرمایان برای جذب کارکنان واجد کیفیت بالا (منبع یابی رقابتی).
– روشهای جایگزین برای پاسخگویی به الزامات منابع انسانی.
– فنون انتخابی که به احتمال قوی به جذب بهترین کارکنان به سازمان منجر می‌شود.
عوامل موثر بر تصمیم افراد در پیوستن به یک سازمان
این عوامل عبارتند از:
– فرصتهای شغلی- این عامل به ویژه در جذب افراد جوان بسیار مناسب است.
– برنامه شغلی- آموزشی خاصی که شرکت به اجرای آن متعهد باشد.
– فرصت بهره گیری از مهارتهای موجود.
– دسترسی به آموزش و پرورش پیشرفته، چه در حین کار و چه در خارج از محیط کر
– شغلی متضمن مسئولیت و پادارش که در آن عملکرد مورد توجه قرار می‌گیرد.
– یک محیط کار جذاب
– تلقی از رفتار با افراد به عنوان یک انسان و نه یک ماشین
– سبک مدیریتی باز
– امکان مشارکت سطح بالا
– امکان عضویتی احترام آمیز در تیمی منسجم.
– اعتقادی دایر بر اینکه ماموریت سازمان ارزشمند است و سازمان می‌داند به کجا می‌رود و به گونه‌ای موثر هدایت می‌شود.
– اشتهار کلی سازمان به نوآوری، داشتن محصولات کیفی، سطح بالای خدمات به مشترین و ارباب رجوع، مسئولیت اجتماعی و فلسفه سازمانی مطلوب در مورد نحوه رفتار با افراد.
– آشکار بودن نامی بزرگ و محترمانه در شناسنامه شرکت.
روشهای مختلف پاسخگویی به الزامات منابع انسانی
راهبردهای جذب باید منابع مختلف جذب نیرو را مد نظر داشته باشد. برخی از شرکتها بخش‌های خاصی از نیروی کار را مورد توجه قرار داده‌اند که احتمالا در ارتباط با کسب و کار آنها مهم تلقی می‌شود.
جالب است که اقدامات کارفرمایان برای مادران شاغل به دلیل تقاضای روز افزون دیگر چندان موثر نیست. علی رغم این حقیقت که در مقایسه با دهه گذشته تعداد دو برابر مادران پس از چند ماه مرخصی زایمان به کارشان بازمی‌گردند.
ضمنا باید تدبیری نیز به حال تقاضای روز افزون افراد تحصیل کرد اندیشیده و افراد تحصیل کرده (چه مرد و چه زن) را مورد توجه قرار دهد اکثر دانشجویان جویای یک مسر شغلی مشخص آموزش مناسب و کار جالب هستند.
در این روشها شش رویکرد زیر را باید مورد توجه قرار داد:
1- رویکرد سازمانی
2- رویکرد انعطاف پذیری
– انعطاف پذیری وظیفه‌ای که به کارکنان آموزش یا بازآموزی هایی می‌دهد تا بتوان آنان را به سرعت در فعالیتهای مختلف دیگر به کار گرفت.
– انعطاف پذیری از نظر تعداد که با استفاده از قراردادهای فرعی کارکنان موقت و پاره وقت به سازمان امکان می دهد تا تعداد کارکنان خود را در واکنش به تحولات کوتاه مدت تقاضای نیروی کار به سرعت افزایش یا کاهش دهد.
– ساعات کاری منعطف که در آن می‌توان بر حب حجم کار معمول، الگوی روزانه کار را تغییر داد یا امکان ساعات کار هفتگی بیشتری را در ایام اوج کاری در طول سال فراهم آورد. یک رویکرد مبتنی بر برنامه ریزی ایجاد یک سیتم ساعتی سالانه‌ای است که نیاز به نگهداری از کارکنان بیکار پنهانی را کاهش دهد یا بتوان در اوقات اوج کاری از کارکنان پاره وقت استفاده نمود. این هدف با برنامه ریزی ساعات کار افراد، بر اساس تعداد ساعات کاری مورد نیاز در طول سال تحقق می‌يابد و پیش بینی افزایش یا کاهش ساعات کار در یک دوره خاص را بر طبق سطوح فعالیت فصلی امکان خواهد داد.
– انعطاف پذیری مالی، متضمن طراحی سیستم‌های پرداختی است که با انعطاف پذیری بیشتر سازمان در تدوین سیستم های پرداخت مانند پرداخت بر اساس مهارت یا پرداخت منعطف سر وکار دارد.
3- رویکرد آموزش
4- رویکرد مدیریت شغلی (کار راهه)
5- رویکرد برنامه ریزی بهره وری
6- رویکرد کوچک سازی
فنون انتخاب
راهبرد کارمند یابی باید با معرفی یا گسترش فنون گزینش، مانند آزمون‌های روانسنجی، داده‌های زیستی و مراکز ارزیابی برای بهبود کیفیت افراد مورد استخدام اقدام کند.
راهبردهای بهبود نرخ نگهداشت
راهبراها بهبود نگهداشت کارکنان باید ده حیطه زیر را مورد توجه قرار دهند:
1- پرداخت: برخی از مشکلات به دلیل وجود نظام‌های پرداخت ناعادلانه و غیر رقابتی بروز می‌کند. اقدامات احتمالی لازم در این ارتباط عبارتند از:
– بررسی سطوح پرداخت بر اساس مطالعات بازار
– تضمین اینکه به افراد بر طبق ارزش آنها در بازار پرداخت می‌شود.
– اعمال ارزشیابی شغل یا بهبود طرح موجود ارزشیابی برای فراهم ساختن امکان ربته بندی منصفانه
– بررسی طرح‌های پرداخت عملکرد- محور برای حصول اطمینان از اعمال مطلوب آنها.
2- پاداشها
3- مشاغل
4- عملکرد
5- آموزش
6- توسعه کارراه
7- تعهد
8- فقدان انسجام گروهی
9- نارضایتی از مدیریت و سرپرستی
10- کارمند یابی، گزینش و ارتقاء
11- بازارگرمی بیش از حد
راهبردهای آموزش
راهبردهای آموزش با عوامل زیر سر و کار دارند:
– فلسفه آموزش سازمان
– مسائل راهبردی (دراز مدت) مهم‌تری که آموزش باید به آن بپردازد.
– نیازهای آموشی کوتاه مدتی که باید رفع شود
– اولویتهایی که باید به رفع نیازهای درازمدت و کوتاه مدت داده شود.
– منابعی که باید برای آموزش در دسترس قرار گیرد.
– تخصیص مسئولیت لازم برای تدوین و اجرای برنامه‌های آموزشی.
راهبرد توسعه مدیریت
راهبرد توسعه مدیریت باید نحوه پرداختن سازمان به مولفه‌های زیر را تنظیم کند:
– انجام ارزیابی‌هایی منظم و مبتنی بر ضابطه، از استعدادهای بالا بر اساس معیارهای ملی و بین‌المللی
– انتخاب و پذیرش زبانی مشترک برای توسعه مدیریت بر اساس مدلهای رهبری عالی و ابعاد شایستگی.
– اعمال نوعی چرخش شغلی انتخابی و برنامه ریزی شده
– بهره گیری از سیستم عملکرد مدیریت به عنوان اهرم اصلی توسعه قابلیت‌ها
راهبرد کوچک سازی
این راهبرد ترکیبی از تدارکات زیر خواهد بود:
– مطلع ساختن کارکنان و مشورت با آنان در زمانی مناسب
– ایجاد انیگزه‌های مالی و غیر مالی برای تشویق کارکنان به ترک داوطلبانه شرکت
– ایجاد انگیزه‌های مالی برای کارکنان کلیدی برای ادامه همکاری با شرکت
– انجام اقداماتی در جهت بازآموزی کارکنان یا انتقال آنان به مشاغل دیگر
– انجام اقداماتی در جهت کمک به کارکنان مازاد برای پیدا کردن مشاغل جدید یا ارائه راه‌های منطقی صرف وجود حاصل از خرید خدمت یا خدمات مشاوره‌ای برای کاریابی مجدد.
تلفیق توسعه منابع انسانی و راهبرد کسب و کار
تلفیق چه معنا است؟
صرف واگذاری راهبرد کسب و کار به یک واحد آموزشی و انتظار حمایت و جرای این راهبرد از آنها بمعنی تلفیق نیست. ضمنا این کار به معنای جداسازی اقدامات آموزش و توسعه از مدیریت تجهیز منابع و مدیریت عملکرد هم نخواهد بود. به اعتقاد ما مدیران توسعه مناب انسانی باید در توسعه راهبرد و اجرای آن سهیم باشند.
بنابراین تلفیق موثر توسعه منابع انسانی با استراتژی کسب و کار شرکت متضمن سه خصیصه زیر خواهد بود.
1- مدیران توسعه منابع انسانی قبل از نهایی شدن راهبرد کب و کار با مدیران بازرگانی در یک گفتگوی دو جانبه مشارکت خواهند داشت.
2- توسعه منابع انسانی صرفا یک برنامه آموزشی راه حل سریع نیست و از جهات مختلف راهبرد کسب و کار را مورد حمایت قرار می‌دهد.
3- فرایندهای منابع انسانی از یک معماری مشترک برخوردارند- بنابراین طرح ارزیابی به دنبال ارزیابی همان پدیده هایی است که برنامه توسعه درصدد پرورش آنان و نظام پرداخت به دنبال پاداش دادن به آنها است.
درگیری/ مشارکت به چه معنا است؟
این عبارت مجموعه فرایندهای توسعه افراد در کاری است که باید با راهبرد کسب و کار مرتبط شود و با سایر فرایندهای مهم کسب و کار مانند مدیریت عرضه یا خرید تلفیق یابد. فرایندهای توسعه منابع انسانی عبارتند از:
• آموزش و پرورش
• مدیریت عملکرد
• تجهیز منابع
تلفیق خط مشی‌های توسعه منابع انسانی
آیا مدیریت کسب و کار و توسعه مناب انسانی دو دنیای متفاوتند؟
ظاهرا یک عامل معارض با تلفیق توسعه منابع انسانی و راهبرد کسب و کار به گستره و پیچیدگی سازمان مربوط می‌شود.
به زمینه‌های متفاوت مورد علاقه دو گروه توجه کنید:
تعلق خاطر مدیران کسب و کار
• راهبرد
• سود و سرمایه
• فرایندها و سیستم‌های کسب و کار
• تصمیمات مربوط به کار راهه
• تصمیمات مربوط به ارزیابی و پاداش تعلق خاطر مدیران توسعه منابع انسانی
• برنامه‌های آموزشی
• بودجه های آموزشی
• دوره‌ها
• آموزش
• سمینارها
• کارگاه‌های آموزشی
• رویه‌های برنامه ریزی شغلی
سوابق ارزیابی
تدوین یک دستور کار جدید توسعه
چشم انداز
سازمانها باید دستور کار مشترکی تنظیم کنند که هر دو طرف به انجام آن گردن نهند در حال حاضر چنین دستور کاری در سطحی گسترده از سوی عوامل خارجی در محیط کسب و کار تنظیم شده است که تحول مرحله‌ای در نحوه اداره سازمانها را می‌طلبد.
سازمانهای برخوردار از موقعیت جهانی به طور مداوم از تجارب گذشته خود و از افراد یا گروه های خلاق درس می‌گیرند. ایده‌های خوب به سرعت مورد توجه قرار می‌گیرند.
چنین شرکتهایی ابتکارات آموزش گله وار یرا که در آن صدها کارمند بدون آمادگی و کسب اطلاعات لازم از نیازهای آمزوشی آنان در یک دوره مشترک شرتک داده می‌شوند رها کرده‌اند. در وضعیت بیمارگونه آموزش گله وار مدیران دلیل اهمیت دوره را توضیح نمی‌دهند، زیرا در این مورد چیزی نشنیده‌اند. بدتر اینهک این مدیران حتی از اینکه کارمند خود را برای شرکت در دوره از دست داده‌اند گله مندند.
این شرکتهای در سطح جهانی معتقدند که هر یادگیری مستلزم نقش فعال یادگیرنده در فرایند یادگیری است. آنها در امر یادگیری با رویکدر انفعالی که در آن یادگری مستلزم هیچ تلاشی نباشد و به عنوان مثال فرد یادگیرند بگوید به من آموزش داده شد مخالفند.
یادگیری و پذیرش باید به زبان مشترک همه کارکنان مبدل شود و نباید واژگانی خاص افراد شاغل در واحد آموزش یا پستهای بالای مدیریتی تلقی گردد.
نیل به چشم انداز
برای ایجاد جوی جدید در نزدیک کردن مدیران بازرگانی مدیران منابع انسانی به یکدیگر کمک می‌کنند، سه مرحله پیشنهاد می‌شود:
1- با مدیریت ارشد درباره ماهیت نقطه قوت مورد نیاز به توافق برسید.
2- امور آموزش مورد بازبینی قرار گیرد و ضمن ساده سازی به صورت کار مشترک با مدیران بخش تجاری درآید تا اطمینان حاصل شود که مربیان دوره‌های آموزشی به مسائل کسب و کار نیز می‌پردازند.
3- به یادگیری شتاب بیشتری بدهید. در جهت کاهش رخوت ناشی از دوره‌های طولانی خارج از محیط کار، از رویکرد نوآورانه استفاده کنید.
• از متناسب بودن دستور کار جدید توسعه منابع انسانی با راهبرد اطمینان حاصل کند.
• تعهد و تعلق خاطر مدیریت ارشد را نسبت به دستور کار جدید توسعه جلب کند.
• در سراسر سازمان تفاهم و زبان مشترکی به وجود آورد.
• قابلیت‌های موجود را در ارتباط با دستور کار جدید بیازماید و با مدیریت ارشد در بحث مربوط به راهبرد مشارکت نماید.
• با دخالت دادن توسعه منابع انسانی در مدیریت کسب و کارع جو قطبی دو دنیای متفاوت را در هم شکند.
کسب و کار همان توسعه منابع انسانی است.
مدیریت بهبود عملکرد
مدیریت علمکرد فرایندی است مبتنی بر یک سری فعالیت‌ها و به نحوی بنا شده است که باید از طریق تضمین بهبود مستمر عملکرد افراد و گروه ها در جهت بهبود تمرکز راهبردی و اثربخشی سازمانی طراحی شود. مدیریت عملکرد باید چارچوبی فراهم کند که در آن امکان یکپارچه ساختن فعالیتهای بهبود ع ملکرد زیر میسر گردد:
– هدف گذاری [کلان] سازمان
– ارزیابی عملکرد [افراد]
– تعیین پتانسیل‌های [افراد]
– آموزش و توسعه شغلی
– برنامه ریزی جانشینی
– پاداشهای درونی و بیرونی
ویژگی‌های مهم مدل مذکور عبارتند از:
• بیانیه رسالت- هدف و جهت حرکت سازمان را توصیف می کند.
• راهبردها- رهنمودهای روشنی را درباره رفتار و عملکرد مستلزم تحقق رسالت سازمان به دست می‌دهند.
• اهداف- چارچوب نتایج مورد انتظار از عملکرد سازمان را دقیقا بیان می‌کنند.
• ارزشها- متضمن مقولاتی است که سازمان آنها را در انجام امور خود (مانند عملکرد، کار تیمی، نوآوری و پرورش افراد) مهم تلقی می‌کند.
• عوامل مهم موفقیت- عوامل موثر در تحقق عملکرد موفقیت آمیز و استانداردهایی هستند که باید به آنها دست یافت.
• شاخص‌های عملکرد- که در تلازم با عوامل مهم موفقیت ایجاد شده‌اند و امکان پیشرفت در جهت تحقق اهداف، اعمال ارزشهای مورد نظر و ارزیابی نتایج را فراهم می‌آورند.
• بررسی عملکرد- عملکرد ویژگی‌های کیفی و صلاحیت‌های فرد را در قبال اهداف، ارزشها، عوامل مهم موفقیت و دیگر شاخص‌های عملکردی مربوط، بررسی و نیازهای بالقوه و توسعه‌ای او را مشخص می‌کند.
• پرداخت مبتنی بر عملکرد- به روشنی پاداشها را با عملکرد مرتبط می سازد و می‌تواند در قالب پاداش شایستگی جوایز فردی و گروهی و پرداخت‌های گوناگون دیگر مرتبط با عملکر گروهی و سازمانی (مانند طرح های مشارکت در سود سازمان) پرداخت گردد.
• طرح‌های بهبود عملکرد: برنامه‌هایی که با استفاده از روشهای غیر مالی (مانند آموزش، توسعه شغلی، برنامه ریزی جانشینی و فرایندهای ارتقاء مربیگری و مشاوره) موجب بهبود انگیزش و تعهد فرد می‌شوند.
اهداف دو سازمان که یک نظام مدیریت عملکرد قوی را پی‌ریزی کرده‌اند، نکات زیر را به نمایش می‌گذارد:
الف: سازمان پاورجن
• حصول اطمینان از اینکه فرهنگ سازمان به گونه‌ای است که در آن تلاش برای پیشرفت مستمرع یک هنجار محسوب می‌شود.
• ترغیب سازمان به دست یافتن به درک رونی از آنچه باید به وسیله افراد تحقق یابد و شیوه تحقق ان
• تسهیل فرایند بهبود مستمر عملکرد فرد در چارچوب اهداف سازمانی و اقدامات رهبری،
• تفویض مسئولیت و پاسخگویی در قبال بهبود عملکرد به تک تک مدیران (به جای واگذاری آن به امور کارکنان).
ب: سازمان سیباگیگی
• تمرکز توجه بر آنچه که از لحاظ کسب و کار مهم است.
• نظارت بر طرح‌های بهبود
• تدوین اهداف آینده
عناصر مدیریت عملکرد
انواع مختلف سیستم مدیریت عملکرد از خیلی ساده گرفته تا بسیار پیچیده وجود دارد. عوامل اصلی مورد ارزیابی در سیستم مدیریت عملکرد عبارتند از:
• تحقق اهداف
• رعایت ارزشهای اصلی
• خصوصیات فردی
• توان بالقوه
سازمان پاورجن برای کمک به مدیران در فرایند تدوین هدف، دستورالعمل‌ها و راهنمایی‌ها زیر را تنظیم کرد:- اهداف سازمان، بخش‌ها و واحدهای بنگاه را با اعضای تیم در میان بگذارید.
– به منظور توافق بر اهداف و مقاصد کاری سال آینده با هر یک از اعضای تیم جلسه‌ای تشکیل دهید.
– برای هر یک از اهداف اصلی مقاصد و اهداف مشخص‌تری تدوین کنید و این مقاصد باید در تعداد نسبتا محدودی تدوین شود.
– برای ترغیب کارکنان به تبادل اطلاعات و تلاش در جهت تحقق هدف مشترک هدفهای تیمی را مشخص کنید.
– سرپرست و هریک از اعضای تیم باید نسخه‌ای از اهداف مورد توافق را نزد خود نگهدارید. این هدف در ارزیابی سالانه مورد بررسی قرار خواهد گرفت.
– اطمینان حاصل کنید که پیشرفت کارکنان بر اساس هدف اصلی و با استفاده از اهداف فرعی به طور منظم مورد نظارت قرار مي‌گیرد.
درون دادهای سیستم می تواد شامل همه و یا برخی از موارد زیر باشد:
1- تعابیر پاسخگویی و یا حیطه‌های نتایج مهم.
2- تعاریف عوامل مهم موفقیت و شاخص‌های اصلی عملکرد.
3- تعاریف قابلیت‌های مورد نیاز پستهای خاص یا پستهای سطوح مختلف سلسله مراتب شغلی.
4- اهداف یا الزامات آنها در قالب مقاصد مشخص، وظایف محوله، استانداردهای عملکرد یا ارزشهای سازمانی که باید مورد رعایت قرار گیرد. این اهداف باید بین مسئولیتهای اساسی (مانند اهداف مستمر) و ادواری (معمولا سالانه) تفاوت قائل شوند. هر دو دسته از اهداف باید به عنوان بخشی از سیستم عملکرد مورد توجه قرار گیرند.
برون دادهای یک سیستم مدیریت عملکرد می‌تواند یک یا چند مورد از موارد زیر را در بر گیرد:
• یک برنامه بهبود عملکرد شامل آموزش و هر وظیفه و تجربه بهسازی فوری مورد نیاز.
• یک برنامه بهسازی شغلی
• یک ارزیابی و درجه بندی عملکرد که با پاداش مرتبط با عملکرد همراه باشد. مسائل متعددی در ارتباط با برون دادهای سستم مدیریت عملکرد وجود دارد. به عنوان مثال آیا عملکرد را باید درجه بندی، آیا توزیع اجباری ضرورت خواهد داشت؟ به طور مثال آیا باید تعداد حائزنی بالاترین سطح درجه بندی را محدود کرد؟ همه این مسائل باید در فرایند طراحی سیستم مورد توجه قرار گیرد.
• ارزیابی از پایین به بالا- سیستم‌های مدیریت عملکرد به گونه‌ای روز افزون مکانیزم‌های ارزیابی از پایین به بالا را به کار می‌گیرند. این مکانیزم‌ها به مدیران صف درباره نقاط قوت و ضعف آنان بازخورد می‌دهند.
مراحل مهم و مهارتهای راه اندازی مدیریت عملکرد
در عین حال که در فصل حاضر بحث مفصل در روش شناسی مدیریت عملکرد مطرح نیست. تعیین شش مرحله کلاسیک برای راه اندازی یک سیستم حائز اهمیت است:
1- طرح پروژه
2- تعیین نیازها و معیارها
3- طراحی و اجرای آزمایشی
4- آموزش و آگاهی
5- اجرا
6- ارزشیابی و اصلاح
در شرکت پاورجن مهارتهای مورد نیاز مدیران در بهسازی و توسعه عملکرد کارکنان عبارتند از:
* تدوین هدف:
– شناسایی عوامل مهم موفقیت
– تدوین اهداف اصلی و مقاصد ذیربط
– اولویت بندی
– تعیین مقاطع بررسی هدف
* مهارتهای ارزیابی عملکرد:
– تلخیص: یکسان سازی دیدگاهی متعادل ازعناصر مهم عملکرد فرد
– ارزشیابی: ارائه راهنمایی و کمک از طریق بحث درباره نحوه توسعه نقاط قوت و رفع نقاط ضعف
– برقراری ارتباط: بحث درباره مسائل و مشکلات عملکرد
– قضاوت: ارزیابی عملکرد جاری و برنامه‌های نیازهای آموزش و بهسازی
*مهارتهای مربیگری:
– توصیه یا فراهم ساختن تعلیمات لازم درباره رویکردهای مختلف
– دادن بازخورد درباره عملکرد
– تسهیل بهبود عملکرد
* مهارتهای حمایتی
– شناسایی علائم نشان دهنده موارد ضرورت حمایت از افراد
– مهارتهای میان فردی
– توجه و پرداختن به مسائل احساس و هیجانی
– مشاوره درباره عملکرد
* مهارتهای برقراری ارتباط:
– گوش دادن به افراد
– استفاده از بحث برای رسیدن به توافق
– در دسترس بودن
* مهارتهای انگیزش:
– گفتگو و مراورده درباره فرایند ارزیابی عملکرد
– تعیین حیطه نتایج مهم اهداف عملکرد
– ارائه منابع لازم، به هنگام تغییر وضعیت
رویکرد جدید مدیریت پاداش
هیات مدیره‌ها و مشاوران آنها بر اهمیت سیاست‌های پاداشی که در پیوستگی با اهداف راهبردی کسب و کار یک سازمان به منظور مجهز ساختن آن به مزیت رقابتی طراحی شده است وقوف دارند. مدیران از این واقعیت نیز آگاهند که از یک سیستم پاداش می‌توان به عنوان کمک موثری ددر اثربخشی سازمان بهره گرفت.
نگارنده به عنوان مشاور متخصص در مسائل پاداش، غالبا با نوعی بازبینی جنبه خاصی از سیستم پاداش سازمانها سر و کار دارم و به ندرت از من خواسته شده است تا نظام پاداش را به عنوان یک کل مورد توجه قرار دهم شاید بر حسب معمول مسئولان سیاست در سازمانها خواهان انجام سریع کراها بوده و مایل باشند به جنبه هایی از نظام پاداش به عنوان مثال طرح پاداش غیر نقدی مدیریت میانی بپردازند که معتقدند به گونه‌ای نسبتا سریع قابل تغییر است. چه بسا این مهندسی مجدد و تدریجی فقط تاثیر محدودی خواهد داشت. اگر سازمانی مایل به تغیر رفتار افراد از طریق مکانزم پاداش باشدع باید هم به اجزای تشکیل دهنده آن سیستم و هم به نحوه تناسب آن اجزا با اهداف کسب و کار و سیاست‌های پرسنلی توجه کند ضمنا توجه بر نظام قدرشناسی و نوع رفتار سازمان مورد قبول نیز ضرورت خواهد داشت.
چرایی شکست سیاست‌های پاداش
یکی از علل اصلی ناکامی سیاست‌های پاداش در برآوردن انتظارات آن است که این سیاست‌ها توان تغییر رفتار فرد یا برآمدن از عهده تقاضهای روزافزون راهبردها و اولویت‌های متحول کسب و کار را ندارند.
دلایل شکست عمدتا عبارتند از:
• راهبرد کسب و کاز
• ارزشیابی شغل
• داده‌های پرداخت در بازار
• ارزش برای پول
تدوین یک راهبرد پرداخت
اگر سیاست‌هی پاداش به تحقق انتظاراتی که از آنها انتظار می‌رود قادر نبوده‌اند سازمان چه اقداماتی می‌تواند انجام دهد؟ نخستین اقدام سازمان تدوین راهبرد پرداختی خواهد بود که با رسالت، اهداف و مقاصد شرکت به گونه‌ای تنگاتنگ همسویی دارد.
اجزای تشکیل دهنده سیاست پرداخت
زمانی که در ارتباط با راهبرد پاداش تصمیم مناسبی در سطوح بالای سازمان اتخاذ شده باشد، گام دوم تسری آن راهبرد به بیانیه سیاست و پاداش سازمان خواهد بود. اگر بنا بر آن است که تاثیر نظام پرداخت و مزایا بر برداشت، احساس و رفتار کارکنان در الزامات واقعی شرکت بازتاب یابد، مرتبط شدن سیاست با راهبرد کسب و کار شرکت ضرورت خواهد یافت. انجام یک ارزیابی نیز از نوع نظام پاداش مورد نیاز در آینده لازم به نظر می‌رسد. سیاست‌های پاداش در عمل باید بتواند بین برخی از تاثیرات بعضی داخلی و بعضی خارجی تعادل و موازنه ایجاد کند.
پرداخت مرتبط با عملکرد
برای بیسیاری از سازمانها تمایل به تغییر نظام پاداش و تصمیمی که چنان طرحی را در برگیرد، در تکامل یک راهبرد کلی گام نخست و مهمی بود، گامی که به نوبه خود به دیگر بخش‌های راهبرد امکان می‌داد تا در جایگاه مناسب خود قرار گیرند. با این حال بسیاری از طرح‌ها به علت طراحی، ارتباطات و کاربری ضعیفشان دچار شکست شده‌اند.
موفقیت طرح پرداخت مرتبط با عملکرد به عملکرد اثر بخشی ستگی دارد پرداخت وقتی با عملکرد پیوند خورده باشد می‌تواند به انگیزش کمک کند و به عنوان نیروی کار عوامل کارآمدتری را جلب و حفظ نماید اما این نکته نیز که کارکنانب ه طور عام فرایند ارزیاب عملکرد را فرایندی معتبر و منصفانه تلقی کنند به همان اندازه حائز اهمیت است، این تلق به ویژه زمانی مهم‌تر است که طرح پرداخت جریانی فاقد نیروی محرکه به نظر برسد.
پرداخت را می‌توان به شیوه‌های بسیار متفاوت با عملکرد مرتبط ساخت.
عوامل دخیل در این تنوع عبارتند از:
– نوع پرداخت: نوع پرداخت می تواند اقلامی بین وجه نق تا سهام را در برگیرد.
– تناوب پرداخت: تناوب پرداخت را نیز باید در نظر داشت.
– درباره روشهای مرتبط ساختن پرداخت با عملکرد تحت یک طرح خاص نیز باید تصمیم گرفت.
در اینجا امکان اشاره به همه عوامل محتمل طرح وجود ندارد. لذا هر طرحی باید در پرتو اهداف سازمان مورد ارزیابی قرار گیرد، با این حال شاید بتواند خصیصه‌های مختلف هر طرحی را بر اساس سه معیار زیر ارزشیابی کرد:
1- اثربخشی طرح در ارتقای این تلقی که پرداخت‌ها با عملکرد مرتبط است.
2- طرح و برنامه تا چه میزان معرف رفتارهای غیر مرتبط است؟
3- برنامه تا چه میزان کارکنان را به همکاری با یکدیگر ترغیب می‌کند؟
رویکردهای نوین مدیریت پاداش
برای بسیاری از سازمانهای علاقه‌مند به معرفی رویکردهای جدید و نوآورانه مدیریت پاداش، نخستین وظیفه، تلفیق مدیریت عملکرد و مدیریت پرداخت مرتبط با عملکرد، با راهبرد کسب و کار است.
این فرایند تحول برای بعضی از سازمانها دشوار است، در حالی که برای برخی دیگر که پیشاپیش نظام پرداخت نسبتا مطلوبی برای خود تدوین کرده اند فرایند تحول چندان دشوار نیست.
پاداش و جبران انعطاف پذیر
اساساً دو نوع رویکرد پاداش و جبران انعطاف پذیر وجود دارد: بسته پاداش کامل که کارفرما از طریق آن برای هزینه مالی بسته کلی قابل پرداخت به کارمند سقفی معین می‌کند.
به این ترتیب کارکنان آزادانه می‌توانند بسته پاداش را بر حسب نیاز و مناسب با تمنیات خود بسازند.
برای کارکنان پایین‌تر از سطوح اجرایی یک احتمال انتخاب آن است که به کسب مزایای اصلی نظیر بازنشستگی، بیمه عمر، مرخصی استعلاجی با حقوق و غیره روی بیاورند، اما برای دیگران می توان به درجاتی از انتخاب حول مزایای دیگری چون مشاوره مالی شخصی، حمایت‌های مراقبت از کودکان، سوخت رایگان برای مصارف خصوصی، مشاوره شغلی، و مزایایی از این قبیل امکان به وجو آورد.
مزیت پرداخت نقدی به کارکنان آن است که ارزش چنین پرداختی در نظر دریافت کننده به طور کلی بالا است، در حالی که کارکنان احتمالا ارزش واقعی مزایای جنبی را کمتر از واقع برآورد کنند.
پرداخت به ازای مهارت‌ها
یک رویکرد دیگر پرداخت به افراد به ازای مهارت آنها است، مزیت بالقوه پرداخت مبتنی بر مهارت یا شایستگی آن است که می‌تواند فرهنگ پاداش موجود در سازمان را به نحوی تحت تاثیر قرار دهدکه دیگر افراد صرفا به خاطر بالا رفتن در یک سلسله مراتب شغلی مستحق دریافت حقوق و دستمزد بالاتر نباشند بلکه به ازای مهارتهای کسب شده به خاطر فعالیتهای خدسازی مستوجب دریافت بیشتر بشوند.
منحنی‌های تصاعدی پرداخت
منحنی‌های پرداخت به مدیران امکان می‌دهد تا موقعیت موجود فرد را از نظر پرداخت با موقعیتی که با ملحوظ داشتن مهارتهای کسب شده و عملکرد شغلی باید در آن قرار گیرد مقایسه کنند.
در چنین نظامی امکان انعطاف پذیری زیادی فراهم می‌شود تصمیماتی باید در عوامل زیر اتخاذ شود:
– منحنی‌های گروه وظیفه یا مهارت
– شکل منحنی
– منحنی‌های یک مجموعه
– حقوق و دستمزد واقعی
– داده‌های ضمن بازار
بازدیدها: 0
