راهبردهای مدیریت منابع انسانی

روابط کارکنان: یک چارچوب جدید
اصطلاح روابط کارکنان به طور سنتی با جنبه ای رسمی‌تر ارتباط بین سازمان و افراد تحت استخدام آن مترادف است این اصطلاح غالبا به گونه‌ای قابل تبادل با روابط صنعتی به کار می‌رود و در واقع با جریان ارتباط سازمان من حیث المجموع و به ویژه در مواردی ملازمت دارد که اتحادیه تجاری یا انجمن‌های کارکنان نماینده و معرف کارکنان به حساب می‌آیند. بنابراین مباحث مورد علاقه و متداول بخش‌های روابط کارکنان در سازمانها موارد زیر است:
– مذاکره و گفتگو با اتحادیه‌های تجاری در مفاهیم و شرایط استخدام
– تفسیر توافق‌های جمعی
– نمایندگی سازمان در امور شکایات‌فردی یا جمعی مربوط به روابط استخدامی
ارتباط بین روابط کارکنان و مدیریت منابع انسانی
نظر به آنچه گذشت تمایل عمومی بر این بوده است که مفاهیم منابع انسانی و روابط کارکنان را به عنوان مفاهیم مخالف هم- و در واقع منفک از یکدیگر- قرار دهند. این تمایل بازتاب بحثی موازی بین دو مفهو ماست که در ادبیات روابط صنعیت غالبا تحت عناوین جمع گرا و وحدت گرا مطرح می‌شود. روباط جمع گرا کارکنان و کارفرمایان را به مثابه دو نیروی جداگانه و با علایقی لزوما در تعارض با یکدیگر می‌بینند. اما می‌توان آنها را از طریق برخی مکانیزم‌های نهادی و عقیدتی در ارتباطی مبتنی بر مذاکره با هم گرد آورد و امکان کارکرد کارخانه یا اداره خصی را فراهم ساخت. در این مدل روابط کارکنان درباره سیاست گذاری آن ارتباط مبتنی بر مذاکره با هم گرد آورد و امکان کارکرد کارخانه یا اداره خاصی را فراهم ساخت. در این مدل روابط کارکنان درباره سیاست گذاری آن ارتباط مبتنی بر مذاکره و تداوم حالت نسبتا بی ثباتی در مسیر راه است.
مکتب فکری وحدت گرا از دنیای روابط کارکنان و کارفما دیدگاه متفاوتی دارد، بجای دو موجودیت قانونا جداگانه در واقع فقط یک علاقه وجود دارد و آن علاقه به سازمان بعنوان یک کل است. علاقه‌ای که در وهله نخست به وسیله مدیران ارشد سازمان هدایت و تصریح شده است. در این مدل مدیریت مناب انسانی درصدد ایجاد ارتباط و کسب تعهد برای اهداف و سیاست‌های سازمان است و در تلاش تضمین این نکته است که افراد شاغل در آن سازمان از مهارتها، انگیزه و نگرشهای لازم برای حصول آن اهداف برخوردارند.

نیروهای تحول آفرین
چهار عامل فشار اصل را مورد بررسی قرار می‌دهیم که بر روی هم الگوی روابط کارکنان را شکل می‌دهند. عوامل مذکور عبارتند از:
1- راهبرد شرکت
2- چارچوب قانونی
3- تاثیر اقتصادی
4- توسعه اروپایی (پیشرفتهای اروپا)
راهبرد شرکت
بحثهای روابط صنعتی و روابط کارکنان معمولا به جای تاکید بر سیاست‌ها و مشی های کارفرمایان بر مشی اتحادیه‌های تجاری تمرکز دارد. با این وصف راهبرد شرکت یک نقطه شروع منطقی به حساب می آید زیرا گذشته از هر چیز این راهبرد شرکت بود که شبکه توافق‌های مل به وسعت کل صنعت را فراهم کرد.
در دهه اخیر مهمترین پشرفت حاصل در حیطه روابط صنعتی همان پدیده‌ای بوده است که ممکن است بتوان آن را درونی کردن روابط کارکنان نامید.
خصیصه‌های مهم این تحولات به قرار زیر است:
– تفویض مسئولیت کسب سود به واحدهای عملیاتی، مراکز سود و واحدهای کسب و کار راهبردی
– تعریف دوباره نقش مراکز ستادی به گونه‌ای که به جای مداخله در جزئیات امور و عملیات بیشتر بر مراقبت از عملکرد تعیین کننده مراکز سود و اتخاذ تصمیاتی دایر به تخصیص سرمایه بلند مدت توجه کنند.
– رشد از طریق ایجاد تنوع بیشتر و ادغام‌های منتهی به مقاطع مختلف شرکت به نحوی که بتوان نوعی تعدد و گوناگونی بخش‌های صنعتی را پوشش داد و امر واگذاری تصمیمات و سنجش عملکرد به کسب و کارهای مکمل را تقویت نمود.
تغییر در راهبرد چگونه تبیین شده است؟
تجلیات بسیار مشهود این پشرفت، کناره گیری سازمانها از- و دربرخی موارد مهر پایان زدن آنها بر ترتیبات روابط صنعتی چند کارفرمایی- چه در بخش خصوصی و چه در بخش دولتی- بوده است.
از جمله موارد پایان دادن به این توافقات موارد زیر بوده‌اند:
– شرکتهای مهندسی
– کانالهای تلویزیونی مستقل
– موسسات چاپ و توزیع روزنامه
– کارخانه های ساخت سیمان
– بندرگاه‌ها (متعاقب منسوخ شدن طرح نیروی کار داک)
– بانکهای تسویه حساب
نمونه‌هایی از شرکتهای عمده جدا شونده از توافق‌های ملی عبارتند از: خرده فروشی مواد غذایی، البسه و منسوجات
نمونه فوق از بخش خصوصی استخراج شده است اما با توجه به محدودیت‌های نقدینگی ابتکار عمل مدیریت مالی و تحول ساختاری (مخصوصا ظهور نمایندگی اجرایی)، در بخش دولتی هم نوعی پیشرفت تقریبا موازی را با ایجاد یک الگوی مشابه از تمرکز زدایی و محلی کردن امور می‌تواند مشاهده کرد. از جمله تجلیات این روند در بخش دولتی عبارتند از:
• اعمال تنوع محلی بیشتر در پرداخت حکومتهای محلی
• جدا شدن کامل برخی حکومتهای محلی از توافقنامه های ملی
• جدایی صنعت راه آهن از توافقنامه‌های ملی
بنابراین موثرترین خصیصه‌های این روند عبارتند از:
• متناسب کردن مناسبات و شرایط با محیطها و اولویتهای محلی
• جدا شدن از ترتیباتی که در تنظیم روابط استخدام موسسات به دست اندرکاران اتحادیه‌های تجاری ملی یا منطقه‌ای مجال مداخله می‌دهد.
روابط با اتحادیه‌های تجاری
این روند تعریف دوباره‌ای از روابط با اتحادیه‌های تجاری را نیز فراهم ساخته است. جالب است که این روند کناره گیری نشان نمی‌دهد که برای کنار گذاشتن برخی اتحادیه‌های تجاری قبلا به رسمیت شناخته شده فشاری اعمال شده باشد.
نمونه‌های نفی رسمیت اتحادیه‌های تجاری معدود و متداول‌ترین واکنشها حرکاتی در زمینه‌های زیر بوده است:
– کاستن از طیف موضوعات و مسائلی که به تصمیمات مشترک مربوط می‌شد.
– عطف توجه به ایجاد ارتباط با نمایندگان کارکنان داخلی به جای کارشناسان اتحادیه تجاری خارجی (خارج از شرکت).
– معکوس کردن رون کار اتحادیه‌یی شدن با سوق دادن آن به سمت کارکنان با سابقه
– تضمین اینکه اتحادیه‌های تجاری در زمینه ارتباطات با نیروی کار از قدرت انحصاری برخوردار نیستند.
– عقلانی کردن تعداد توافقنامه‌ها و تعداد اتحادیه‌های طرف مذاکره.
چارچوب قانونی
وجه مشخصه دهه 1980 این بود که این چارچوب قانونی داوطلبانه را با چارچوب دیگری جایگزین نمود که چارچوب جدید با ترسیم مجدد نقشه عملیات قابل دفاع چارچوب دیگری جایگزین نمود که چارچوب جدید با ترسیم مجدد نقشه عملیات قابل دفاع و غیر قانونی روابط صنعتی، در چهار جنبه مهم زیر مستقیما و به شدت به مداخله می پرداخت.
1- کاستن از مصونیت های قانونی اتحادیه تجاری
2- زیر سوال برد مبانی قانونی سازمان اتحادیه تجاری و مذاکرات جمعی
3- افزایش حقوق قانونی اعضا در قبال حقوق قانونی اتحادیه‌های متبوع آنها.
4- کاستن از حقوق مقرر کارکنان منفرد.

اثرات اقتصادی
نیروهای اقتصادی، صحنه روابط کارکنان را به دو شیوه تحت تاثیر قرار می‌دهد. نخستن اینکه به تعیین ساختار روابط کارکنان دولت کمک می‌کند و به سوالاتی از این قبیل پاسخ می‌دهد که چه بخشی از نیروی کار به اتحادیه تجاری تعلق خواهد یافت؟
ثانیا در حیطه اقتصاد که در آن روابط استخدام به طور مشترک در برخی از اشکال آن تنظیم شده است، فشارهای اقتصادی است که شیوه و محتوای مقررات را مشخص می‌کند.
فشارهای بازار
اینک با بازگشت به تاثیر عامل اقتصادی بر روش و محتوای روابط صنعتی می‌توانیم سه منبع فشار فعال یعنی بازار تولید بازار کار و نظام اقتصاد کلان را مورد توجه قرار دهیم. بنابراین مناب فشار مذکور را به ترتیب بررسی می‌کنیم:
بازار تولید (محصول)
بازار تولید عمده موجودیت خود در صحنه روابط کارکنان را با شیوه‌های مهم زیر مطرح کرده است:
– فشار روز افزون برای اعمال روشهای انعطاف پذیرتر تولید و بهره برداری از نیروی کار با تاکیدی روبه رو شد بر چند مهارتی شدن و ایجاد مهارتها و صلاحیت‌های سازمان محور به جای ساختارهای مبنی بر اشتغال تعریف شده در خارج از سازمان.
– تلقی برتری کیفیت به عنوان عامل تعیین کننده مزیت رقابتی و قائل شدن تاکیدی مشابه بر عملکرد- و بنابراین تاکید بر تمایز بین افراد از نظر شرایط استخدام.
– ارتقای سطح هوشمندی فرایند و کارگر (به تعبیر چارلز هندی) با چالش ناشی از آن نسبت به سیستم های تصمیم گیری سلسله مراتبی‌تر و آمرانه‌ همراه است.
بازار کار
اگر بازار تولید منبع فشاری برای منفک ساختن روابط کارکنان از دنیای خارج به حساب می‌آید، بازار کار در جهت خلاف آن عمل می‌کند با این حال تحت شرایط کساد جاری ضعف اساسی تامین نیروی انسانی انگلیس هنوز مشهود است:
– کمبود کلی در سطوح مهارت آموزشی و حرفه‌ای کارکنان، در مقایسه با مهارتها و آموزشهای کسب شده در کشورهای رقیب مهمی چون آلمان و ژاپن وجود دارد.
– کمبودهای عمده مداوم به ویژه کمبودهای مهارتی در بخش تکنولوژی پیشرفته صنعت به چشم می خورد.
– نوعی کمبود ضمنی جمعیت شناختی از تازه واردان در بازار کار نیز در میان است که موقتا به خاطر کساد موجود مشهود نیست.
سیاست اقتصاد کلان
در گذشته واکنش نسبت به آنچه که در بالا به عنوان ترکیب ناپایدار توضیح داده شد، بروز تغییری در سیاست اقتصاد کلان بود. به احتمال زیاد این تغییر واکنشی نوعی کاستن از ارزش ارز بود که برای کاهش تب مشکلات خارجی رویاروی سازمانهای استخدام کننده معمول می‌شد. احتمالا برخی سیاست‌های مربوط به درآمدها نیز با کاهش نرخ ارز همراه بوده است.

ارتباطات کارکنان و اشتغال اثربخش
چرا باید ارتباط برقرار کرد؟
سازمان به سیستم‌های ارتباطی کامل، منسجم و کارآمدی نیازمند است که از طریق آن اطلاعات ضرور به سمت بالا، پایین و در سطوح افقی سازمانی، بین مدیران و کارکنان، همچنین در خارج از سازمان با مشتریان، تامین کنندگان مواد اولیه و سهامداران کانالیزه و مبادله شود.
به تبیر ساده اساسا سازمانها مجموعه‌ای از گروه های مختلف مردم به حساب می‌آیند. این گروه‌ها ممکن است از بخش‌ها قسمتها یا سطوحی در یک سلسله مراتب تشکیل شوند. این گروه ها اگر به حال خود رها شوند هر یک از آنه به توسعه فرهنگ خود –مجموعه باورها، نگرش‌ها و ارزشهای خود- و درک و مفاهمه خود از ماهیت اهداف سازمان و بهترین راه حصول به آن اهداف تمایل نشان می دهند.
پیوند ارتباطات با راهبرد و تحول
توجه به این سه مساله [افراد، سازمان، اهداف کسب و کار] نوعی پیوند طبیعی با راهبرد کلی منابع انسانی کسب و کار به وجود خواهد آورد.
راهبرد منابع انسانی درصدد تضمین این نکته است که فرهنگ، سبک و ساختار سازمان و کیفیت، انگیزش و تعهد کارکنان به حصول اهداف کسب و کار به تمام و کمال کمک می‌کند.
راهبرد ارتباطات و سیاست‌های یک سازمان باید با قادر ساختن هر فرد نسبت به انجام اثربخش شغل وی از راهبرد منابع انسانی و کسب و کار حمایت نماید.
برداشت نامطلوب
حال اگر ارتباطات درست تا این حد حائز اهمیت است، چرا غالبا کارها نادرست از آب در می‌آیند.
ذیلا فهرستی از برخی موضوعات ارتباطات سازمانی آورده شده است که در آنه اتشخیص‌های نادرست بالقوه به نمایش گذاشته می‌شود:
– جو ارتباطی و فرهنگ‌ شرکتها
– محتوای ارتباطات و وضوح آنها
– صحت هویت گروه‌های کارکنان و افق علایق آنها
– کدام کانالهای ارتباط؟
• ارتباطات حضوری، فرد به فرد یا گروهی
• ارتباطات کتبی، نامه‌ها، یادداشت‌ها، گزارش‌ها، آگهی‌ها
• ارتباطات سمعی و بصری
– تناوب ارتباطات
– میزان آزادانه و باز بودن
– الگوهای ارتباطی بین افراد ، بخش‌ها و ادارات و نیازهای اطلاعاتی آنها
– مدیریت میانی: نبود اطلاعات، تعهد و مهارت کافی
– تاثیر ارتباطات غیر رسمی و خزنده.
– تاثیر پیامهای ناهماهنگی که از ناحیه دیگر سیاست های شرکت دریافت میشود.
– جنبه‌های انسانی و سازمانی بهره گیری از تکنولوژی اطلاعات نظیر پست الکترونیکی و پیام رسانی صورتی برای برقراری ارتباط.
احتمالا سدها و موانعی نیز در برابر ایجاد ارتباط وجود دارد که باید قبل از تلاش برای اثر بخش کردن ارتباطات مورد شناسایی قرار گیرند. برخی از این موانع در عبارات زیر نشان داد شده است:
خصیصه‌های ارتباط موثر
ذیلا چک لیست ساده‌ای از اصول ارتباطات اثربخش ارائه می شود:

• الزام مدیریت ارشد
• برنامه ریزی شده و سنجیده
• نظام مند
• مرتبط
• قابل اعتماد (موثق)

• ارتباط به بالا یا پایین و افقی
• مورد حمایت از طریق آموزش
• اهداف مورد توافق
• آزادانه و صادقانه
• جالب، با محتوا
• دوسویه • وقت و پول کافی
• قابل فهم (برای همه)
• منظم و به خوبی زمانبندی شده
• میزان مطلوب (به اندازه)
• قابل انعطاف
• نگرشهای حمایتی
• حمایت در آماده شدن
• اول پیام، آنگاه رسانه
• در محدوده افقهای گیرندگان (در دسترس گیرندگان)
• پیوسته در حال تقویت

افق‌های علائق مخاطبان
مخاطبان یک ارتباط ممکن است طیفی از همه کارکنان تا گروه فرعی خاص یا فرد را در بر گیرد. یک گروه فرعی غالبا بخشی از سازمان یا سطحی در سلسله مراتب سازمانی خواهد بود. اما ممکن است این گروه فرابخشی یا فرا سلسله مراتبی نیز باشد. برای هر مخاطب بالقوه‌ای حیطه علائق او را باید پی‌ریزی کرد. این کار را می‌توان به داشتن افق و حیطه‌ای هستند که چند رده از حیطه خود آنها خارج است. بنابراین رده مدیران پایین‌تر از هیات مدیره ممکن است موضوعات بالا و خارج از مسائل هیات مدیره و ورای آن را برای محیط‌های اقتصادی گسترده‌تر مورد توجه قرار دهند و به سمت پایین و به نخستین خط سرپرستی در سطح کارگاه (دفتر) نگاه کنند. به همین خاطر است که مدیران میانی در فرایندهای ارتباط، تقویت کنندگان حیاتی یا موانع مهم به حساب می‌آیند.
تقویت
هر موضوعی را با هر مخاطبی و به وسیله هر رسانه‌ای که در میان بگذاریم تکرار و تقویت آن ضرورت خواهد داشت. پیامی که برای فرستنده مهم است اما از نظر گیرنده کم اهمیت تلقی می‌شود، اگر فقط یک بار ارسال گردد احتمالا نادیده گرفته خواهد شد. دریافت اطلاعات شباهت بسیار زیادی با فرایند یادگیری دارد: دریافت آن به سطح علاقه و دانش قبلی گیرنده بستگی دارد. بنابراین تکرار سطوح مختلف جزئیات و تنوع زبان نیز حائز اهمیت است.

نظام‌های کهنه و نوین ارتباط
ارتباط حضوری
منطق کلاسیک آن است که نظامهای ارتباطات را با فراهم آوردن مجموعه ای از کانال‌های مداربسته به عنوان مبانی شبکه ارتباط بر اساس روشهای متفاوت تنظیم کرد. با اینحال ارتباط رو در رو آنجا که به عنوان جزئی از ارتباط مدیریت صف، سازمان یافته باشد، بیشترین تاثیر را دارد و معمولا متعارف‌ترین روش دریافت اطلاعات به حساب می‌آید. روش دو در رو محتمل‌ترین روش تضمین این نکته است که پیام‌ها روشن و بی وقفه انتقال می یابدو با این حال بزرگترین مانع بالقوه ارتباط رو در رو مدیریت میانی است.
توجه تیم (آگاه سازی)
شیوه کلاسیک ارتباط رو در روع در صنعت انگلیس، به فرایند آگاه سازی تیم در جامعه صنعتی مبدل شده است. این شیوه در صدد است از طریق تشکیل جلسات منظم و درگیر کردن گروه‌های رئیس و مرئوس در جهت انتقال اطلاعات مدیریت به سطوح پایین سازمانی برای همه کارکنان اقدام کند. این شیوه انتقال با مرتبط بودن اطلاعات با نیازهای گیرندگان و تشکیل مبانی اقدام آتی آنها براید برای همه گیرندگا در همه سطوح قابل فهم باشد.
موفقیت مستمر کار را می‌توان حداقل با گماردن یک تسهیل گر پاره وقت در فرایند اجرای شیه تضمین کرد تا در فراهم ساختن اطلاعات و توجهات کمک کند، اقدامات پی گیری را معمول دارد و سوالات مورد پرسش را مرتب و نحوه عملکرد فرایند را کنترل و نظارت نماید.
رسانه‌های جمعی داخلی
استفاده از روشهایی چون خبرنامه‌های کارکنان، گزارشها، کنفرانس‌ها و فنون سمعی و بصری نقش بسیار حمایت کننده‌ای دارد. در صفحه بعد چک لیستی از چنان روشهای ارتباطی ارائه شده است که هرگز کامل و جامع نیست اما ممکن است پاره‌ای ایده‌های سودمند را موجب شود.
توصیف موفقیت و شکست در مورد گروه‌های کارکنانی چون حلقه‌هی کیفی کار آسانی نیست. حلقه‌های کیفی متضمن منافع غیر ملموسی هستند که می‌تواند عظیم‌تر از صرفه جویی رد هزینه‌های فوری باشد. از جمله منافعی که به وسیله اعضای حلقه‌های کیفی نقل شده است عبارتند از: رضایت شغلی روز افزون فرصتی برای درگیر شدن در سازمان، سهمی شدن در حل مسائل واقعی و بالاخره کار گروهی بهتر در بخش ذیربط.

چک لیست روشهای برقراری
• توجه تیم- گروه‌های آگاه سازی
• مدیران امور کارکنان
• جلسات مشترک مدیریت با اتحادیه
• کمیته‌های مشاوره‌ای مشترک
• گروه‌های ویژه موقت، تیم‌های پروژه، دسته کاری‌
• نیروهای موظف
• گروه‌های اسکانک
• گروه‌های آزمایشی
• مصاحبه‌های رو در رو
• طرح های بیان آزاد
• حلقه‌های کیفی
• نظام پیشنهادها
• ممیزی اجتماعی
• انتشارات کارکنان/ روزنامه‌ها/ مجلات
• برگزاری نمایشگاه‌ها- به عنوان مثال برای برنامه سرمایه گذاری جدید جابه‌جایی • ویدئو
• کنفرانس‌های از راه دور
• تلویزیون‌ مدار بسته یا رادیو
• ویدیوی تعاملی
• نوارهای صوتی
• پست الکترونیک
• پیام الکترونیک
• گفتگوی تلفنی با رئیس
• خط ارتباطی تلفی/ خط مستقیم
• آگهی کارمندیابی
• برنامه‌های انتصاب
• کمک به فعالیت‌های اوقات فراغت
• نگرش سنجی‌ها
• آموزش
• نظام های ارزیابی کارکنان

ترسیم شبکه
تکنیکی که بسیاری از سازمانها آن را با تعدادی از مشتریان برای بهبود ارتباطات و اثربخشی سازمانی با موفقیت به کار گرفته‌اند، فن ترسیم شبکه است. همه سازمانها برای عملیات موفقیت آمیز خود هم بر اثر بخشی ساختار رسمی و هم بر شبکه غیر رسمی‌شان متکی هستند.
ترسیم شبکه، یک سیستم مبتنی بر کامپیوتر است که این شبکه‌های غیر رسمی را ترسیم و تحلیل می‌کند. شبکه‌های غیر رسمی از داده‌های جمع آوری شده از افراد سازمان در بخش‌ها و بین بخش‌ها با مشخص کردن ایفاگران اصلی و تشخیص افرادی طراحی می‌شوند که در امور سازمان مشارکت چندان ندارند و همچنین گروه‌هایی را مشخص می‌کنند که در جنبه‌های مختلف و مهم عملیات سازمان تعامل دارند. در این طراحی داده‌هایی درباره فراوانی و اهمیت ارتباط نیز گنجانده می‌شود.
کیفیت فراگیر: نقش منابع انسانی
اهمیت کیفیت فراگیر
ما در بخش دولتی نیز با چالشهایی مواجهیم. بخش دولتی در ارتباط با ارائه خدمات بهتر با بودجه محدود و جذب و نگهداشت بهترین افراد تحت فشار است.
کیفیت فراگیر به مثابه موضوع اصلی پاسخ راهبردی به این چالش‌ها است. کیفیت فراگیر چنین تعریف شده است: شیوه نظام مند تضمین این نکته که کلیه فعالیت‌ها در یک سازمان در راستای تامین نیازهای تعریف شده و الزامات خارجی طراحی می‌شود.

کیفیت فراگیر (TQ) و استاندارد تضمینی کیفیت (BS5750)
مفهوم کیفیت فراگیر
رضایت مشتری
تنها معیار سنجش واقعی کیفیت محصول و خدمات میزان جلب رضایت مشتری است. رضایت را می‌توان اینگونه تعریف کرد: رضایت مشتری وقتی حاصل می‌شود که کلیه خواسته‌ها، نیازها و انتظارات تصریح شده یا ضمنی مشتری مورد توجه قرار گیرد.
بنابراین تولید کننده برای جلب رضایت مشتری، باید خواستها، نیازها و توقعات او را به روشنی درک کند و در مورد یکسری الزامات مورد نیاز با مشتری به توافق برسد.
اهمیت مشتری داخلی
کیفیت فراگیر
به عبارت ساده مفهوم فراگر الزامات همه کارکنان سازمان را در جمیع شرایط و رد رفع کلیه نیازهای مشتری در بر خواهد داشت. به این ترتیب فرهنگی در سازمان شکل خواهد گرفت که بر اساس آن فعالیت های سازمان در جهت بهبود مستمر با تلاش افراد در رفع نیازهای مشتری تلفیق خواهد شد.
هزینه کیفیت فراگیر
هزینه‌های کیفیت عامل مهمی در شناخت نواقص فرایندهای موجود است که شناخت آن نواقص، به سازمانها کمک می‌کند تا تلاش‌های خود را در زمینه‌های منجر به اصطلاحات قابل توجه صرف کنند. هزینه‌های کیفیت معمولا تحت پنج عنوان زیر تعیین می شوند:
1: هزینه پیشگیری: هزینه اقداماتی که به پیشگیری از نارسایی‌ها و ناکامی ها یا کاهش آنها منجر می‌شود.
2: هزینه ارزیابی: هزینه ارزیابی کیفیت به دست آمده
3: هزینه شکست درونی هزینه‌های ناشی از ناکامی سازمان در حصول کیفیت مورد نظر قبل از انتقال مالکیت [محصول] به مشتری.
4: هزینه شکست برونی: هزینه‌های متاثر از عوامل خارجی و ناشی از ناکامی سازمان در حصول کیفیت مورد نظر بعد از انتقال [محصول] به مشتری.
5: هزینه از دست رفت: هزینه‌های ناشی از فوت فرصت فروش که با از دست دادن مشتریان به دلیل کیفیت پایین محصولات یا خدمات بر سازمان تحمیل می شود.

علت مبادرت شرکتها به کیفیت فراگیر
سازمان عمدتا برای تداوم حیات خود به کیفیت فراگیر می‌پردازد. چالشها بر ماهیت فعالیت شرکتها و اینکه ضمن تداوم حیات در بازارهای امروز امکان رشد نیز پیدا کنند، تاثیر قابل توجهی نهاده است. شرکتها به تدریج در می‌‌یابند که ادامه حیات در محیط کسب و کار امروز نه تنها مستلزم پاسخ به نیازهای مشتری در زمینه‌های تولید و خدمات است بلکه انعطاف پذیری کافی و سازگاری سازمان برای پاسخگویی به نیازهای آتی در حال رشد را نیز می‌طلبد.

چالش‌ها
چالش متعارض عامل وقت است. نیازه به تخصیص فرصتی قابل ملاحظه به ویژه در روزهای نخست اعمال کیفیت فراگیر، برای توافق در مورد اهداف و مقاصد، تعریف یک برنامه عملیاتی، آموزشی، انجام تجزیه و تحلل و فرایند نظارت ضررت حیاتی دارد.
دومین چالش دریافت این واقعیت است که هزینه‌های اقدام به کیفیت فراگیر کوتاه مدت ولی عواید ناشی آن دراز مدت خواهد بود.
سومین چالش مقاومت مدیریت میانی است که شرکتها در ارائه کیفت فراگیر با آن مواجه می‌شوند.
چالش دیگر این است که سازمان بعضا در ارتباط با ابتکار کیفیت فراگیر و به منظور در میان نهادن برنامه‌های خود با کارکنان وقت و تلاش زیادی صرف می‌کند. ولی از دید کارکنان عملا هیچ اتفاقی روی نمی‌دهد.
احتمالا بزرگترین چالشی که سازمنها در اجرای کیفیت فراگیر با آن مواجه‌اند، استمرار اجرا و یکپارچه سازی فعالیت‌های مربوط به آن است. موفقیت کیفیت فراگیر مستلزم مبدل شدن آن به بخش دائمی و اساسی کار روزانه خواهد بود.
سهم و مشارکت امور منابع انسانی
این واحد باید برای ایجاد و به کارگیری وسیله نفوذ بر رفتار و طرز فکر کارکنان و هدایت تحول فرهنگی آنان از تخصص لازم برخوردار باشد. ابتکارات و اقدامات کیفیت فراگیر باید بر اساس تحقیق و تجزیه و تحلیل رفتارها، طرز فکرها، عقاید و صلاحیت‌های صورت گیرد که در حال حاضر وجود دارند و به طراحی و سازماندهی آموزشی و پرورش، ارتباطات، مشارکت و برنامه‌های مدیریت عملکرد منجر می‌شوند. همه این امور در قلمرو کاری واحد منابع انسانی است.
سطح راهبردی
اتخاذ تصمیم نسبت به اجرای یک برنامه کیفیت فراگیر در بدو امر ممکن است بر اساس فشارهای ناشی از بازار رقابت و ضرورت حفاظت از موضع سازمان، در میحیی بزرگتر الزام آور شود اما این تصمیم بر فرایند داخلی سازمان آنچنان تاثیر عمیقی می‌گذارد که مقابله با آن مستلزم درک مولفه‌های زیر است:
– فرهنگ و جو داخلی سازمان، مشتمل بر طرز تلقی‌ها و تفکر ا فراد نسبت به تحول
– ساختارهای سلسله مراتبی سازمان و عناصر اصلی تشکل دهنده آن
– مهارتهای زیربنایی
– رویکردهای جاری ارتباطات کارکنان، به ویژه اثربخشی آنها
– آگاهی کامل از تاثیر و اثربخشی فرایندهای نیروی انسانی نظیر: کارمندیابی، نظام‌های پاداش، سیستم های ارزشیابی و آموزش و مسائل توسعه و پرورش منابع انسانی.
سطح عملیاتی
پس از اتخاذ تصمیم راهبردی در زمینه اجرای کیفیت فراگیر، سیاست‌ها و دستورالعمل‌های پرسنل از سطوح عملیاتی نیز تاثیر می‌پذیرند که خود مستلزم واکنش عملیاتی واحد منابع انسانی است این واکنش به دو شیوه: مستقیم و ضمنی صورت می‌گیرد.
1- مشارکت مستقیم و بالقوه کارشناس پرسنلی و منابع انسانی در فرایند کیفیت فراگیر از طریق فرایند آموزش و پرورش موجود در برنامه کیفیت فراگیر.
2- طراحی سیاست‌ها و فرایندهایی در جهت حمایت از ابتکار کیفیت فراگیر
ایجاد نظم در سازمان
بهره گیری از برخی از مقررات انضباطی سیستم استاندارد تضمین کیفیت، در واحد منابع انسانی نقطه شروع مناسبی است. الزامات خاص این سیستم استاندارد و واکنش منابع انسانی شامل موارد زیر است:
• مدیر ارشد باید با اقتدار لازم از طریق هماهنگی و نظارت بر نظام کیفیت و دقت در اینکه برای برآورده شدن الزامات سیستم استاندارد تضمین کیفیت اقدام موثر و دقیق صورت می‌گیرد، مسئولیت کیفیت را بپذیرد.
• ماهیت و حدود ساختار سازمانی، مسئولیت منابع، دستورالعمل‌ها و فرایندهایی باید مستند شود که بر کیفیت اثر می‌گذارند.
• نظام کیفیت باید با توجه به سایر وظایف، برنامه ریزی و تدوین شود.
• کنترل لازم باید بر ثبت خدمات محصول خریداری شده داده‌های خرید و بازرسی و تایید محصول خریداری شده اعمال گردد.
• تدوین دستورالعمل‌های کاری مشتمل بر کلیه مشخصات مشتری در شکل ساده آن.
• دستورالعمل‌های کنترل مدون که در تمام اوقات نشان بدهد که چه وقت محصولی بازرسی و تایید شده، بازرسی نشده، یا بازرسی شده ولی پذیرفته نشده است.
• سوابق مبسوط در مورد برآورده شدن یا نشدن نیازهای مشتری از جمله داده‌هایی چون گزارش‌های حسابرسی و نظام های تضمین کیفیت.
اطلاعات منابع انسانی: یک ابزار راهبردی
من در ارتباط با کمی کردن- البته نوع خاصی از آن- به فردی واپس گرا مبدل شده‌ام. با اینحال بر کمی کردن امور فکربر و ذهنی یعنی کیفیت، خدمت، پیوندهای مشتری، نوآوری، ساختار سازمانی، درگیر کردن مردم و … اصرار دارم.
تام پیترز
اطلاعات منابع انسانی- تصویر موجود
همانگونه که هر مدیر پرسنلی به ستوه آمده ای نیز تایید خواهد کرد همواره انبوهی از داده‌ها درباره فردی در اختیار است که سازمان آنها را استخدام کرده یا در هر حال استخدام آنها است و یا به استخدام آنها می‌اندیشد. حتی بخش‌های پرسنلی فاقد نظام اطلاعات کامپیوتری پرسنلی نیز به یقین پرونده‌های پرسنلی متضمن فرم‌های تقاضا، مراجع کاریابی، توصیه نامه‌ها و دیگر اطلاعات قراردادی، همچنین ارزشیابی‌های عملکرد، پیشینه حقوق و دستمزد و پیشرفت شغلی، دوره‌های آموزشی طی شده، گزارش‌های بیمار، اخطارنامه‌ها و انبوهی از مکاتبات متفرقه را در اختیار خواهند داشت، به علاوه نسخه‌هایی از برخی از این اطلاعات به احتمال قوی در بایگانی‌های سرپرستان بلافصل، در بخش امور پرداخت و بر حسب اندازه و ماهیت سازمان در اداره تعاون کارکنان، اداره روابط صنعتی، بخش بهداشت، اشتغال و غیره یافت خواهد شد. یک سازمان بزرگ معروف در انگلیس، با انتصاب یک کارمند جدید، از یک فرم، هفت نسخه تکمیل و هر یک را به بخش جداگانه‌ای ارسال می‌کند.
تفاوت بین داده‌ها، اطلاعات و تفسیر

– آیا ما یک سازمان جوان هستیم یا پیر؟
– با توجه به توزیع سنی موجود ایا باید یک نظام حقوق بازنشستگی سخاوتمندانه‌‌تری ارائه دهیم؟
– آیا اگر همه کارکنان مسن با فاصله‌های سه سال از یکدیگر بازنشسته شوند با مشکل جایگزینی مواجه خواهیم شد؟
اقلام تشکیل دهنده هزینه‌های استخدام
* هزینه‌های مستقیم
– حقوق پایه
– پاداش‌ها، ماموریت و پرداخت‌های تشویقی
– اضافه کاری
– پاداشهای غیر مادی کارفرما
– سهم مشارکت کارفرما در حقوق بازنشستگی
– مزایای کارمندان:
– بیمه بهداشت و عمر
– اتومبیل، هزینه‌های حمل و نقلع سوخت، هزینه پارکینگ
– لباس کار
– غذاهای یارانه‌ای، کوپن غذا
– هزینه‌های جابجایی
– هزینه‌های کارمندیابی
– هزینه‌های آموزشی (بودجه آموزش، بیتوته، مسافرتها و غیره)
– بودجه واحد منابع انسانی (حقوق و دستمزد، تمهید وسایل مسافرت و غیره)
– خدمات رفاهی، بهداشت شغلی
– هزینه‌های واحد پرداخت حقوق
* هزینه‌های غیر مستقیم
هزینه‌های فرصت (ضایعات تولید، فروش، در آمد و غیره)
– غیبت‌های ناشی از تعطیلات
– غیبت در طول دوره بیماری
– غیبت ناشی از دوره آموزشی
– پستهای خالی

مدل مفهومی اطلاعات منابع انسانی
یک شیوه ساده برای تحلیل انواع اطلاعات منابع انسانی، استفاده از هرم معروف سه سطحی: راهبردی، تاکتیکی/ تسهیل کننده تصمیم گیری و عملیاتی/ مدیریتی است. این مدل برای تحلیل آن دسته از اطلاعات منابع انسانی سودمند است که معمولا در ادارات پرسنلی تهیه و به کار گرفته می ‌شوند و باید در سطح راهبردی مورد استفاده قرار گیرند. این اطلاعات برای درک و تشخیص قابلیت‌ها و محدودیت‌های بسته‌های نرم افزاری نظام های کامپیوتری صنایع انسانی نیز سودمند است.

اطلاعات عملیاتی
از جمله انواع اطلاعات مورد استفاده در سطح عمیلاتی، به عنوان مثال عبارتند از:
• سوابق فردی برای نشان دادن افزایش تدریجی حقوق و مزایای شخص
• پیشینه شغل یا سوابق آموزشی
• یادداشتهای روزانه که استحقاق کارکنان را برای ارزیابی عملکرد یا افزایش حقوق نشان می‌دهد.
• فهرست‌هایی که استحقاق کارکنان را از نظر پاداش خدمات بلند مدت معین می‌کند.
• فهرست کارکنان واجد مهارت یا قابلیت‌هایی که برای یک پست خالی در نظر گرفته شده‌اند.
اطلاعات تاکتیکی
اطلاعات مورد نیاز مدیران منابع انسانی برای مقاصد تاکتیکی (مدبرانه) یا موید تصمیم گیری چنانکه باید به طور عام تعریف یا تدوین نشده است.
مدیران منابع انسانی آینده ساز به انواع اطلاعات نیاز بیشتری خواهند داشت.
اطلاعات به ویژه داده های کیفی و مستلزم قضاوتی نظیر میزان مطلوبیت متقاضیان گزینش شده را صرفا بعد از ملاحظه ارزیابی عملکرد گزارش ارتقاء مدت خدمت در سازمان و … می‌توان جمع آوری کرد. معمولا چنان اطلاعاتی به یک شیوه نظام مند جمع آوری یا تحلیل نمی‌شود.
نمونه دیگری از اطلاعات پشتوانه تصمیم گیری اطلاعاتی است که برای مقاصد تعیین الگوی حقوق و دستمزد و یافتن پاسخ برخی سوالات شرطی مورد استفاده قرار می‌‌گیرد.
اخیرا اینگونه مدلسازی مالی به گونه ای روز افزون برای هزینه بندی بسته های خرید خدمت کارکنان مورد استفاده قرار گرفته است.
در این سطح نظامهای کامپیوتری در فراهم ساختن اطلاعات به تاریج عملکرد بهتری پیدا می‌کنند و برای یک سیستم اطلاعات کامپیوتری ایجاد پیوند با یک بسته صفحه گستر استاندارد برای مقاصد مدلسازی کاری غیر متعارف به حساب نمی‌آید. برخی از نظام‌های کامپیوتری در بررسی‌های سالانه حقوق و دستمزد کمکهایی ارائه می‌دهند، هرچند این کمکها صرفا در قالب تهیه تجهیزات کلا روزامد صورت می‌گیرد که به رغم سودمندی در مقاصد مدیریتی بعنوان پشتوانه تصمیم گیری کارایی ندارد.
اطلاعات راهبردی
اطلاعات راهبردی سطحی است که نه تنها تهیه کنندگان سیستم های کامپیوتری منابع انسانی بلکه دست اندرکاران منابع انسانی هم کمتر به آن می پردازند و درک محدودی از آن دارند.
در حال حاضر اهمیت اطلاعات راهبردی منابع انسانی چنانکه باید شناخته نشده است و یا صرفا در برنامه ریزی نیروی انسانی مهم تلقی می شود.
این ادعا شاید نوعی انتقاد مستقیم از سیستم کامپیوتری تلقی شود اما مفهوم ضمنی بیان ویکنز این است هک داده های واقعی سخت نظام مند یا عینی مورد نیاز او وجود نداشته است تا بتواند راهبرد کارکنان و بنابراین راهبرد کسب و کار خود را ساماندهی کند.
تعیین اطلاعات راهبردی منابع انسانی
از نظر سهولت می‌توان اطلاعات راهبردی را به قرار زیر دسته بندی کرد:
– تعیین راهبرد کسب و کار
– تعیین راهبرد منابع انسانی
– اعمال راهبرد منابع انسانی

تدوین راهبرد کسب و کار
متخصصان راهبرد کسب و کار به درس گرفتن از اشتباهات گذشته خود پرداخته‌اند و اکنون بر آنند تا به هنگام تدوین راهبردها و پیامدهای آن بر منابع انسانی سازمان را نیز ارزیابی کنند. مدیر منابع انسانی می‌تواند با فراهم ساختن بینشهایی در ارتباطات با سوالات زیر حتی نقش آینده ساز‌تری را ایفا نماید:
1. در حال حاضر از نظر تعداد مهارتها و قابلیتها چه نوع افرادی در اختیار داریم؟
2. در حال حاضر عوامل پویای تاثیر گذار بر افراد سازمان از نظر نرخ های کارمند یابی ارتقا و جابجای کدامند؟
3. ساختار فرهنگ و ارزشهای موجود سازمان کدامند؟ آیا از رسالت کسب و کار حمایت می‌کنند یا فاقد کارایی هستند؟
4. چه تحولاتی در خارج از سازمان در شرف وقوع است که می تواند موقعیت فعلی یا آتی کارکنان ما را تحت تاثیر قرار دهد؟
موجودی فعل نیروی انسانی
در ارتباط با موجودی فعلی منابع انسانی سازمان فعالیت ارزیابی از کمیتع کیفیت و توان بلاقوه کارکنان موجود به چیزی فراتر از شمارش کمی تعداد افراد گروه های شغل گسترده نیاز دارد.

پویایی‌های موجود
ارزیابی منابع انسانی موجود صرفا نیمی از تصویر واقعیت است درک نحوه تغییر آن منابع و شرایط استخدامی آنان نیز مهم است چه درصدی از کارکنان در موقعیت‌های مختلف زیر قرار دارند:
– تامین نیرو از خارج
– ارتقاء یافته
– انتقال یافته
– در حال ترک خدمات
– در حال بازنشستگی
ساختار، فرهنگ، ارزشها
امروزه به برکت کتاب‌هایی که تا کنون انتشار یافته اهمیت فرهنگ و ارزشها در فرایند ارتقای توان رقابتی سازمان به خوبی شناخته شده است.
به هر حال شیوه‌ای که ما در این باره به کار گرفته‌ایم توصیف مشخصی از فرهنگ است زیرا تهیه فهرست کلیه ارشزها هنجارها و آداب و رسوم نامشخص تشکیل دهنده واحد اجتماعی، یعنی سازمان بسیار دشوار است.
* داده‌های حقیقی یا عینی
– منطق ساختار موجود
– تعداد سطوح مدیریتی
– حیطه‌های کنترل اعم از کوچکترین، بزرگترین یا حیطه متوسط
– ساختار جلسات رسمی و ارتباطات
– تعداد گروه‌های کاری ویژه فراوظیفه
– معیارهای روحیه کارمند چون جابجایی نیروی کار و غیبت
* داده‌های ذهنی
– الگوهای ارتباطات غیر رسمی
– طرز تلقی های کارکنان حاصل از نگرش سنجی‌ها و مصاحبه های گروه مورد نظر (آزمایشی
– طرز تلقی‌های کارکنان ترک خدمت کرده از طریق تحلیل مصاحبه های ترک خدمت آنها
– انجام بررسی مشتری داخلی برای ارزیابی سطوح خدمات داخلی
ارزیابی خارجی
تعیین راهبرد کسب و کار به یک معنا کلا در زمره ارزیابی‌های خارجی است. موفق‌ترین متخصصان راهبردهای کسب و کار هنگام گسترش و متحول ساختن کسب و کار خود مسائل جمعیت شناختی را مطمح نظر قرار داده اند.
دست اندکاران منابع انسانی بنابرسنت به ارزیابی نظام‌مند محیط خارجی مبادرت نکرده‌اند اگر چنین کرده بودند انفجار جمعیت به گونه‌ای غیر منتظره بروز نمی کرد. به هر حال برای پرورش و بار آوردن فارغ التحصیلان دانشگاهی 15 سال فرصت اقدام لازم است.
یک رویکرد سیستمی تحلیل عوامل خارجی در ارتباط با تاثیر آنها بر منابع انسانی سازمان تشکیل جلسات یورش فکری حتی الامکان با مشاوران خارجی و گروه نمونه ای از کارکنان از جمله فارغ التحصیلان جدید است. در این ارتباط چارچوب استیپ یا چارچوب تغییرات احتمالی می‌توان در حیطه های زیر را به کار گرفت:
• اجتماعی- حقوقی
• فن شناختی
• اقتصادی
• محیطی
• سیاسی
به چه افرادی نیازمندیم؟
سازمانهای واجد فرایند برنامه ریزی نیروی انسانی استوارتر در پاسخ به این سوال مشکل نخواهند داشت آنها برای برقراری بنیان بخش‌های مختلف و گروه بندیهای شغلی درست در دوره زمانی پنج تا ده سال و تحت سناریوهای رشد مختلف، از جمله رشد منفی پیشاپیش سیستم های طراحی شده‌ای خواهند داشت.
چه ساختار و فرهنگی مورد نیاز است؟
مساله نوع فرهنگی که سازمان برای تحقق رسالت کسب و کار خود بدان نیاز دارد نیز یک مساله تفکر تحلیلی است. این تفکر تحلیلی با بهره گیری از مواد جمع آوری شده از برسی‌های قبلی با دریافت اینکه آیا عناصر مختلف در پرتو راهبرد، باید یا نباید و اگر باید چگونه تغییر کنند و بالاخره با اندیشیدن درباره تاثیر احتمالی یک ساختار سازمانی تحول یافته بر فرهنگ صورت می‌گیرد.
اعمال راهبرد منابع انسانی
اعمال راهبرد دو جنبه دارد:
1. تسری راهبرد به اهداف و سیاست‌های مشخص منابع انسانی
2. تعیین عوامل مهم موفقیت و شاخص‌های اجرایی ملازم آنها برای نظارت بر موفقیت اهداف و سیاست‌ها در براوردن و تحقق راهبرد منابع انسانی و تکمیل راهبرد کسب و کار
جنبه نخست با اقدام فکری و تحلیلی دیگری سر و کار دارد که با تفکر مفاهیم ضمنی راهبرد و ماهیت سیاست‌های تحقق می‌یابد که باید مورد تغییر قرار گیرند. مهمتر اینکه سر و کار این جنبه بیشتر با تدوین برنامه کاری برای اعمال آن تغییرات است، تنها لازمه اطلاعاتی این فرایند احتمالا مرور و بازبینی فعالیت های مدیریت تحول پیشین، برای آموختن درسهایی از آن فعالیتها است.
جنبه دوم یا تعیین عوامل مهم موفقیت و تنظیم سیستم هایی برای نظارت بر آن عوامل نیز به همان اندازه جنبه اول اهمیت دارد اما در مرعض خطر مورد غفلت قرار گرفتن از سوی امور منابع انسانی است. معدود سازمانهایی هستند که در جهت تحقق اهداف مورد نظر خود آگاهانه اثرات سیاست‌های منابع انسانی خود را مورد توجه قرار می‌دهند.
یک استثنا برای فقدان نظارت بر سیاست نبود فرصت برابر [برای] استخدام است.

نقل قول باورها
واقعیت همان چیزی است که ما آن را درست تلقی می‌کنیم
آنچه را درست تلقی می کنیم چیزی است که به آن باور داریم
آنچه را باور داریم ادراکات ما مبتنی است
درک و دریافت ما به امور اشیایی بستگی دارد که در جستجوی آن هستیم
آنچه در جستجوی آن هستیم بستگی به ماهیت چیزی دارد که درباره آن فکر می‌کنیم
آنچه درباره آن فکر می‌کنیم بستگی به چیزی دارد که آن را درک و دریافت می‌کنیم
آنچه درک و دریافت می‌کنیم باورهای ما را معین می کند
باورهای ما معلوم می‌کند که چه چیزی را درست تلقی می‌کنیم
آنچه را که درست تلقی می‌کنیم واقعیت ما است

کاربرد
واژه پردازی
مدیریت کارمندیابی
برنامه ریزی جانشینی
برنامه ریزی نیروی انسانی
ارزشیابی شغل
مدیریت آموزش
مدلسازی حقوق و دستمزد/ صفحه گستر
زمان و حضور
گزارش نویس
سیستم اطلاعات مجری سطح
اداری
اداری و تاکتیکی
اداری و تاکتیکی
تاکتیکی و راهبردی
اداری
اداری و تاکتیکی
تاکتیکی
اداری و تاکتیکی
تاکتیکی، احتمالا راهبردی
تاکتیکی و راهبردی

Hits: 0