مدیریت منابع انسانی بخش دولتی: برنامه‌ای تحول
در دهه گذشته ابتکارات سیاستگذاری اعمال شده از سوی بخش دولتی، جو مدیریتی به شدت متحولی را به وجود آورده است. در بخش دولتی خصوصی سازی بسیاری از خدمات ایجاد تراست‌های خود گران خدمات بهداشت ملی، انتقلا واحدهای کاری پراکنده حکومت به نماندگی‌های اجرایی تحت ابتکارات گامهای بعدی مطرح شدن عرضه رقابتی الزامی در حکومتهای محلی، تدوین منشور شهروندان ودیگر تحولات به تدریج یک بازنگری جدی در عملیات مدیریت بر افراد- مدیریت منابع انسانی- را موجب شده است.
بستر (زمینه)
مفاهیم ضمنی سیاست اخیر دولت
ابتکارات همراه با موضوعات سیاستی اساسی تصویب و اعمال شده است. نظارت بر بخشی از چارچوب حمل و نقل منتفی گردیده است. خدمات آموزش و خدمات بهداشت ملی در حال اصلاح است. بازارهای داخلی ایجاد شده است. وظایف اجرایی ادارات دولتی در قالب نمایندگی‌ها مجددا گروه بندی می‌شود. پدیده رقابت به زمینه پیش بینی خدمات قدرتهای محلی کشانده شده است.
هشت شیوه عملکرد که در طی آن تاثیر این تحولات به روشنی در مدیریت منابع انسانی محسوس بوده است. آن هشت شیوه عبارتند از:
1- اعمال رویکرد مدیریتی بیشتر به طور عام
2- تعدیل سیستم ها و فرایندها
3- ایجاد روابط جدید
4- تعیین چارچوبهای جدید دستمزد و پاداش
5- محدود کردن نیروی کار و ساختار دهی مجدد متعاقب آن در سازمان
6- تاکید بر تامین کیفیت خدمت و توجهی فزاینده به مشتریان
7- اعمال صریح و روشن مدیریت تحول
8- ایجاد تغییرات فرهنگی در سازمان
اعمال رویکرد مدیریتی بیشتر
ایجاد شراهای آموزش کسب وکار مدیریت محلی ابتکارات مدارس دانشکده‌های پلی تکنیک از کتنرل قدرت محلی، ایجد اتحادیه خدمات بهداشت ملی و تخصیص بودجه‌ها به مشاغل و حرف کوچک و ایجاد نماندگی‌های اجرایی مستقل همه و همه نیروهای محرکه تحول در این حیطه‌ها بوده‌اند. فرایند انتقال صرف نظر از محل وقوع آن بدون زحمت اتفاق نیفتاده است.
در حکومتهای محلی کارشناسان ارشد در پرتو عصر بروز تحولات بی سابقه در دولت محلی به تدریج واقعیتهای مربوط به نقشهای جدید خود را کشف می کند. کارشناسان عمده آموزشی در پرتو توان جدید مدارس و دانشگاه‌ها برای تامین یا عدم تامین خدمات از حکومت مرکزی به ساختار دهی ادارات و بازاندیشی درباره پیش بینی خدمات و و ظایف خود می‌پردازند. در بخشهای دیگر شوراهای محلی گروه‌های کارکنان به تدریج واقعیتهای مربوط به مشتریان و موکلان و نقشهای طرف‌های قرارداد خود را کشف می‌کنند.
تاکید مجدد بر مسائل مدیریت، دقیقه در بخش دولتی و در توجه روز افزون به مولفه‌های زیر مشهود است.
– نقش مدیر اجرایی ارشد
– اعطای ختیارت به مدیر اجرایی ارشد
– رهبری در سازمانهای بخش دولتی
– ایجاد تیم‌ها ارشد کارآمد
– ایجاد یا ارتقای نقش مدیریت مالی
– تغییر جهت دادن از اداره امور به اعمال مدیریت، از الزام و تحمیل فرایندها و قوانین معین شده به اعملا دقت و شعور به خرج دادن
– تلفیق کامل فعالیت‌های عملیاتی با رسالتها و اهداف سازمان
– تفویض مسئویلت مدیریت منابع انسانی از سطح مرکزی به سوی صف
– ارزشیهابی سیتسمها و فرایندهی عملیاتی از نظر کارآیی، اثربخشی و ارزش دادن به پول،
– پیگیری مستمر کیفیت کو استانداردهای بالا و توجه به مشتری
– مدیریت فعال تعدیلات فرهنگی مربوط به دگرگون ساختن سازمنها از یک نوع ماهیت و موجودیت به ماهیت و موجودیتی متفاوت
تعدیل سیستمها و فرایندها
تحول عمده و احتمالا مهمترین تحول در سیستمها و فرایندها منبعث از سیاستهای اخیر دولت توجهی است که به جای درون دادها، بر برون دادها- عملکرد- معطوف می‌گردد. نوعی تغییر جهت از خدمات منحصرا تولید محور به سمت خدماتی بوده و هنوز هست که نیازهای مشتری را ملحوظ می‌دارد. معرفی منشور شهروندان تأکید بیشتری را به توجه بر برون دادهای بخش دولتی و کیفیت خدماتی نهاده است که بخش دولتی برای عامه مردم فراهم می کند.
نقش امور منابع انسانی به عنوان پیامد این تغییر چه به صورت متمرکز و چه از منظر عملکرد مدیران صف آن است که به کارکنانی که عادت به براوردن نیازهای سازمانهای بزرگ دیوانسالار نوعی احساس مسئولیت شخصی را نسبت به کارایی و الزام به جو پیشرفت القا نماید و در سطوح مدیریتی بالاتر امور منابع انسانی نقش ترغیب کارکنان ارشد برای انجام ارزیابی‌های دقیق را نیز بر عهده دارد. این ارزیابی‌ها نه فقط از شیوه انجام امور در شرایط موجود بلکه از علت انجام آنها و از نحوه تاثیر گذاری شیوه معمول برگیرندگان و مخاطبان نیز به عمل می‌آید.
چارچوبهای نوین نظام اجرت و پاداش
معیارهای اجرت و پاداش کارکنان در بخش دولتی نیز در حالی دگرگونی است:
• شیوه های نوین کار به وجود می‌آیند.
• نوعی تاکید و تمرکز کسب و کار پیرامون مقاصد و اهداف به روشنی بیان شده مطرح می‌شود.
• کیفیت برون داد به عنوان شخص اولیه عملکرد ایجاد می گردد.
• تحولات بعدی در سیستم ها و فرایندها شکل می گیرد.
کاهش نیروی کار و بازساختار دهی سازمانی
دلالتهای ضمنی راهبری کاهش تعداد نیروهای کار و تجدید ساختار سازمانهای کوچک از نظر مدیریت منابع انسانی عبارتند از:
• مشاوره و جایابی و جایگزینی کارکنان در خارج از سازمان
• برنامه ریزی و مذاکره با سازمانهای ذیربط و دیگر ارگانهای مالی مناسب برای کارکنان بازنشسته پیش از موعد یا اخراجی‌های مازاد بر نیاز
• تامین دوره‌های آموزشی پیش از بازنشستگی برای کارکنان
• شکل دهی مجدد سازمانهای کوچکتر
• ایجاد حفظ انگیزه و روحیه کارکنان ابقا شده در پستهای خود
تاکید بر تامین کیفیت خدمات و توجه بیشتر بر مشتری
اینک با نفوذ کلی و عبارت صریح مورد نظر منشور شهروند با تاکید بیشتری مواجه شده است. تصریحات مذکور عبارتند از:
– الزام و تعهد آشکار نسبت به کیفیت استانداردهای ارائه خدمات
– معیارهای روشن و مورد توافق برای اندازه گیری کیفیت
– حضور عینی روز افزون افراد درگیر در خدمات دولتی در کلیه سطوح
– الزام و تعهد روشن بخش دولتی نسبت به ایجاد جو پیشرفت مستمر
– وجود قصد آشکار بر بذل سعی افراد شاغل در بخش دولتی نسبت به هدایت فعالیت‌ها و ارائه خدمات به همشهریان
مدیریت تحول صریح
گروهی معتقدند که توجه و تاکید موجود بر مدیریت تحول حالتی از امپراتور و لباسهایش و اقدامی اندک فراتر از اقدامات همیشگی مدیران خوب است. برای مدیریت تحول صریح پنج خصیصه ضرور زیر را می توان برشمرد:
1- وجود درک و شناخت لازم در میان گروه مدیریت ارشد از ماهیت و خصیصه‌های تحولات جاری
2- تعیین اینکه سازمان رد همه ابعاد خود چگونه می‌خواهد بر آن تحولات از جمله فرهنگ سازمانی در حال تحول و مشخص کردن اقدامات لازم رسیدگی کند.
3- انتقال چشم انداز، مسیر راهبردی کار به همه کارکنان
4- اجرای برنامه‌های کاری
5- تشخیص اینکه تحول مورد لزوم در صدد دگرگون ساختن سازمان از موضع الف به موضع ب نیست بلکه در صدد تغییر آن از الف به موضعی انعطاف پذیر و حالت سازمان یادگیرنده است.
تغیر جهت فرهنگ سازمانی
موضوع فرهنگ سازمانی در بخش دولتی مساله آفرین است از یک سو آن را می‌توان موضوعی غیر قطعی، غیر ملموس، نه چندان مد روز و ساخته رفتار گرایان تلقی کرد که با واقعیتهای برآوردن هدفهای خزانه داری، تنظیم نخستین بار یک طرح کسب و کار تسلط بر مفاهیم صنعتی یک بازار داخلی یا مسئولیت پذیری برای مقادیر معتنابه بودجه دولتی حرف ا ندکی برای گفتن دارد.
هماند مدریت تحول درباره میزان پذیرش فرهنگهای سازمانی نسبت به تحول نیز بیش از یک دیدگاه وجود دارد. برخی معتقدند که تحول فرهنگی واقعی برای جایگزین شدن یک دهه یا بیشتر زمان می برد. به هر حال تحول فرهنگ یک سازمان هر مدت زمان که طول بکشد وظیفه‌ای است که مدیران ارشد بخش دولتی باید به آن بپردازند.
هدف سازمانی و شیوه‌ای قالبی کهنه در بخشهای دولتی و خصوصی
نیروی محرکه مدیریت سازمانها در بخش دولتی اساسا و از نظر محتوایی با نیروی محرکه مدیریت بخش خصوصی متفاوت است. در بخش اخیر (خصوصی) غالبا تمایل کلی به فراهم ساختن یک عایدی مطلوب بر سرمایه سرمایه گذاری شده یا عایدی یکسان برای مالک/ مالکان یا سهامداران است. بدون آن هیچ چیز دیگه نه کیفیت خدمت یا تولیدات، نه برتری مدیریت، نه نوآوری در طراحی یا ابتکار در تحقیق رواج و رونق ندارد. کل کسب و کار بدون سود آوری و قابلیت سوددهی در معرض تهدید است. برای سازمانهای بخش دولتی قضیه متفاوت است.
ویژگی‌های قالبی و کلیشه‌ای سازمانهای بخش خصوصی آنها را با خصوصی آنها را با خصیصه‌هایی از این دست معرفی کرده است:
– در اهداف خود ضرورتا غیر سیاسی هستند
– اقتدار آنها در ویژگی سودآوری آنها است.
– و با بروز تغیراتی در بازار به تغییر واداشته می‌شوند.
رفتار کلیشه‌ای سازمانهای بخش دولتی در گذشته تا حدودی تصویر آینه معکوسی از بخش خصوصی بوده است به عنوان سازمانهایی با هدف سیاسی تلقی می‌شوند و قدرت آنها در گروه تمایلاتشان برای رسیدن به نتایجی نه سودمدار، بلکه اجتماعی است. آنان معمولا تولید کنندگان خدمات انحصاری بوده و مشتریان ناگزیر گرفتر آنها هستند و در نتیجه سازمانهایی با ثبات و کمتر در مرعض تغییر تلقی می‌شوند.
محو شدن مرزهای بخش دولتی و خصوصی: موردی مستلزم تفکر جدی
ضرورت تفکر جدید در مدیریت منابع انسانی در بخش دولتی چهار برابر شده است:
1- تحولی که صورت گرفته است- آشتی بین بخش خصوصی و بخش دولتی- یک تحول مرحله ای است و بر تعداد کثیری از فرایندهای مدیریت تاثیر خواهد نهاد.
2- این تحول در حال روی دادن یک واقعیت است.
3- بسیاری از جنبه های تحول از مرزهای سیاسی حزبی فراتر می‌روند و بنابراین احتمال حذف آنها از دستور کار سیاسی تحت هر حکومت متفاوت دیگر ضعیف است
4- در بخش دولتی تحول سودمند فی نفسه یک تحول مطلوب است.
دستور کار برای تحول
در دستور کار مدیریت در این حیطه چهار وظیفه سطح بالا وجود دارد و آن جهار وظیفه با یکدیگر فرایند تشکیل می‌دهند. این وظایف عبارتند از:
1- درک و دریافت شرایط متحول و تنظیم واکنش سازمان نسبت به آن و تدوین یک چشم انداز.
2- در میان نهادن چشم انداز با دیگران اعم از خود سازمان، سهامداران و مشتریان
3- گوش دادن به سازمان، کشف نظرات افراد و کشف موانعی که از حصول به آن چشم انداز جلوگری می‌کنند.
4- اقدام برای رفع موانع توان بخشی افراد و تضمین انطباق و سازگاری بین چشم انداز و آنچه که عملا در سازمان روی می‌دهد.
درک شرایط متحول و تنظیم واکنش سازمان نسبت به آن و تدوین یک چشم انداز
این کار از وظایف مدیریت اجرایی و گروه مدیریت ارشد از جمله رئیس امور منابع انسانی است وظیفه آنها بررسی مستمر محیط خارجی است تا ضمن تفسیر آنچه که تاثیر آن محیط بر بستر عملیاتی سازمان تلقی می‌شود، سازمان را در تنظیم خود بر اساس آن تاثیر کمک کنند. این کار از نظر کارکنان ارشد سازمانهای بخش دولتی به معنمای تفسیر تاثیر سیاست سیزده سال گذشته حکومت و تاکید مناسب مجدد بر مقاصدع اهداف یا رسالت سازمان است فرایند کار با تعیین و تبیین ارزشهای سازمانی مناسب برای شرایط متحول نیز سر و کار دارد. اینها ممکن است الزامات مربوط به مشتریان، کارکنان، جامعه، اعتلای عمل فرایندهای کار اثر بخش و نوآوری و فرایند پیشرفت مستمری را مجسم کنند.
انتقال چشم انداز به سازمان، ذینفعان و مشتریان
کارکنان و استفاده کنندگان از خدمات دولتی، همچنین هیاتها مای نبت به تعبیین صریح این نکته مخیرند که سازمانهای بخش دولتی به چه چیزی باید دست یابند. مفهوم مشتری داخلی و مشتری خارجی مفاهیمی معتبرند و انتقال منظور و مقصود سازمانی برای هر دو گروه جزو لاینفک نقش گروه مدیریت ارشد در سازمانهای بخش دولتی به حساب می‌آید.
میزان مشارکت کارکنان در چارچوب بندی رسالت سازمان خودشان متفاوت است بخشی سازمانها قبل از تدوین یک بیانیه رسالت در سطحی گسترده به مشاوره با کارکنان خود مبادرت می‌کنند. برخی به آزمون عمق سنجی دیدگاه‌های کارکنان می‌پردازند.
با این حال صرف نظر از اینکه سازمان چگونه به این حالت برسد، انتقال بیانیه رسالت و بیانیه رزشهای سازمانی متضمن این نکته است که سازمان می‌خواهد در آینده چگونه باشد و چه چیزی را مهم تلقی می‌کند.
گوش سپردن به سازمان، به ذینفعان و به مشتریان
مدیریت سنتی، عملکرد کارکنان را در فواصل منظم و بر اساس شاخص های مشخص ارزشیابی می‌کند مدریت جدید در سازمان یادگیرنده به طور مستمر با گردآوری اطلاعات داخلی و خارجی با اقدام بر اساس آن اطلاعات به خواسته‌های سازمان،ذی نفعان و مشتریان گوش می‌سپارد. ابزار مورد استفاده در این گوش سپردن بر حسب ماهیت اطلاعات مورد جستجو متفاوت خواهد بود. مطالعات نگرش سنجی کارکنان می تواند فرهنگ سازمان مسائل انگیزشی و رویحه همچنین اثربخشی فرایندهای کرای خاص را مورد سنجش قرار دهد. بهترینهای گروه ها گروه‌های میان رشته‌ای و غیر سلسله مراتبی می توانند موجودیت‌های خاصی را مورد رسیدگی قرار دهد.
اقدام از میان برداشتن موانع، توامند ساختن افراد تضمین سازگاری و تطابق بین چشم انداز سازمان و آن چه عمل در سازمان روی می دهد.
با توجه به چارچوب تحولی که رئوس آن مطرح شد، امور مدیریت منابع انسانی، در صورت الزام به اجرای سهم مناسبی در آینده احتمالا خود از سه طریق زیر نیاز به تحول خواهد داشت:
1- امور مدیریت منابع انسانی باید به اهمیت نقش خود در تسهیل انتقلا و تحول واقف باشد. دریای تحول توصیف شده در بخش پیشین نه تنها تحولات در فرایندهای کار، بلکه تحولات اساسی در فرهنگ سازمانی را الزام آور خواهد ساخت. از آنجا که گروه‌های مدیریت ارشد ضمن توافق بر رسالتها و ارزشهای سازمانی راه خود را از طریق مذاکره مدیریت ارشد ضمن توافق بر رسالتها و ارزشهای سازمانی یک شبه پیش نخواهد آمد.
2- امور مدیریت منابع انسانی در جهت تحقق اهداف خود باید سازمانها را در حصول به منبع انسانی- کارکنان- مورد نیاز خود کمک کند.
3- دستیابی به وظایف چهارگانه مدیریت سطحی بالای توصیف شده در آغاز این بخش: درک و دریافت، در میان نهادن با دیگران، گوش دادن و اقدام- برای مدیریت شفاف تحول، تحول لفرهنگی و کاربرد موفقیت آمیز هر سیستم و فرایند جدید یا همه سیستم ها و فرایندها، یک پیش نیاز لازم و غیر قابل اجتناب است.
بنابراین امور منابع انسانی نمی تواند کار خود را به فهرست مدودی از عملیات پرسنلی رسمی منحصر کند به عبارت دیگر امور منابع کارکنان بخش ضروری و جزء غیر قابل اجتناب مدیریت راهبردی سازمان است و باید به مرکز سازمان انتقال یابد.
ابتکار مدیریت مایل برای قست اعظم بخش خصوصی و صد لبته در دولت مرکزی نیز چارچوب مدریت مالی مطلوبی را برقرار می‌کند. با اینحال چنانچه فرضیات اساسی تحول در جریان ادامه گسترش خود منحصرا به حجم و ارزش آن مربوط شود، این مخاطره وجود خواهد داشت که ارزش واقعی از دست برود و بنابراین بخش دولتی در جهتی کاملا مغایر با مسیر بخش خصوصی حرکت کند، بخشی که به گونه‌ای روز افزون بر ارزش و کیفیت خدمات مشتری تاکید دارد. منشور شهروندان ابتکاری است که برای تامین موازینه و عطف توجه به حمایت از مشتری و کیفیت در بخش دولتی طراحی شده است.
آنچه آن را آغاز می‌خوانیم اغلب یک پایان است و برای رسیدن به یک پایان باید از جایی شروع کرد پایان جایی است که ما از آنجا شروع می‌کنیم.
نوشته: مایکل آرمسترانگ
مترجمان: دکتر خدایار ابیلی – حسن موفقی
تلخیص: نیلوفر نصیری
Hits: 0
