گفتن اینکه راهبری نیروی محرک عملکرد است همانند آن است که به مدیران عامل بگوییم اکسیژن برای تنفس ضرورت دارد. هم‌اکنون بیش از 90 درصد از مدیران عامل برنامه‌هایی برای افزایش سرمایه‌گذاری در توسعه راهبری در دست اجرا دارند. چرا که آنها راهبری را مهم‌ترین موضوع سازمان‌ها در بحث سرمایه انسانی می‌بینند. حق با آنهاست. تحقیقات گسترده حاکی از آن است که راهبری نقشی حیاتی در سلامت سازمانی دارد که خود محرکی اصلی برای بازگشت سرمایه سهامداران قلمداد می‌شود.
یکی از پرسش‌های مهم و بی‌پاسخ‌مانده آن است که سازمان‌ها چه نوع رفتار راهبری را باید تشویق کنند. آیا راهبری آنقدر موضوعی داخلی است که تعاریف استاندارد و رویکردهای توسعه را برنمی‌تابد؟ آیا شرکت‌ها باید اولویت خود را بر مسائلی مانند الگوی نقش، تصمیم‌گیری سریع، تعریف چشم‌اندازها، و شکل‌دهی راهبرانی که در وفق دادن خود با شرایط مهارت دارند، قرار دهند؟ آیا آنها باید بر مزیت‌های ارتباطات مشتاقانه تاکید کنند؟ به خاطر فقدان هرگونه اجماع دانشگاهی یا اجرایی در پاسخ به این سوالات، برنامه‌های توسعه راهبری دامنه‌ای گسترده از موضوعات را می‌پوشانند و همین باعث می‌شود فقط 43 درصد از مدیران‌عامل از مفید بودن سرمایه‌گذاری خود در بخش آموزش راهبری اطمینان داشته باشند.
تازه‌ترین پژوهش مک کینزی نشان می‌دهد یک زیرمجموعه کوچک از مهارت‌های راهبری با موفقیت آن به ویژه در سطح راهبران خط مقدم ارتباط معناداری دارد. با استفاده از تجربیات عملی و ادبیات دانشگاهی مرتبط، این پژوهش به فهرست جامعی از ویژگی‌های خاص راهبری می‌رسد. سپس از 189 هزار نفر در 81 سازمان مختلف می‌خواهد تا بیان کنند برخی رفتارهای خاص راهبری تا چه اندازه در سازمان آنها کاربرد دارد. سرانجام این نمونه به سازمان‌های دارای عملکرد قوی و سازمان‌هایی با عملکرد ضعیف تقسیم می‌شود. نتایج پژوهش نشان می‌دهد سازمان‌های دارای تیم‌های راهبری قدرتمند، چهار مورد از رفتارها را به اجرا می‌گذارند که بیان‌کننده 89 درصد از واریانس تاثیرگذاری راهبری در سازمان‌های قوی و ضعیف است. این رفتارها عبارتند از:
1- حل موثر مسائل: پس از گردآوری، تحلیل و بررسی اطلاعات فرآیند حل مساله قبل از تصمیم‌گیری قرار می‌گیرد. انجام درست این فرآیند اهمیت زیادی دارد. چرا که کلیدی مهم در تصمیم‌گیری‌های اصلی و روزانه به شمار می‌رود.
2- عملکرد با جهت‌گیری به سمت نتایج قدرتمند: راهبری صرفاً تدوین و انتقال چشم‌انداز و تدوین اهداف نیست؛ بلکه پیگیری مداوم برای دستیابی به نتایج را نیز در بر دارد. راهبرانی که به سمت نتایج قدرتمند جهت‌گیری می‌کنند بر اهمیت کارایی و بهره‌وری تاکید دارند و کارهای دارای بالاترین ارزش را در اولویت قرار می‌دهند.
3- بررسی چشم‌اندازهای متفاوت: این خصلت در میان مدیرانی برجسته است که رویه‌های تاثیرگذار بر سازمان را پایش می‌کنند، تغییرات محیط را درک می‌کنند، کارکنان را تشویق می‌کنند. نظراتی ارائه می‌دهند که به بهبود عملکرد منجر می‌شود، و برای نگرانی‌های ذی‌نفعان وزن قائل می‌شوند. راهبرانی که از این جنبه عملکرد خوبی دارند عمدتاً تصمیم‌گیری‌های خود را بر مبنای تحلیل‌های دقیق قرار می‌دهند و از تعصبات اجتناب می‌ورزند.
4- حمایت از نظرات: راهبران حمایتگر احساس افراد دیگر را درک می‌کنند. با نشان دادن علاقه‌مندی و توجه خالصانه به افراد دور و بر، آنها اعتمادسازی می‌کنند و با الهام‌بخشی به همکاران به آنها در غلبه بر چالش‌ها یاری می‌رسانند. این راهبران برای تقویت کارایی سازمانی در کارهای گروهی مداخله می‌کنند، نگرانی‌های بی‌مورد درباره تهدیدهای خارجی را رفع می‌کنند، و نمی‌گذارند انرژی کارکنان صرف مشاجرات و درگیری‌های درون‌سازمانی شود.
نمی‌توان ادعا کرد که اختلاف‌نظر کشورها در مورد ویژگی‌های متمایزکننده راهبران بزرگ بر‌طرف می‌شود یا اینکه محیط اهمیتی ندارد. تجربه نشان می‌دهد موقعیت‌های تجاری مختلف اغلب نیازمند سبک‌های متفاوت راهبری هستند. اما اعتقاد بر این است که یافته‌های پژوهش اخیر به نوعی رفتار کلیدی در راهبری اشاره می‌کند که برای اکثر کشورها در جهان امروز کاربرد دارند. برای سازمان‌هایی که برای توسعه راهبران آینده خود سرمایه‌گذاری می‌کنند اولویت دادن به این چهار موضوع می‌تواند نقطه آغازین بسیار خوبی باشد.
Hits: 0
