وقتی 24 سالم بود پیشنهادهای رفتن به دانشگاه‌های هاروارد و برکلی را برای تحصیل در رشته معماری رد کرده و به جای آنها، یک شغل نجاری را در نانتاکت قبول کردم.
خانه‌ای که رویش کار می‌کردم متعلق به رییس یک شرکت چندملیتی معظم بود. بدون اینکه متوجه باشم وارد دنیای ساختوساز خیلی مدرن و لوکس شده بودم و در عرض دو سال تا حدی پیشرفت کردم که نظارت ساختوساز یک عمارت بزرگ در متراژ 2600 مترمربع در زمینی بالغ بر 18000 مترمربع به من سپرده شد. حدود 5 سال طول کشید تا یک شرکت ساختمانی راه‌اندازی کنم و در طول آن 5 سال یاد گرفتم که چگونه مدیریت کنم.
مطالب این مقاله، حاصل تجربیات مهمی است که در طول مدیریت یک شرکت ساختمانی کسب کرده و سپس آنها را با مباحث آکادمیک و نیز متد مدیریتی دنیای واقعی تلفیق کرده‌ام.
ما در دانشکده‌های مدیریت، مفاهیم گزینش و سازماندهی را تدریس می‌کنیم. این فرآیند، سازماندهی ترکیب صحیحی از نیروی انسانی با فرهنگ مشترک را دنبال می‌کند که بتوانند هدف مشترکی را تعقیب کنند. همچنین چگونگی استخدام و حفظ نیروها را آموزش می‌دهیم تا مطمئن شوید که ترکیب درست و متعادلی از استعدادها جذب شده است. در عین حال، این نکته نیز گوشزد می‌شود که در بعضی مواقع، برای اینکه این تعادل را بتوانید حفظ کنید باید بعضی از نیروهایتان را اخراج کنید.
زمانی که در دوره‌های MBA تدریس می‌کردم در مورد اخراج کردن با واژه‌های آکادمیک و سردی مانند «کوچک‌سازی»، «تعدیل» و غیره صحبت می‌کردیم، اما آیا تا به حال کسی را اخراج کرده‌اید؟ به عنوان رییس شرکت ساختمان‌سازی، این موضوع مهم‌ترین بخش کار من بود. واژه‌های فوق، شدت لازم را برای انتقال صلابت شما در زمانی که به چشمان یک نفر خیره می‌شوید تا بگویید او اخراج است، ندارند.
طرز فکر من زمانی عوض شد که 15 نفر را در عرض 12 ماه اخراج کردم. یکی از نجارها اشتباه بسیار پرهزینه‌ای را در بالکن یک اتاق خواب اصلی مرتکب شد. مچ نجار دوم را هنگامی که در حین کار مشغول نوشیدن نوشابه الکلی بود، گرفتم. سومی، نجاری بود که همیشه دیر سر کار می‌آمد و عملکردش ضعیف بود و افراد همگروه او همیشه از او شاکی بودند. آن روز در عرض 15 دقیقه هر سه نفر چک تسویه‌حسابشان را گرفتند و به آنها اعلام شد که باید شرکت را ترک کنند، اما به‌رغم وجود دلایل کاملا آشکار برای اخراج آنها، همچنان سرشار از شک و تردید بودم. بنابراین یکی از نجارهای مورد اعتماد خود به نام بنیامین را بعد از کار برای مشورت به اتاقم صدا کردم.
وقتی که او داخل اتاق شد من به یک باره همه احساساتم را بیرون ریختم. به او گفتم: «نمی‌دانم چند بار دیگر می‌توانم این کار را انجام دهم. من حتی مطمئن نیستم که آیا کار درست را انجام داده‌ام یا نه»؟
او جواب داد که «آندره تو مجبور بودی آن کار را انجام دهی، زیرا آنها صلاحیت لازم را برای انجام کارشان نداشتند.»
گفتم: «اما آنها حالا بیکار شدهاند و من نمی‌توانم درباره آنها فکر نکنم.»
بنیامین ضمن تایید گفت: «راست می‌گویی حالا چند نفر بیکار شدهاند و دیگر حقوق نخواهند گرفت، اما این امر در همه کارگاه‌های دیگر نیز در همه جای دنیا اتفاق می‌افتد. این مساله، اصلا تقصیر تو نیست.»
گفتم: «یعنی منظورت این است که من هیچ راه دیگری نداشتم و فقط کاری که باید انجام می‌شد را انجام داده‌ام»؟
پاسخ داد: «یه جورایی بله.»
این درد دل هم باعث نشد که احساس بهتری پیدا کنم. تصمیم اخراج این افراد را من گرفته بودم. اگر این کار را نکرده بودم آنها هنوز استخدام بودند. در فکر این بودم که نکند بقیه افرادم این ترس را داشته باشند که قصد دارم آنها را هم اخراج کنم؟
بنیامین ادامه داد که اندی «طوری رفتار می‌کنی که انگار تو این تصمیم را بدون دلیل و مستبدانه گرفته‌ای»؟
پاسخ دادم که این گونه فکر نمی‌کنم.
گفت: «تصمیم تو یک دلیل مشخص داشت. فکر نمی‌کنی افرادی که اخراج شدهاند این را می‌دانند؟ و آیا فکر نمی‌کنی که افرادی که هنوز سر کار هستند نیز این را می‌دانند؟»
گفتم: «بله همان طور فکر می‌کنم، اما دوست دارم بدانم آنها چطور به این قضیه نگاه می‌کنند»؟
پاسخ داد: «آنها کسی را می‌بینند که با جان و دل تلاش می‌کند تا استانداردهای لازم را در کارش حفظ کند. فکر کردن به افرادی که اخراج کردی را متوقف کن و روی افرادی که هنوز در استخدام تو هستند متمرکز شو. آنها واقعا استحقاق توجه تو را دارند.»
سخنرانی بنیامین نقطه عطفی بود که همچون آبی روی آتش عمل نمود و وجدان مرا راحت کرد. گفتن عبارت «تو اخراجی» همیشه مشکل و دردناک خواهد بود، اما این درد زمان کمتری باقی خواهد ماند اگر تمرکز ما روی کسانی باشد که هنوز هستند نه کسانی که ترک کرده‌اند.
نظریه من پس از آن نسبت به چگونگی ساختن گروه همکار معنای تازه‌ای به خود گرفت و تصور داشتن یک گروه مداوم و همیشگی کنار گذاشته شد و جایش را به عقیده داشتن یک گروه دائما در حال تکامل داد. این به آن معنا نیست که گفتن عبارت «تو اخراجی» دیگر دردآور نیست. در حقیقت این درد هرگز نباید از بین برود. شما دارید یک رابطه را قطع می‌کنید و با این کار سختی و تنگنا را برای یک نفر به ارمغان خواهید آورد، اما مجبورید که ببینید چرا و چگونه این کار را انجام می‌دهید و این کار چه عواقبی خواهد داشت. به این موضوع پی برده‌ام که بعضی مواقع همه می‌دانستند که یک نفر مجبور به رفتن است و منتظر این بودند که من او را اخراج کنم و با اخراج آن فرد، اعضای گروه هم احساس بهتری در مورد کار کردن برای من به دست می‌آوردند. می‌دیدند که من چه استانداردهای بالایی دارم و از اینکه آنها نیز از آن برخوردار بودند به خود می‌بالیدند. تا زمانی که همه گروه را در یک سطح با کیفیت بالا نگه می‌داشتم و وظیفه خود را با اخراج نیروهای ناکارآمد به خوبی ایفا می‌کردم گروه هم سخت‌تر و با مباهات بیشتری کار می‌کردند.
نکته کلیدی در اینجا، جا انداختن فرهنگ کیفیت و تعصب سازمانی است. من به عنوان رییس یک شرکت مسوول بنا نهادن آن فرهنگ هم با تصمیم‌گیری روی نحوه عضویت در آن و هم با وضع قوانینی برای تداوم آن بودم. این امر خیلی بالاتر از فرآیند رسمی استخدام و آموزش دادن قرار دارد.
نویسنده: آندره‌هافمن
مترجم: عاطفه کردگاری
منبع: Harvard Business review
Hits: 0
