غول تولید مواد غذایی فرانسه، دانون گروپ که برای مدت طولانی در بازار غذا و نوشیدنی چین پیشرو بوده است، به تازگی شاهد از دست دادن موقعیت خود در این بازار عظیم بوده است. دلیل آن نیز شکست هم‌پیمانی استراتژیک دانون با شرکت‌هانگژو واهاها گروپ است.
هم‌پیمانی با دانون در سال 1996 باعث شده واهاها به بازیگر اصلی در بازار آب معدنی و دیگر نوشیدنی‌های غیر‌الکلی در چین تبدیل شود، اما تا سال 2007 مناسبات این دو شرکت به گونه‌ای پیش رفت که واهاها، دانون را به خاطر ایجاد رقیب برای این شرکت، از طریق هم‌پیمانی با دیگر شرکت‌های محلی سرزنش می‌کرد.
از دیگر سو دانون نیز به علت استفاده از برند این شرکت توسط واهاها خارج از محدوده همکاری‌های مورد توافق دو شرکت از واهاها شکایت کرده بود. تا پایان سال 2009 اوضاع به گونه‌ای پیش رفت که دانون از هم‌پیمانی‌ای که سهم عمده فروش شرکت‌های فرانسوی در چین را از آن این شرکت کرده بود، کناره‌گیری کرد. رفتار ناشیانه دانون در این هم‌پیمانی، به از دست رفتن میلیاردها دلار برای این شرکت انجامید.
تحقیقات ما در مورد شیوه‌های ایجاد هم‌پیمانی بنگاه‌های اقتصادی نشان می‌دهد که این گونه رفتارهای غیر‌ساختار یافته در میان بنگاه‌های اقتصادی به شدت رایج است. امروزه اکثر بنگاه‌ها در پرتفولیوی شرکای خود به طور همزمان چندین بنگاه دیگر را به عنوان هم‌پیمان جای داده‌اند. تحقیقات نشان می‌دهد که این تعدد هم‌پیمانان برای بنگاه‌های اقتصادی امری دردسرساز است.
زمانی که یک بنگاه اقتصادی شریکی را به فهرست شرکای خود اضافه می‌کند، معمولا تمرکز اصلی بنگاه بر این است که شریک جدید به تنهایی چه مقدار ارزش برای بنگاه ایجاد خواهد کرد. بنگاه‌ها معمولا فراموش می‌کنند که یکی از مهم‌ترین عواملی که تعیین می‌کند هر شریک جدید چه مقدار ارزش ایجاد خواهد کرد، ترکیب کل شرکای بنگاه است.
به عبارت دیگر یک فرصت هم‌پیمانی که به تنهایی می‌تواند خلق ارزش بکند، لزوما برای یک پرتفولیوی هم‌پیمانان ارزش‌آفرین نخواهد بود. شکل‌گیری یک هم‌پیمانی جدید حتی ممکن است در مجموع باعث حرکتی شود که مخرب ارزش است. در واقع شکل‌گیری هم‌پیمانی‌هایی که باعث هم‌افزایی با دیگر هم‌پیمانان موجود در پرتفولیوی هم‌پیمانان می‌شود، اثر بسیار مثبت تری بر روی قیمت محصول شرکت دارد تا هم‌پیمانی‌هایی که پتانسیل خلق هم افزایی کمی دارند یا اصلا ندارند.
ما همچنین دریافتیم که بازار سرمایه به طور اتوماتیک شرکت‌هایی را که به هم‌پیمانی‌هایی که ایجاد تعارض می‌کنند وارد می‌شوند، جریمه می‌کند. چراکه بازار این شرکت‌های جدید با شرکت‌های موجود در پرتفولیو همپوشانی دارد. مشوق‌های ساختاری در بسیاری از شرکت‌ها باعث تقویت فرآیندی می‌شود که به فعالیت‌هایی می‌انجامد که ممکن است به یک واحد کسب‌وکار سود برساند، در حالی که به بقیه شرکت آسیب می‌رساند.
مشاهده این پدیده سه مساله را مطرح می‌کند. چرا شرکت‌ها در زمان شکل دهی هم‌پیمانی اینقدر بی‌توجه رفتار می‌کنند؟ موانع یک رویکرد استراتژیک تر برای ایجاد یک پرتفولیوی هم‌پیمانی اثربخش چیست و راه چاره چیست؟ یعنی سیستم‌ها و فرآیند‌هایی که باید سازمان‌ها داشته باشند تا آنها را قادر سازد ارزش پرتفولیوی هم‌پیمانانشان را بهینه کنند، چیست؟
شناسایی عوامل ضد بهره‌وری که شکل‌گیری هم‌پیمانی را منحرف می‌کنند، به ما اجازه می‌دهد که یک فرآیند تصمیم‌گیری جدید را که باعث می‌شود شرکت‌ها از رویکردی پر هرج و مرج به رویکردی هوشمندانه تر تغییر رویه دهند، ارائه کنیم. به ویژه این شرکت‌ها نباید هم‌پیمانانشان را به عنوان یک ماهیت جدا مدیریت کنند، بلکه باید توجه بیشتری به اینکه چطور شرکایشان با هم تعامل می‌کنند، داشته باشند.
دام‌های گسترش پرتفولیوی هم‌پیمانان
پرتفولیوهای هم‌پیمانی اغلب ناشی از این کنار هم جمع شدن چندین شرکت در طول زمان و به شکل تصادفی است. بیشتر هم‌پیمانی‌ها به شکل بی‌برنامه در پاسخ به امور کسب‌وکار شکل می‌گیرند.
در نتیجه یک بخش سازمان مثل یک واحد کسب‌وکار وارد شراکت‌هایی می‌شود که تنها منافع کوته‌بینانه و محدود خودش را برآورده کند و در نظر نمی‌گیرد که این شراکت چه اثراتی روی بخش‌های دیگر سازمان یا شرکت به شکل یک کل دارد. غافلگیر‌کننده نیست که تصمیمات شکل‌گیری هم‌پیمانی اغلب یک امر محلی است و هماهنگی بین واحدها در سازمان اغلب محدود است. این امر به این دلیل است که مسائل کسب‌وکار و بنابراین فرصت‌های شکل‌گیری هم‌پیمانی اغلب در واحدهای متفاوتی در سازمان رخ می‌دهند و کسانی که با این مسائل مواجهند، به ندرت افراد یکسانی هستند. امور مربوط به خلق یک هم‌پیمانی اغلب مدیران مختلف را که ممکن است به ندرت با هم تعامل داشته باشند، متاثر می‌کند. این امر به خصوص وقتی مشکل‌ساز می‌شود که تصمیم‌گیرندگان انحصارا روی شاخص‌های مربوط به مسائل کسب‌وکار محلی خودشان تمرکز کنند و اینکه این هم‌پیمانی چه تاثیری بر پرتفولیوی هم‌پیمانی شرکت می‌گذارد را نادیده می‌گیرند. شرکت‌ها، راه حل‌های جسته گریخته‌ای را پیاده می‌کنند که با مساله به عنوان بخشی از یک شرکت برخورد می‌کند، اما در حقیقت ممکن است دردسرهای جدیدی برای بخش‌های دیگر ایجاد کنند. نتیجه این کار اغلب یک شکست در خلق ارزش برای کل شرکت یا بدتر از آن تخریب کل شرکت خواهد بود.
مدیران واحدهای کسب‌وکار اغلب اهداف عملکرد شفافی دارند که به شکل ذاتی به موفقیت واحدهایشان مرتبط هستند. این امر منجر به اولویت یافتن نیازهای واحدهایشان بر نیاز کل شرکت می‌شود. تحقیقات آکادمیک هم نشان داده‌اند که مدیران، اغلب به شکل فرصت‌جویانه رفتار می‌کنند و از شکل‌گیری هم‌پیمانی‌ها به شکلی استفاده می‌کنند که آزادی عمل خود را بهبود بخشند.
ایجاد تناسب در هم‌پیمانی‌ها
شرکت‌ها چطور می‌توانند هم‌پیمانی‌هایی خلق کنند که نه تنها در سطح واحد کسب‌وکار ارزشمند باشند، بلکه بتوانند با هم برای ایجاد یک پرتفولیوی هم‌پیمانی یکپارچه، پرتفولیویی که بیش از مجموع ارزش‌های بخش‌های تشکیل‌دهنده آن خلق ارزش کند، همکاری کنند؟ یک بخش از جواب، داشتن یک دپارتمان در سطح سازمانی است که تمام فعالیت‌های مربوط به هم‌پیمانی را در میان تمام واحدهای چندگانه شرکت هماهنگ کند. چنین دپارتمانی برای تضمین اثربخشی کلی پرتفولیوی هم‌پیمانی حیاتی است. گرچه ایده‌ها برای هم‌پیمانی‌ها باید از واحدها بیاید، اما باید سازگاری کل پرتفولیو هم مورد آزمون قرار بگیرد تا تضمین شود ارزشی که خلق می‌شود، تنها مربوط به یک واحد و در نتیجه تلاش افراد خاص نیست، بلکه مربوط به سطح پرتفولیوی هم‌پیمانی است.
چنین دپارتمانی باید نتایج پرتفولیو را در حالی که در طول زمان تکامل می‌یابد، دنبال کند و تعادلی بین حل مسائل واحد و اثربخشی کلی پرتفولیو برقرار کند. با این حال در دنیای واقع چنین واحدهایی به عنوان واحدهای هزینه‌بر در نظر گرفته می‌شوند و مدیران آنها عموما نفوذ کمی روی تصمیم‌گیرندگان عملیاتی دارند که این باعث ایجاد تعارض می‌شود.
سه عامل زیر می‌توانند به مدیران برای برخورد با این چالش کمک کنند:1) یک چارچوب هم‌پیمانی کسب‌وکار که هزینه‌ها و منافع را در سطح فردی و سطح پرتفولیوی هم‌پیمانی تحلیل در نظر بگیرد. 2) یک فرآیند تصمیم‌گیری یکپارچه و با قاعده که مدیران واحد و سطح سازمان را درگیر کند. 3) تعریف شفاف نقش‌ها و مسوولیت‌ها برای تمام بازیگران دخیل در تصمیم گیری.
تحلیل کلی سود و زیان
شرکت‌ها با درگیر شدن در هم‌پیمانی‌های استراتژیک هم سود می‌کنند و هم زیان. شرکت‌هایی که به شکل منطقی رفتار می‌کنند، تنها زمانی وارد هم‌پیمانی می‌شوند که برایشان خلق ارزش کند(یعنی زمانی که انتظار می‌رود منافع هم‌پیمانی سود از هزینه‌هایش بیشتر باشد).
اغلب هم‌پیمانی‌ها در کسب‌وکار تنها سودها و هزینه‌هایی را که برای یکی از هم‌پیمانان به تنهایی رخ می‌دهد، در نظر می‌گیرند. چنین ارزیابی سود و زیانی ممکن است گمراه‌کننده باشد. یک هم‌پیمان به تنهایی می‌تواند خلق ارزش کند، اما در تحلیل سطح پرتفولیو تصویر کل ممکن است کاملا متفاوت باشد؛ بنابراین شرکت‌ها برای ایجاد یک کسب‌وکار قوی باید دامنه وسیعی از سودها و هزینه‌های سطح فردی هم‌پیمانی و سطح پرتفولیوی آن را شناخته و به شکل کمی درآورند.
منافع و هزینه‌ها: منظر انفرادی
منافعی که در نظر گرفتن یک هم‌پیمان جدید به تنهایی ممکن است وجود داشته باشد به شرح زیر هستند:
- دستیابی به صرفه به مقیاس از طریق گرد هم آوردن سرمایه، دانش یا مهارت‌های یکسان
- دسترسی به سرمایه، دانش و مهارت‌های تکمیلی یک شریک
- دسترسی به مهارت‌های جدید
- کاهش رقابت در بازار و افزایش قدرت بازار
اما از این منظر هزینه‌هایی هم وجود دارد که هم‌پیمان جدید به تنهایی ایجاد می‌کند؛ مثل هزینه‌های شروع کار و هماهنگی و هزینه اینکه یک شریک در هم‌پیمانی از مهارت‌ها و دانش دیگران سوء‌استفاده کند.
منافع و هزینه‌ها: منظر پرتفولیو
منافعی که در نظر گرفتن یک هم‌پیمان جدید می‌تواند در سطح پرتفولیو ایجاد کند، به شرح زیر است:
- به اشتراک گذاشتن یا ترکیب مجدد دانش: سرمایه‌ها، دانش و مهارت‌های شریک جدید ممکن است توسط یک شریک کنونی مورد استفاده قرار گیرد یا با دانش هم‌پیمانان کنونی ترکیب شود تا یک محصول یا خدمت جدید خلق شود.
- تقویت ائتلاف موجود: هزینه‌ای که هم‌پیمان جدید در سطح پرتفولیو ایجاد می‌کند، می‌تواند تعارض با هم‌پیمانان کنونی باشد. این هزینه‌ها مربوط به ایجاد مجدد اعتماد و حسن نیت لازم در زمان ورود هم‌پیمان جدید است. این تعارض زمانی رخ می‌دهد که شریک جدید تهدیدی برای شرکای موجود محسوب می‌شود یا محصولاتشان همپوشانی دارد. این ممکن است باعث خروج شرکای کنونی و از دست رفتن منابع ارزشمند شرکت شود.
شکل‌دهی هوشمند هم‌پیمانی
تصمیمات بی‌نقص شکل‌گیری هم‌پیمانی نیاز به یک فرآیند تصمیم‌گیری یکپارچه دارند که شامل بازیگرانی در سطح کسب‌وکار و در سطح کل شرکت حاصله باشد. این فرآیند تضمین می‌کند که یک ارزیابی سیستماتیک سود و زیان در سطح هم‌پیمانی جدید و سطح پرتفولیوی هم‌پیمانی انجام شود. فاز اول چنین فرآیند تصمیمی باید رویکرد هم‌پیمانی فردی و فاز دوم نیز رویکرد پرتفولیوی هم‌پیمانی را اتخاذ کند. شرکت‌ها بهتر است فرصت‌های هم‌پیمانی را طبق مجموعه‌ای دقیق از معیارها ارزیابی کنند. شرکت‌ها با سیستماتیک کردن آنچه که تاکنون به شکل بی‌برنامه انجام می‌شده بهتر قادر خواهند بود اطمینان حاصل کنند شراکتی که در نظر دارند، بیشتر از ضرر، سود به همراه خواهد داشت.
یک گام حیاتی دیگر که شرکت‌ها برای منطقی کردن شکل‌گیری هم‌پیمانی باید بردارند، مشخص کردن شفاف نقش‌ها در فرآیند است. تصمیم‌گیری برای هم‌پیمانی در شرکت‌های با پرتفولیوی هم‌پیمانی کاری بسیار پیچیده است که نیاز به مشارکت وسیع بازیگران در سطح کسب‌وکار و کل شرکت دارد؛ بنابراین تمامی نقش‌ها و مسوولیت‌های هر فرد یا کمیته در فرآیند باید ثبت و در تمام سازمان به اشتراک گذاشته شود. تعریف شفاف فرآیند تصمیم و تدوین شفاف نقش‌ها به شرکت‌ها کمک می‌کند تصویری بزرگ‌تر داشته باشند و از افتادن در دام شکل‌دهی هم‌پیمانی‌هایی که از منظر یکی از کسب‌وکارها به نظر ارزش‌آفرین می‌آیند، اما ارزش منفی برای کل پرتفولیو ایجاد می‌کنند، جلوگیری کند.
Hits: 0
