در مورد کاوی که در مقاله گذشته در این صفحه چاپ شد، چالش‌های هیات‌مدیره شرکتی به نام آستار برای متقاعد کردن مدیر موفق و سالخورده این شرکت (بنت) به انتخاب جانشین برای خود را مطرح کردیم.
در زیر پاسخ کارشناسان را در این مورد می‌خوانیم.
سوال: به نظر شما کالوی و دیگر اعضای هیات‌مدیره با مساله جانشین‌پروری در سازمان آستار چه برخوردی باید داشته باشند؟
همان طور که در متن اشاره شده است، جانشین‌پروری یک تجربه بسیار شخصی برای مدیران است. مخصوصا برای موسسین سازمان‌ها و مدیرعامل‌های مسن که بعید است پس از این سمت دوباره بتوانند در جای دیگری به عنوان مدیرعامل مشغول به کار شوند. تصور بازنشستگی برای این مدیران (مدیرانی همانند بنت) بسیار ناراحت‌کننده است؛ چراکه برای آنها یادآور میرایی است و اینکه آنها دیگر پیر شدهاند و به زودی می‌میرند و دیگر به درد هیچ کاری نمی‌خورند. در اینجا به نظر می‌رسد بنت به جایی رسیده است که خودش را از نقشش جدایی‌ناپذیر می‌بیند و احساس می‌کند که در صورت از دست دادن شغلش دچار خلا روحی بزرگی می‌شود؛ بنابراین بحث در مورد جانشین پروری را مرتب موکول به زمانی دورتر و مناسب‌تر می‌کند.
هیات‌مدیره باید بنت را راضی به صحبت کردن در مورد جانشین‌پروری کند؛ اگرچه شاید او در حال حاضر قصد خروج از شرکت را نداشته باشد، ولی در هر حال باید برنامه‌های آینده‌اش را به سازمان اعلام کند. با توجه به اینکه به نظر می‌رسد مدیرعامل کنونی به هیچ وجه مایل به ترک جایگاهش نیست، هیات‌مدیره می‌تواند این سوال را از او بپرسد که «اگر تو احیانا تصادف کنی، چه بلایی سر سازمان می‌آید؟» مسلما جوابی که او می‌دهد، دوباره این خواهد بود که ترل جای مرا می‌گیرد که در مقابل، هیات مدیره می‌تواند پاسخ دهد که «خیر، ترل جانشین مناسبی برای تو نیست؛ چراکه او در بلندمدت قادر به هدایت سازمان نیست و تمام زحمات چندین ساله تو را بر باد خواهد داد».
سپس هیات‌مدیره باید به همراهی بنت توانایی‌ها، مهارت‌ها و دانش مورد نیاز برای یک جانشین مناسب و ابزار سنجش آن را ارزیابی کنند. این کار چند مزیت خواهد داشت. اول اینکه چون همه چیز از ابتدا تحت نظارت مستقیم بنت انجام می‌شود، او احساس می‌کند که نظرش برای سازمان مهم است و هنوز او است که رهبر سازمان است و اینکه جانشین آینده‌اش مطابق با معیارهای او انتخاب می‌شود.
دیگر اینکه مشخص کردن مهارت‌هایی که جانشین مناسب باید داشته باشد، به بنت ثابت می‌کند که ترل آنقدرها هم که فکر می‌کند فرد مناسبی برای جانشینی او نیست و اینکه جانشین مناسب باید پرورش یابد تا توانایی‌های لازم را به دست آورد. در نهایت اینکه ایجاد یک برنامه مدون برای پرورش جانشین به کاندیداهای احتمالی می‌فهماند که هیات‌مدیره مایل است مدیر عامل جدید را از درون خود سازمان انتخاب کند و اینکه درصدد استخدام مدیرعامل از خارج سازمان نیست. به این ترتیب آنها تلاش خود را افزایش می‌دهند و سعی می‌کنند توانایی‌های خود را بیشتر به نمایش بگذارند و به هیات‌مدیره این امکان را می‌دهند تا ارزیابی دقیق‌تری از توانایی‌های آنها به عمل آورد.
در طول تمام این فعالیت‌ها کالووی باید به عنوان رییس هیات‌مدیره بیشتر تلاش کند و عملکردی فعال‌تر از شکایت صرف از همکاری نکردن بنت داشته باشد. او باید هر جور شده بنت را راضی به همکاری کند و مانع تندروی‌ها یا کندروی‌ها در هیات‌مدیره شود.
همان طور که گفته شد، کاندیداهای جانشینی باید به هیات‌مدیره شناسانده شوند تا آنها ارزیابی دقیقی از میزان توانایی‌ها و مهارت‌های هر کاندیدا داشته باشند. این کار می‌تواند از طرق مختلفی انجام شود. برای مثال به هر کدام از کاندیداها یک هفته فرصت ایفای نقش مدیرعاملی زیر نظر بنت داده شود، در این صورت هم خود بنت احساس خواهد کرد که نمی‌خواهند او را کنار بگذارند و هم اینکه دیگر رقابت جاروجنجالی میان کاندیداها به راه نمی‌افتد و هیات مدیره هم فرصت ارزیابی و بررسی میزان شایستگی و توانایی‌های هر کاندیدا را در زمان عمل به دست می‌آورد یا اینکه می‌توان هر هفته یک شام گروهی میان اعضای هیات‌مدیره، بنت و کاندیداهای احتمالی برگزار کرد که منجر به افزایش احساس صمیمیت میان آنها خواهد شد؛ بنابراین آنها درک خواهند کرد که هدف مشترک همه آنها رشد و موفقیت روزافزون سازمان است.
در نهایت اینکه اعضای هیات‌مدیره باید دقت کنند که موفقیت‌های تمام برنامه‌هایشان در گروی نزدیک شدن آرام به بنت است؛ چراکه تیره شدن روابطشان با او به معنای جنجال کردن روزنامه‌ها و کاهش ارزش سهام سازمان و در نهایت ایجاد یک ذهنیت منفی از جانشین پروری در سازمان است؛ بحران بزرگی که معلوم نیست سازمان بتواند با موفقیت از آن خارج شود. در صورتی که مراحل بالا از همان اول برای بنت شرح داده شود، در این صورت او با علم به اینکه سازمان نمی‌خواهد او را به زور بازنشسته کند و اینکه او توانایی ریاست بر مدیرعامل را به دست خواهد آورد، کم‌کم مایل به همکاری می‌شود. بدین ترتیب بدون اینکه سازمان کوچک‌ترین آسیبی ببیند هم جانشین مناسب انتخاب می‌شود، هم بنت راضی می‌ماند و هم هیات‌مدیره به خواست خود می‌رسد.
مترجم: سریما نازاریان
منبع: HBR
Hits: 0
